Jeśli czytałeś kultową dla wielu książkę Blue Ocean Strategy, to pamiętasz zapewne dwa przykłady firm, które znalazły swój niebieski ocean, który dał im pole do niebotycznego rozwoju i wzrostów i na którym nie było konkurencji. Pierwsza firma to Yellow Tail, producent wina z USA. Druga to Cirque de Solei, firma która zredefiniowała granicę, definicję i wrażenia związane z wizytą w cyrku.

Przypomniało mi się o tym z dwóch powodów. Po pierwsze, byłem niedawno w Seattle i na jednej ze stacji benzynowych zauważyłem półkę z winem. 3 rodzaje wina, wszystkie Yellow Tail, żadnego innego. Do tego, przy okazji poprzedniej wizyty miałem okazję być na przedstawieniu la Nouba, Cirque de Solei. Trudno pisać o czymś, co jest nie-do-opisania, zatem poprzestanę na tym, że jest to fenomenalne przedstawienie i przeżycie, które jest trudne do porównania z czymkolwiek innym. Nic dziwnego, że o Cirque de Solei pisze się kejsy biznesowe.

Drugi powód, dla którego pomyślałem wczoraj o książce o niebieskim oceanie, to restauracja Next w Chicago. Tam nie byłem, ale natknąłem się w sieci na informacje o planowanym otwarciu tego nowego lokalu, który będzie… no cóż, trochę nietypowy. Dlaczego? Między innymi dlatego:

• Menu w restauracji będzie sezonowe. Przygotowywane podobnie tak jak poszczególne sezony np. w teatrach muzycznych, pod dany okres, bazując na krajach, regionach, okresach z historii, czy porach roku. To akurat samo w sobie nie jest jeszcze bardzo nietypowe, bo wiele restauracji menu zmienia. Może nie wiele, ale niektóre.
• Będą stałe ceny za kilka opcji menu. Płacisz określoną cenę, która jest zależna od aktualnie ?wystawianego? menu oraz od pory dnia. To też znajome, choć zwykle dotyczy napojów i zestawów lunchowych.
• Do restauracji będzie kupowało się… bilety. Tak jak na mecze, czy do teatru. W zależności od pory dnia, od samego dnia tygodnia i od zajmowanego miejsca ceny będą różne. Cena będzie zawierała wszystko w danym menu, czyli takie ?all inclusive?, łącznie z napiwkami.
• Podobnie jak np. na stadionach, do nabycia będzie karnet całoroczny. Na wszystkie wystawiane menu w określonym ulubionym miejscu. Karnet jest oczywiście tańszy niż bilety na poszczególne „show” zsumowane razem.
• Bilety będą do nabycia online. Dokładnie tak jak do teatru czy kina.

To nie wszystkie charakterystyki, więcej znajdziesz na stronie restauracji, która planuje swoje otwarcie na dniach. Trailer (!) dotyczący nowego przedsięwzięcia, poniżej:

Każdy z wymienionych wyżej czynników sam w sobie niekoniecznie jest innowacyjny. Część z nich pojedynczo spotkasz w niektórych jadłodajniach. Najbardziej kuszące wydaje mi się sezonowe menu oraz bilet all-inclusive, kupowany online, z wyborem miejsca do siedzenia. Oczywiście, że na koniec dnia bardzo ważna będzie jakość jedzenia. Można założyć, że będzie ona wysoka – restaurację rozkręcają właściciele jednego z najlepszych lokalów w mieście.

Dla mnie restauracja Next, to doskonały przykład błękitnego oceanu, zmiany krzywej wartości oferowanej klientom. Wydaje mi się, że do Next będą waliły tłumy, sam bym tam chętnie poszedł, gdyby była bliżej. Poza interesującym pomysłem biznesowym, to przy okazji dobry przykład nowoczesnego marketingu, który nie koncentruje się na reklamach telewizyjnych, czy prasowych, ale prowadzi do tego… że o restauracji Next piszą na blogach ;).

Jeśli będziesz w Chicago, odwiedź Next i napisz o swoich wrażeniach w komentarzach, ciekawe jak to wygląda w praktyce.

Dan Pink napisał książkę pt. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us„. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

• że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
• jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
• jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)

Kilkanaście dni temu miałem okazję obejrzeć wystąpienie Ricardo Vargasa podczas Konwentu HR. Ricardo jest jednym z najbardziej znanych konsultantów biznesowych w obszarze przywództwa i HR w Portugalii. Napisał kilka książek, otrzymał tytuł konsultanta roku w swoim kraju. Jest też bardzo inteligentnym i przyjemnym człowiekiem, o czym miałem okazję przekonać się już wielokrotnie.

Wystąpienie poświęcone było głównej specjalizacji Ricardo ? pracy z zespołami zarządzającymi. Kilka niezwykle ciekawych spostrzeżeń dotyczących zespołów zarządzających, na bazie tego wystąpienia, poniżej.

• XX wiek był czasem tworzenia i wdrażania w życie strategii. Wywodziła się ona zwykle z głowy i z wizji CEO. Zwykle jednej osoby. Tworzenie było czasochłonne, wdrażanie jeszcze bardziej. (To czas gwiazd, takich jak np. Jack Welch).
• Lata 2000-2010 to czas egzekucji. Dokładna długoterminowa strategia nadal miała znaczenie, ale ważniejsze zaczęło być jej szybkie wdrożenie, implementacja do działań firm. (Słynne ?execution? wspomnianego J. Welcha).
• Od 2010 mówimy bardziej o ciągłym i bieżącym tworzeniu strategii (crafting strategy). CEO jest powinien być nadal iskrą zapalną, ale w stosunku do XX w. zmieniają się dwie rzeczy. Po pierwsze ? wszystko wokół dzieje się tak szybko, że nie ma jednej długoterminowej drogi. Jest dzierganie i dostosowywanie się na bieżąco. Nie wyklucza to zdefiniowanego długoterminowego kierunku, ale momenty zastanowienia się i weryfikacji są częstsze niż dawniej. To co sprawdza się dzisiaj, może stać się bezużyteczne jutro. Prowadzi to wymogu drugiego: ważny zaczyna być zespół zarządzający, nie tylko sam CEO.
• Dla zarządów ma to fundamentalne znaczenie. W związku z szybkimi zmianami, istotne jest patrzenie na świat z różnych perspektyw. Spolegliwe przytakiwanie prezesowi niekoniecznie jest najlepszą opcją dla firmy. Bardziej konstruktywna będzie różnica opinii. I brak zgody. Twórcza dyskusja, merytoryczny konflikt. A zatem wskazana jest różnorodność i odmienność ludzi na szczytach hierarchii firmy.
• Wszystko to wymaga dojrzałości zespołu zarządzającego. Na poziomie jednostek, ale też całości. Umiejętności wspólnego podejmowania decyzji, zarządzania konfliktem, radzenia sobie z trudnościami.
• Potwierdzają to badania, które wskazują, że charakterystyki dojrzałych zespołów, czyli: umiejętność komunikacji i współpracy, są bezpośrednio powiązane z finansowymi rezultatami organizacji.

Jak jest zwykle na ?górze? organizacji? Różnie. Często jednoosobowo, nawet gdy jest zarząd. To CEO jest i tak ostatnią instancją. I ma rację. Często mówi się o tym, że decyzje są podejmowane wspólnie. Oznacza to w praktyce dyskusję i? potem nie zawsze wiadomo kto jest za co odpowiedzialny. Albo wracamy do punktu pierwszego ? CEO podejmuje decyzję / ma rację. Zwłaszcza w Polsce, gdzie mamy do czynienia z dużym dystansem władzy (to nasza cecha kulturowa). Zarząd firmy jest zwykle najgorzej pracującym zespołem w firmie. Często dotykają go dysfunkcje zespołowe o których pisze Lencioni. Śmiałe twierdzenie ? ale? to zwykle w ogóle nie jest zespół. Grupa silnych osobowości, z których każdy jest odpowiedzialny za swój kawałek. Dojście tak wysoko w organizacji wymaga zwykle nastawienia na siebie. Liczy się „ja”, nie „my”.

Przy podejmowaniu decyzji każdy patrzy przede wszystkim na wpływ rozwiązania na siebie i swój obszar. Spory są ? jak najbardziej. Daleko im jednak do efektywnych sporów o których mówił Ricardo. W popularnej klasyfikacji faz tworzenia zespołu (więcej choćby tutaj), zespół zarządzający nie wychodzi często poza fazę stormingu. Czyli burzy na drodze do efektywnej współpracy. Ta burza nie musi być wcale nawałnicą z piorunami, za to skutecznie uniemożliwia na dotarcie do ostatniej fazy (efektywna współpraca). Burza z fazy stormingu może być lekkim zachmurzeniem, ?nauczeniem? się siebie nawzajem, gdzie tak jak w rodzinie ? wiemy jak nie nacisnąć sobie na odcisk. I jakoś to będzie. I jakoś jest.

Ricardo słusznie zauważył, że efektywność i jakość pracy zespołu zarządzającego jest kluczowa dla organizacji i jej powodzenia. Pytanie ? na ile zarząd czy zespół zarządzający jest gotowy do pracy nad sobą. Na ile rozwiązania doradcze, szkoleniowe są aplikowane wszędzie, tylko nie na górze. No bo przecież? na górze nie ma czasu. ;)

W zeszłym tygodniu prowadziłem prezentację na konferencji branżowej. Oczywiście przygotowałem się solidnie, zrobiłem slajdy w stylu zen (więcej tutaj), charakteryzujące się czystym i przejrzystym designem, ilością tekstu ograniczoną do minimum (najbogatsze tekstowo slajdy miały po 12 słów, włącznie z opisem wykresu) i wysokiej jakości grafiką. Nie na slajdach jednak chcę się dziś skoncentrować, więc tylko przy okazji zaznaczę, że coraz bardziej przekonuję się do tej formy graficznej prezentacji i mocno ją polecam, aby zrobić dobre wrażenie i ułatwić zapamiętanie przesłania, zamiast uśpić słuchaczy ścianą tekstu i punktorów.

foto: sxc.hu

W czasie prezentacji ? tak jak zwykle staram się robić ? utrzymywałem stały kontakt z publicznością i spostrzegłem ciekawą rzecz. W kilku miejscach ? gdy schodziłem na tematy nieco oddalone od głównego nurtu prezentacji po pytaniach od widzów ? słuchacze na bieżąco sprawdzali w internecie pewne dyskutowane szczegóły i podawali dokładne informacje.

W czasach zanim internet trafił pod strzechy sal konferencyjnych, osoba prezentująca była zwykle jedyną osobą na sali, która miała pewną unikalną wiedzę. Rzadko zdarzało się, by ktoś mógł ? mówiąc kolokwialnie ? ?zagiąć? prowadzącego wykład. Dawało to swoisty komfort i poczucie bezpieczeństwa, choć trudno powiedzieć czy ktoś to doceniał w myśl słów wieszcza ?ile cię trzeba cenić, ten tylko się dowie, kto cię stracił?.

Teraz, gdy netbooki, wi-fi i karty modemowe stały się dostępne na każdą kieszeń, osoba prowadząca prezentację powinna zredefiniować swoją rolę. Już nie ma monopolu na wiedzę, stojąc przed audytorium i elaborując ?swój? temat. Monopol został złamany poprzez technologię, więc prowadząc prezentację trzeba już być przygotowanym na błyśnięcie czymś więcej.  To ?więcej? powinno być dla słuchacza wartością dodaną w stosunku do możliwości poczytania zawartości literatury fachowej i internetu na dany temat. Według mnie podstawowe zadania osoby prezentującej to:

• zawartość merytoryczna idealnie dopasowana do profilu słuchaczy i ich zainteresowań
• przykłady z praktyki, a nie tylko teoretyczne rozważania
• interakcja słuchaczy z prowadzącym (bo słuchacz zaangażowany lepiej zapamiętuje)
• sposób wykonania prezentacji (płynny, z dobrymi, przejrzystymi slajdami)

A jak wy uważacie?

Nieco ponad rok temu zastanawiałem się nad tym, jak recesja wpływa na efektywność studiów MBA ? oraz na samych studentów. Oto mamy tymczasem nowy ranking sporządzony przez tygodnik Economist. W czołówce wg Economista znajdziemy 3 programy z Europy (Hiszpania, Szwajcaria, Francja) i pozostałe 7 z Ameryki Północnej (jeden w Kanadzie). Niestety, na liście programów europejskich nie znajdziemy żadnego z Polski ani nawet z naszej części Europy.

Badanie zarobków absolwentów MBA wykazuje spadek zwrotu z inwestycji, szczególnie w przypadku programów europejskich. Średnia podstawowa płaca po studiach w Europie to 98 tys. USD, co oznacza 66% w stosunku do zarobków sprzed studiów. Dla programów w Ameryce Płn. analogiczna placa to 86 tys. USD (wzrost o 64%). Na uwagę zasługuje szczególnie paryski HEC z najwyższą średnią płacą absolwentów, wynoszącą 138 tys. USD rocznie.

Żeby jednak nie było tak różowo, z badań GMAC wynika, że tylko mniej niż połowa absolwentów programów MBA jest zadowolona ze swojej dalszej kariery zawodowej. Czyli należy na sprawę patrzeć zdroworozsądkowo ? MBA nie jest cudownym lekiem na za niskie naszym zdaniem zarobki, ale ścieżką, która może pomóc tym, którzy mają chęć do rozwoju, są gotowi do ciężkiej pracy na – i po ? studiach. i nie boją się podjąć ryzyka.