HR ma znaczenie - HR, kultura, efektywność osobista, zespołowa, organizacyjna. Praca i kariera. O tym jest ten blog.
  • Strona główna
  • Wywiady i artykuły
  • O autorze
  • Kontakt (i współpraca)
Strona główna
Wywiady i artykuły
O autorze
Kontakt (i współpraca)
HR ma znaczenie - HR, kultura, efektywność osobista, zespołowa, organizacyjna. Praca i kariera. O tym jest ten blog.
  • Strona główna
  • Wywiady i artykuły
  • O autorze
  • Kontakt (i współpraca)
Zespoły i praca zespołowa
Innowacyjność•Kultura•Trendy•Zarządzanie ludźmi•Zespoły i praca zespołowa

190. Innowacje precz. 6 prostych kroków.

19 lutego 2015 Paweł Wydymus 4 komentarze

Praktyczny poradnik jak zabić innowacyjność w firmie. Sprawdzone sposoby dla menedżerów najwyższego szczebla.

Od jakiegoś czasu światowa gospodarka pokazuje, że dobry pomysł i jego sprawna realizacja potrafią być więcej warte niż tak zwane rzeczowe aktywa trwałe, Kapitalizacja Apple, Microsoftu i im podobnych przebija większość tuzów starej gospodarki. Serca (i portfele) konsumentów zdobywają twórcy nowoczesnego oprogramowania i elektroniki konsumenckiej, o której jeszcze dekadę temu mało kto słyszał. Dropbox, Evernote, Whatsapp, płatności zbliżeniowe, parkowanie przez komórkę czy wreszcie Tesla nie mogłyby powstać, gdyby nie błyskotliwy pomysł, w który ktoś uwierzył, zbudował i skomercjalizował. Nic dziwnego, że znaczna część firm na świecie wciągnęła innowacyjność na swoje sztandary.

Rzecz w tym, że innowacyjności nie wystarczy zadeklarować przed akcjonariuszami i pracownikami, aby pojawiały się nowe wartościowe produkty a wycena firmy rosła. Co gorsza, są przypadki, że na sztandarach innowacje odmieniane są przez wszystkie przypadki, a w życiu codziennym można spotkać szereg działań niszczących innowacyjność w pracownikach. Ku przestrodze poniżej próbuję zebrać nieco przykładów praktycznych sposobów zaobserwowanych w polskich firmach. Sposoby te świetnie się sprawdzają w duszeniu pomysłowości pracowników, ich chęci do usprawniania działania firmy i w ogóle niweczą ochotę do wyrywania się przed szereg.

  1. Stara dobra biurokracja. Nic tak nie studzi zapału ludzi do nowych projektów jak konieczność wypełnienia dziesiątek stron wniosków, kart projektów, DCF-ek itp.
  2. Zachowanie dużego dystansu między pracownikami różnych poziomów zarządzania. W jego efekcie nie dochodzi np. do kontaktów pomiędzy szeregowymi specjalistami czy aparatowymi (na produkcji) a wyższą kadrą menedżerską. Istniałoby wtedy ryzyko, że pomysłowi pracownicy z dołu hierarchii mogliby się w nieocenzurowany sposób dzielić swoimi pomysłami i/lub problemami – z żyjącymi w świecie poważniejszych spraw menedżerami wysokiego szczebla. Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że takim kontaktom bardzo sprzyja wspólne jedzenie obiadów w niezobowiązującej atmosferze.
  3. Planowanie rocznego budżetu kosztów tak, żeby nie było żadnych rezerw. Jeśli jednak istnieje procedura zdobycia dodatkowych środków na nowe projekty, to należy ją tak utrudnić, aby była ona nierealna do przejścia. Najprościej wprowadzić wymóg pojawienia się innowatora na przynajmniej dwóch radach i jednym komitecie.Vide pkt. 1
  4. Dyrektor ds. Innowacji ściągnięty spoza firmy i branży. Na 90% nie uda mu się niczego wnieść do firmy. Co bardziej ambitne jednostki będą na tym stanowisku próbowały udowadniać, że są przydatne dla firmy poprzez głoszenie szumnych haseł, odbywanie niezliczonych spotkań i generalne robienie dobrego wrażenia osoby znającej nowoczesne technologie. Niechęć pracowników do obcego, nie znającego specyfiki branży dyrektora (?Patrz, jakie stanowisko dostał, chociaż pojęcia o biznesie nie ma?) jest gwarantowana. Ludzie, którzy już zrobili coś innowacyjnego dla firmy zostaną doskonale zdołowani, że zamiast im dać podwyżki i awanse, te spływają na ?nowego?.
  5. Brak uznania dla wyróżniających się pracowników. Człowiek jest istotą łaknącą pochwał. Nie dawajmy mu ich za rzucanie pomysłów i ich realizowanie, a z pewnością po jakimś czasie przestanie. Ewentualnie odejdzie i przeniesie się do jakiejś innej firmy, by tam zatruwać życie swoimi wyskokami. Zdarza się czasem pracownik, który ma dużą odporność na brak pochwał – to typ samomotywujący się. Na takich też jest sposób, choć bardziej pracochłonny. Jeśli taki pracownik coś zrobił i wydaje mu się, że odniósł sukces, szef natychmiast interweniuje mówiąc, że owszem, projekt ciekawy, ale niektóre elementy nie zostały zrobione tak jak trzeba. Może powiedzieć, że nie czuł się na bieżąco informowany o postępach projektu, albo że pracownik nie współpracował z którąś częścią organizacji, przez co powstał ferment w menedżmencie i politycznie będzie wstrzymać projekt.
  6. Bezgraniczna standaryzacja w imię cięcia kosztów. Często firmy są tak rozpędzone w dążeniu do cięcia kosztów, że zapominają o drugiej możliwości – zwiększaniu przychodów. To jednak z reguły trudno osiągnąć poprzez standaryzację, która nota bene jest zwyczajnie wygodna dla wielu osób. Zamiast ?tracić? czas na dyskusje, w kolejnym kraju wdrażamy system, który już mamy w innych krajach. Oszczędność czasu niewątpliwa, kosztów też. Czy maksymalizacja efektów biznesowych? Znam przypadki, że nie. Tyle, że bossów to nie obchodzi. Ma być wszędzie to samo i już.

Z pewnością powyższa lista nie jest kompletna. Jeśli znasz jakiś dobry sposób zabicia innowacyjności stosowany w Twojej albo zaprzyjaźnionej organizacji, napisz w komentarzu.

Udostępnij:
Książki•Zespoły i praca zespołowa

179. Death by meeting. Patrick Lencioni.

10 marca 2014 Michał Zaborek 2 komentarze

Dawno, dawno temu, gdy zaczynałem pracę w banku, powiedziałem na jednym ze spotkań bardzo mądre zdanie, że albo się pracuje, albo się spotyka. Niestety, nie byłem jego autorem, bo wypowiedział je Peter Drucker, komentując w ten sposób tony bezsensownych, nudnych i słabych jakościowo spotkań, których pełna jest każda firma.

10 lat i tysiące spotkań później, już taki mądry nie jestem. Chodziło za mną jednak ostatnio inne prześmiewcze powiedzenie: najlepsze spotkanie to to, które zostało odwołane. Sięgnąłem zatem po książkę Patricka Lencioniego “Death by meeting”. Lencioni to utalentowany powieściopisarz biznesowy, jego książki składają się najpierw z barwnej historii dotyczącej tematu, a potem z krótkiego podsumowania teoretycznego. Wcześniej pisałem o najbardziej znanym jego tytule – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.

Oto moje notatki i podsumowanie Death by meeting. Jedna uwaga – całość poniższych rozważań dotyczy zarządów i zespołów zarządzających. Przeniesienie baterii wskazówek na jakikolwiek inny zespół jest jak najbardziej możliwe, ale wymaga zdroworozsądkowego dopasowania do sytuacji i typu pracy. Książka jest też dostępna w języku polskim, pod tytułem “Efektywne spotkania biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu”.

Death-By-Meeting

Autor pisze o spotkaniach, jako o swego rodzaju paradoksie. Z jednej strony są krytyczne, zwłaszcza dla zespołów zarządzających, z drugiej, bardzo często są nieefektywne i nikt ich nie lubi. Sugeruje fundamentalną zmianę podejścia do zebrań, tak, aby były ciekawe i efektywne. Jednoznacznie też pisze o tym, że w myśleniu o usprawnieniu spotkań należy oderwać się od nowinek technologicznych, gadżetów, maili, agend, power-pointów, ustalanych na sztywno reguł zabierania głosu, itd. Wskazuje, że kluczowe jest nastawienie i zaangażowanie ludzi, którzy prowadzą zebrania i są ich uczestnikami, a nie nowoczesne technologie.

W większości firm są tylko dwa istotne wyzwania, związane ze spotkaniami. Tylko dwa… ale za to jakie:

  • po pierwsze: spotkania są nudne.
  • po drugie, jeszcze ważniejsze: spotkania są nieefektywne.

Ad. 1. Spotkania są nudne, bo brakuje w nich dramaturgii oraz konfliktów. Zamiast tego, ludzie koncentrują się na unikaniu (czasem za wszelką cenę) konfliktów i na zakończeniu spotkania na czas (bo często w planie jest kolejne spotkanie ;-)).

Ad. 2. Spotkania są nieefektywne, bo zwykle jest tylko jeden rodzaj spotkania: spotkanie. W ten sam sposób traktowane są najróżniejszego rodzaju zagadnienia – od bieżących, średnioterminowych, istotnych, nieistotnych, po strategiczne.

Potrzeba zatem dramaturgii, konfliktu oraz zróżnicowania typów spotkań.

Zacznijmy od dramaturgii. Najważniejszy element spotkania, tak jak na filmie, to pierwsze 10 minut. To na początku ludzie decydują o tym, czy się zaangażują, czy włączą swoją energię, czy raczej przełączą mózg na “tryb samolot”. Dalej, po starcie, szukamy ukrytego konfliktu.  Celem jest uwolnienie tego, co myślą ludzie – ale nie po to, aby dojść do konsensusu (ten jest niebezpieczny często i bardzo często niemożliwy, bo nawet jeśli ludzie się na niego zgadzają, to w głębi ducha myślą co innego). Celem zatem nie jest zgniły kompromis, ale finalnie – po wysłuchaniu wszystkich stron, po dyskusji na argumenty, lider zespołu powinien podjąć decyzję – na bazie dostępnych informacji.

I teraz klucz: gdy decyzja została podjęta, cały zespół powinien ją popierać. Nawet jeśli ktoś myślał inaczej. I właśnie dlatego warto mówić w czasie dyskusji to, co się myśli, a nie to, co wypadałoby powiedzieć, czy czego spodziewają się inni. Jak łatwo zauważyć, kluczowa jest tu rola lidera prowadzącego spotkanie – to on powinien szukać konfliktów i wydobywać je na światło dzienne. Tymczasem najczęściej konfliktów albo brak, albo lider prowadzi tak spotkanie, aby udowodnić wszystkim, że ma rację i chce przeforsować swoje rozwiązanie.

Lencioni proponuje, aby zespoły zarządzające spotykały się na kilku rodzajach spotkań:

  1. Codzienne odprawy, z rana. Nie więcej niż 5 minut. Krótka runda na temat tego, co u kogo słychać, na stojąco, niezależnie od liczby obecnych danego dnia.
  2. Taktyczne spotkania tygodniowe. Czas trwania: do godziny. Bez agendy. Zaczynają się od rundki (maksymalnie minuta dla każdego) na temat tego, kto nad czym pracuje – np. 3 najważniejsze rzeczy, nad którymi dana osoba koncentruje się w tym tygodniu. Podczas tych spotkań nie powinniśmy dotykać tematów strategicznych, bo nie ma i tak na nie wystarczająco czasu oraz jest trudno przerzucać swoją uwagę / wejść w kontekst, pomiędzy zagadnienia krótkoterminowe i długoterminowe. Jeśli pojawiają się jakieś strategiczne tematy (a pojawią się na pewno) – to powinny one być odłożone na spotkania strategiczne. Po rundce minutowej, następuje krótkie podsumowanie kluczowych wskaźników biznesowych (np. jak idzie sprzedaż). Dopiero potem ustalamy agendę – dlatego, że będzie ona częściowo wynikać z dwóch pierwszych aktywności na spotkaniu.
  3. Miesięczne spotkania strategiczne. 1-3 tematy. Trzy max. Te spotkania mają agendę i wymagają przygotowania się przed. Tematy na nie wpadają ze spotkań taktycznych. To, co różni to spotkanie od pozostałych, to czas – nie jest ściśle określony, Lencioni sugeruje zarezerwowanie sobie na niego 4 godzin, tak aby spotkanie mogło trwać od 2 do 4 godzin, w miarę potrzeb. Z założenia, to tu podejmowane są najważniejsze dla firmy decyzje, a te wymagają czasu. Wyzwaniem może być mała liczba tematów na to spotkanie – wtedy np. wybieramy w dyskusji lub głosowaniu najważniejsze 1-2-3 tematy, a kolejne pozostawiamy na inny moment. Jeśli pojawia się coś ważnego, strategicznego, co wymaga szybkiego działania, to receptą powinno być spotkanie strategiczne ad hoc, niezależnie od terminów miesięcznych. Co ciekawe, Lencioni sugeruje spotkania strategiczne nie rzadziej niż raz w miesiącu, z tego co wiem, wiele firm ma tu zwyczaj spotykania się rzadziej, np. raz na kwartał czy pół roku – liczba spraw jest wtedy bardzo duża i przez wiele istotnych zagadnień pędzi się, aby zdążyć na czas (koniec spotkania). To właśnie na spotkaniach strategicznych kwestia konfliktu jest kluczowa – musi być.
  4. Kwartalne spotkania wyjazdowe. 1-2 dniowe. Poświęcone gruntownemu przeglądowi realizacji strategii, konkurencji, otoczeniu firmy, przeglądowi ludzi, morale, atmosferze, satysfakcji klienta, wzajemnemu feedbackowi w zespole, etc…Wyzwaniem jest tu to, aby tego typu spotkania nie były wypełnione agendą, prezentacjami, raportami, od świtu do nocy. Skutkuje to zmęczeniem i brakiem refleksji i spojrzenia na firmę z oddali. Niebezpieczeństwem tego typu wyjazdu, jest usytuowanie miejsca daleko od biura, do którego trzeba długo podróżować. Wszelkie egzotyczne miejsca są niewskazane, jako że odciągają uwagę od celów spotkania, i wszyscy czekają tylko, aby część oficjalna się skończyła i zaczęła część rozrywkowa.

Lencioni wskazuje też na to, aby uczestnikami spotkań był tylko i wyłącznie zespół zarządzający – bez nawet jednej dodatkowej osoby, która zaburza dynamikę i proces grupowy. Zatem goście (z firmy, spoza firmy, poza ewentualnymi facylitatorami spotkania), są niewskazani.

No i na koniec – sam Lencioni pisze, że patrząc na taki plan działań, związany ze spotkaniami, liczba zebrań może wydawać się szaleństwem. Powraca pytanie: kiedy pracować? Jednak według autora, jeśli zespół zarządzający spotyka się według takiego klucza, ten rytm spotkań i ich efektywność powoduje duże oszczędności czasu w pracy zespołu zarządzającego oraz w organizacji. Oszczędności są na dodatkowych spotkaniach w podgrupach, niepotrzebnej komunikacji, niekończących się mailach, wyjaśnianiach, interakcji jeden na jeden pomiędzy uczestnikami zespołu. Jakość spotkań wpływa także na efektywność organizacji – sprawność zarządzających przekłada się na sukces firmy. I oczywiście za ewentualne porażki można obarczać konkurencję, rynek, złych pracowników, klientów – tyle, że to mydlenie oczu. Za firmę odpowiada zarząd, nie otoczenie. A na pracę zarządu jakość spotkań zespołu wpływa ogromnie.

No i kto z Was ma tak poustawiane spotkania? ;-)

 

Udostępnij:
Bez kategorii•Edukacja•Efektywność indywidualna•Książki•Psychologia•Zespoły i praca zespołowa

174. Uważaj na swoją siłę, by być bardziej efektywnym przywódcą

30 grudnia 2013 Paweł Wydymus Brak komentarzy

Dostałem ostatnio książkę o dość przewrotnym tytule – ?Uważaj na swoją siłę?. Autorzy – Bob Kaplan i Rob Kaiser – idą dalej niż większość twórców książek o liderach. Starają się bowiem wskazać, co może się wydarzyć jeśli liderzy zbyt często lub zbyt intensywnie korzystają ze swoich przywódczych umiejętności. Autorzy zaczynają od przykładowych problemów. Takich jak (zbyt) forsujące przywództwo blokujące innych pracowników przed wygłaszaniem i realizacją alternatywnych do lidera pomysłów. Ale też takich jak brak równowagi między przywództwem forsującym a aktywizującym, przejawiające się zwykle jako narzucanie swojej opinii pracownikom bez umiejętności przekonania ich do swojej wizji. Inna możliwość to brak równowagi między podejściem strategicznym a operacyjnym, objawiająca się na przykład w oderwaniu od rzeczywistości operacyjnej, by realizować śmiałą wizję strategiczną.

Następnie książka pokazuje nam, dlaczego umiarkowanie jest najwłaściwszą cechą w stosowaniu atrybutów przywództwa. Ta część jest mocno rozbudowana, porusza zarówno wątki psychologii lidera jak i pracy w zespole, wszystko okraszone przykładami osób, które autorzy mieli okazję poznać i wspierać.

Po przeczytaniu stwierdzam kilka rzeczy:

1. Główny temat książki jest ciekawy i nowatorski. Zwykle autorzy piszący o przywództwie koncentrują się na tym, jakie atrybuty są ważne i jak je wykształcić. A tymczasem tutaj ostrzeżenie o tym, że ich przedawkowanie bywa szkodliwe. Już w trakcie lektury pojawiała mi się myśl, że przecież nie jest to specjalne odkrycie – już starożytni wspominali w różnych kontekstach, że złoty środek jest optymalnym rozwiązaniem. No ale cóż, czasem tak bywa, że sprawy istotne są w gruncie rzeczy proste, ale dość trudno jest do nich dojść samemu.

2. Nie wróżę tej pozycji większego sukcesu rynkowego z dwóch powodów. Przede wszystkim wydaje mi się, że w Polsce mamy jeszcze niedobór cech liderów w menedżerach, wobec czego ich wykształcenie jest znacznie ważniejsze niż ich ograniczanie. W dodatku sporo osób posiadających te cechy przywódcze nie dopuści do siebie myśli, że pełne ich wykorzystywanie może zmniejszać ich efektywność jako przywódcy.

Tak czy inaczej, pozycja warta lektury dla tych, którzy chcą doskonalić swoje cechy lidera.

uwazaj_okladka

Udostępnij:
Efektywność indywidualna•Zespoły i praca zespołowa

156. Experiential learning o zapachu palonej gumy

10 czerwca 2013 Marek Hyla Brak komentarzy

Gdybym miał Was zapytać o przykład doskonałej pracy zespołowej…? A gdybym do tego ukierunkował Wasze myślenie prosząc o podanie jednocześnie przykładu sportu, który wymaga nie tylko najwyższej klasy koordynacji pomiędzy członkami zespołu, ale także siły, atletyzmu, szybkości oraz precyzji działania?

Ciekaw jestem w jakim kierunku podryfowało by Wasze myślenie… Jestem jednak przekonany, że stosunkowo niewiele osób wskazałoby… wyścigi samochodowe.

Nie jestem fanem wyścigów. Z tym jednak większym zaciekawieniem rozmawiałem z szefem zespołu serwisowego jednego z teamów NASCARa na konferencji Learning, która odbyła się w Orlando w 2006 roku.

Co robił szef teamu serwisowego na konferencji HRowej? Prezentował próbkę szkolenia…

Problemem zespołów serwisowych jest sezonowość ich pracy. Przez część roku, w którym wyścigi się nie odbywają zespoły te są bezproduktywne. Oczywiście ? wykorzystują ten czas do treningów i doskonalenia umiejętności. Mimo to mają go jeszcze sporo. Mając unikalne umiejętności pracy zespołowej część z teamów zbudowała wokół nich dedykowane biznesowi aktywności szkoleniowe skupione na rozwoju pracy zespołowej.

Na czym polegają te unikalne umiejętności? Popatrzmy na ten film:

Co robi na Was większe wrażenie? Umiejętność odkręcenia 5 nakrętek w czasie krótszym od jednej sekundy? Założenie jednym ruchem ręki ciężkiej opony na koło? Czy może cały ten balet, na który składa się kilkadziesiąt doskonale skoordynowanych działań, którego skutkiem jest obsługa samochodu wyścigowego w czasie małych kilkunastu sekund?

Szkolenia dla biznesu wprowadzają ludzi w ten świat. Osoby szkolone przebierane są w drelichy serwismanów. Przechodzą, krótki instruktaż dotyczący poszczególnych ról, zadań im przypisanych, aspektów bezpieczeństwa, etc. Stają się zespołem, którego celem ma być jak najsprawniejsza obsługa auta wyścigowego. A potem… ćwiczą, uczą się współpracy, doskonalą rutyny, uczą się komunikacji i kordynacji działań, bawią się…

Zobaczmy na tym filmie, jak to wygląda w praktyce tutaj.

Oczywiście ? praca z samochodem nie jest jedynym elementem warsztatu. Jest elementem najbardziej angażującym, zapadającym w pamięć, energetycznym, kinestetycznym, interpersonalnym. Warsztaty takie trwają zwykle pół dnia z czego pierwszą część spędza się przy aucie, a drugą w sali szkoleniowej, gdzie zbierane są doświadczenia osadzane w kontekście celu szkoleniowego (praca zespołowa, komunikacja, etc.).

Uczestnicy są zwykle zachwyceni taką formułą (jest znacznie ciekawsza i bardziej angażująca; na konferencji była dodatkowo osadzona w realiach rywalizacji, co często również jest wykorzystywane na warsztatach).

Z pewnością każdy uczestnik zapamięta to doświadczenie na znacznie dłużej niż typowy warsztat…

Wpisując do Google?a hasło ?PIT Crew? oraz ?PIT Crew business training? możecie znaleźć więcej informacji na ten temat. Poniżej dwa linki do szkoleń biznesowych opartych o tę koncepcję:

http://www.pit-now.com/corporate-training/

http://www.swspitcrew.com/pitcrew/

Udostępnij:
HR•Psychologia•Zarządzanie ludźmi•Zespoły i praca zespołowa

136. Pozytywny przykład z Bydgoszczy – uwierz w ludzi

6 maja 2012 Paweł Wydymus 1 komentarz

Pozytywnych przykładów w polskich mediach jak na lekarstwo. Zwłaszcza tych z zakresu zarządzania ludźmi. Tym bardziej cieszę się, gdy natrafiam na coś wartościowego i godnego uwagi. Jakiś czas temu pisałem o szefie zakładu komunikacji, który w wolnych chwilach wciela się w życie kontrolera biletów. Natomiast w zeszłym tygodniu trafiłem na jeszcze lepszy przykład, który pokazuje jak wiara w ludzi i powierzenie im odpowiedzialności nie tylko znacznie poprawawiło wyniki szpitala, ale i zwiększyło dostępność usług dla pacjentów.
Sam tekst znajdziecie tutaj, a ja skupię się na kilku zagadnieniach związanych z zarządzaniem.

Na początku naszej historii nowy dyrektor szpitala zerwał z niepisaną tradycją i zarządzanie sprawami administracyjnymi powierzył? pielęgniarkom. Prawdopodobnie doszedł do wniosku (jak się okazało po czasie – słusznego), że to właśnie one najlepiej wiedzą, na co dokładnie wydawane są każdego roku kwoty idące w dziesiątki milionów złotych. Do tej pory tradycyjnie zajmowali się tym lekarze. Punkty za odwagę i nieszablonowość. Następnie, gdy pojawiły się konflikty interesów między nowymi szefowymi administracji a ich koleżankami-pielęgniarkami, zdecydował o zupełnym rozdzieleniu funkcji – nowe szefowe przestały zajmować się dawnymi obowiązkami i były rozliczane już tylko z administracji.
Wiele z ex-pielęgniarek po otrzymaniu nowej roli zapisało się na kursy zarządzania. To świetne świadectwo ich zaangażowaniu oraz przyznania się do tego, że odrobina wiedzy teoretycznej nie zaszkodzi w nowej roli. Plus dla nich, bo nie każdemu łatwo przyznać się do braku widzy.
W ich pracy widać dowody na to, że w działalności szpitala na większą skalę pojawia się rachunek ekonomiczny. Np. liczenie opłacalności zakupu nowego sprzętu medycznego trudno mi sobie wyobrazić, gdyby decyzję podejmowała osoba mająca tego sprzętu używać.
Dodatkowo dzięki przeorganizowaniu procesów szpital może wykonać zabiegi dla większej ilości pacjentów niż do tej pory. Wystarczył taki prosty zabieg. A dzięki koordynacji zakupów między różnymi klinikami szpital uzyskuje kolejne oszczędności. W sumie to ponad 10 mln zł w stosunku do poprzedniego roku. Naprawdę nieźle!

źródło obrazka: sxc.hu

A co na to lekarze? Wygląda na to, że zadowoleni, bo mogą się skupić na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na leczeniu pacjentów, a nie na papierkowej robocie.

Podsumowując, Gazeta opisała bardzo dobry przykład zarządzania, w którym teoria jest potwierdzana przez praktykę, a dodatkowo są wymierne efekty finansowe. Ludzie, którym dano nową, ważną rolę, poważnie podchodzą do tematu, są bardziej zmotywowani i spełniają pokładane w nich nadzieje. W efekcie wszyscy są zadowoleni z poprawy w tak trudnym środowisku jak publiczna służba zdrowia. Da się? Da się!

Mam nadzieję, że po lekcje do bydgoskiego szpitala wybiorą się inni zarządzający zadłużonymi, generującymi olbrzymie koszty placówkami z kraju. Dla naszego wspólnego dobra. I dodatkowo podziękowania dla pani redaktor z Wyborczej – oby więcej pozytywnych przykładów w gazecie.

Udostępnij:
Page 1 of 51234»...Last »

Info o nowych wpisach

https://www.facebook.com/HR-ma-znaczenie-139469166081408/

O mnie


Nazywam się Michał Zaborek i od czasu do czasu piszę tu o trendach, biznesie, rozwoju ludzi, kulturze organizacyjnej, efektywności firm, zespołów i jednostek, o pracy i karierze. Zawodowo pełnię funkcję prezesa zarządu House of Skills, czołowej polskiej firmy doradczo szkoleniowej. To o czym tu pisze, w znakomitej większości po prostu mnie interesuje. :)

Archiwum bloga

Kategorie

  • Badania (32)
  • Bez kategorii (8)
  • Ciekawe firmy (2)
  • Ciekawe miejsca (38)
  • E-learning (8)
  • Edukacja (20)
  • Efektywność indywidualna (48)
  • HR (62)
  • Humor (7)
  • Inne (32)
  • Innowacyjność (17)
  • Kariera (14)
  • Książki (33)
  • Kultura (11)
  • Marketing (7)
  • Prezentacje (13)
  • Psychologia (12)
  • Sprzedaż (3)
  • Travels (3)
  • Trendy (65)
  • Wywiady (16)
  • Zarządzanie ludźmi (18)
  • Zespoły i praca zespołowa (22)

!Linki polskie

  • Aksamitna Arena
  • Na kawie
  • Osoby zasoby

Linki angielskie

  • Ben Casnocha
  • Ben Horowitz
  • Bob Sutton
  • BPS Research Digest
  • Elearnspace
  • Elliott Masie
  • Fistful of Talent
  • Freakonomics
  • Greg McKeown
  • Indexed
  • Marginal revolution
  • Penelope Trunk
  • Seth Godin
  • Study Hacks
  • TLNT

Popularne posty

120. Lumosity. Wytrenuj swój mózg.

30 sierpnia 2011

105. Po zdjęciach ich poznacie, czyli dobre foto do cv

28 marca 2011

92. Zespoły po polsku

8 grudnia 2010

81. Crowdspring w praktyce

11 września 2010

44. Blogi, które powinieneś dodać do ulubionych ? według Inc.com

16 listopada 2009

Tagi

360 Apple ben casnocha ciekawe blogi cv e-learning e-learning bootcamp e-learning w Polsce HR HR ma znaczenie Innowacje kariera konferencja kultura narodowa Marcin Konieczny Marek Hyla MBA Michał Zaborek motywacja naked company narzędzia web 2.0 ocena 360 ocena pracownicza praca zespołowa prezentacja Prezentacje psychologia pozytywna rekrutacja rozwój ludzi samorozwój spotkania studia studia MBA Tim Ferris Trendy trendy HR trendy na rynku szkoleń trendy szkoleniowe trendy w HR trendy w rozwoju ludzi trendy w rozwoju pracowników Web 2.0 Zarządzanie ludźmi zarządzanie zespołem życiorys

© 2020 copyright HR MA ZNACZENIE // Wszelkie prawa zastrzeżone