Jedne z najciekawszych przewidywań przyszłości na rynku HR prezentuje Josh Bersin. Pisałem już o jego trendach parę lat temu (2010 oraz 2011).

Na początek miks ogólnych wrażeń i aktualnych zjawisk, w wielkim świecie globalnego HR.

• Najważniejsze wyzwania wydają się niezmienne od lat: efektywność i rozwój przywództwa, zaangażowanie oraz budowanie kultury rozwoju (learning culture). Ale… jeśli spojrzymy głębiej, to dzieje się już całkiem sporo nowego.
• Technologia już nie przenika naszego życia zawodowego – ona jest wszędzie i będzie jeszcze „bardziej”. Dotyczy to także zarządzania ludźmi i ma na nie coraz mocniejszy wpływ.
• Pokolenia. W roku 2020, w skali globalnej generacja Millennialsów stanowić będzie 75% siły roboczej. Wraz ze zmianami technologicznymi, demografia wymusza rewolucję w sposobie pracy, zarządzania ludźmi i co za tym idzie – sposobie funkcjonowania HR w organizacji.
• Jeśli Twoja firma nie jest wspaniałym miejscem do pracy, to rynek, kandydaci i przyszli pracownicy dowiedzą się o tym bardzo szybko. Ale to nie wszystko – najlepsi ludzie odejdą pierwsi, w poszukiwaniu innej, lepszej organizacji…
• …co prowadzi do wniosku, że wojna o talenty się skończyła. Talenty wygrały. :-) (The war for talent is over – and talent won). Piękne zdanie nawiązujące do trendu sprzed lat (i popularnego terminu „wojna o talenty”).
• Josh Bersin we wstępie pisze o jeszcze jednej fundamentalnej zmianie. Nowoczesny HR to sieć naczyń połączonych, w których wszystko przenika wszystko. O ile kilka lat temu poszczególne systemy i tematy, którymi zajmował się HR były mocno niezależne i traktowane wycinkowo, to dzisiaj silnie się przenikają i współistnieją ze sobą.

Aktualne, najważniejsze wyzwania nowoczesnego HR prezentuje poniższy rysunek.

Jeszcze o przenikaniu. Bersin podaje taki przykład: co zrobić, aby przyspieszyć i podnieść jakość rekrutacji? Dawniej koncentrowałabyś się pewno na… szybkości i jakości rekrutacji, przyglądając się uważnie samemu procesowi pozyskiwania nowych ludzi do firmy. Dzisiaj? Zainwestuj czas / energię / zasoby w employer branding, zmierz i zweryfikuj kulturę organizacyjną, popraw komunikację (o wakatach, firmie, kulturze… do wewnątrz i na zewnątrz), podnieś poziom kompetencji rekruterów i menedżerów angażowanych w rekrutację, zbuduj atrakcyjne możliwości rozwoju… a wszystko to wpłynie na jakość i szybkość  rekrutacji.
Trudno powiedzieć, czy to jest trudniejsze zadanie. Na pewno inne, niż wycinkowe i oderwane od siebie projekty. Podejście holistyczne wydaje się sensowne – w świecie, gdzie bariery informacyjne dążą do zera, a ludzie chcą wiedzieć jak najwięcej, zanim zwiążą się z nowym pracodawcą.

Tyle ogólnych wniosków, a teraz trochę szczegółów, ale na wyrywki, jako że polecam całość.

Zaangażowanie

U Bersina, podobnie jak „w każdym innym raporcie o trendach” pojawia się zaangażowanie, jako temat palący i ważny w roku 2015. Istotniejsze jest tylko przywództwo. Ludzie są przeciążeni informacjami i pracą. Jak grzyby po deszczu pojawiają się programy rozładowywania stresu (programy jogi, relaksacji, mindfulness, itd.). Mimo, iż tego typu programy leczą skutki, nie przyczyny stresu, to ich pojawienie się jest symptomem dostrzegania problemu.

Łatwiej jest przyciągnąć ludzi do firmy, niż potem zmotywować i utrzymać ich (wysokie / początkowe) zaangażowanie. Jest wyzwanie, są też rozwiązania. Czeka nas zmiana po stronie podażowej, dostawców usług i narzędzi z obszaru zaangażowania. Staroświeckie badania poziomu zaangażowania i nastrojów pracowniczych odejdą do lamusa, a zastąpią je krótkie i natychmiastowe narzędzia przekazujące informacje na temat poziomu zaangażowania i zagadnień z nim związanych.

Cały temat zaangażowania jest oczywiście pochodną jakości przywództwa, a projektowanie rozwiązań wpływających na nie (zaangażowanie), powinno przenikać wszystkie inne działania z obszaru HR. Proste, nie? ;-)

Nowe podejście do ocen okresowych

Według jednego z badań Bersina, tylko 8% globalnych firm uważa że ich procesy oceny są warte czasu, który jest im poświęcany. Obraz klęski.

Na nieuchronne, nadchodzące zmiany w procesach oceniania wpływają:

• Rzesze młodych pracowników, którzy są bardziej nastawieni na rozwój i coaching, niż na odebranie suchej oceny i wysłuchanie co mogłoby być lepiej.
• Fakt, że wielu pracowników funkcjonuje w macierzy kilku menedżerów do których raportują (a nawet jeśli nie raportuję do kilku szefów, to duża część mojej pracy dzieje się w zespołach projektowych, w których nie ma mojego przełożonego).
• Wyniki badań psychologicznych, które wskazują na to, że koncentracja na liczbach i rankingach, bez mocnego pozytywnego feedbacku skutkuje obniżeniem wyników i zaangażowania.
• Przykłady firm (np. Motorola Solutions, Adobe), które po wyeliminowaniu formalnych procesów ocen… zaobserwowały wyraźną poprawę zaangażowania, niechcianych odejść i poprawę wydajności.

W rezultacie, ponad 70% badanych firm zamierza przemodelować procesy formalnych ocen pracowników. O kierunkach przemodelowania, poniżej.

• Jako punkt wyjścia potrzebna jest odpowiedź na mocne, filozoficzne pytanie „dlaczego to robimy?” – czyli po co nam ta ocena jest potrzebna (np. może być potrzebna z uwagi na gwałtowne zmiany w modelu biznesowym, konieczność odchudzenia kadry, poszukiwanie najlepszych talentów, nowe siatki płac, itd.)
• Gruntownej zmiany wymaga proces stawiania celów – w kierunku bardziej prostych (!), elastycznych, transparentnych celów i procesów, gdzie cele poszczególnych osób są komunikowane otoczeniu (transparentność).
• Oderwanie lub zmniejszenie wpływu wyników oceny okresowej na zmiany wynagrodzenia. Owe zmiany, stają się coraz bardziej pochodną wielu rzeczy, gdzie ocena jest tylko jedną ze składowych. Pozostałe to m. in. input od klientów, dostępność kompetencji na rynku (jak bardzo unikalna jesteś).
• Podobnie jak w przypadku zaangażowania, rynek zalewany jest nowymi graczami oferującymi szybkie, piękne, elastyczne narzędzia do przeprowadzania oceny pracowniczej w trybie ciągłym.

Nadmierne obciążenie pracowników

Jedno z badań Deloittle wskazuje, że 2/3 pracowników jest przytłoczona. Przytłacza: zalew informacji, zbyt duża ilość projektów, zbyt wiele spotkań, dostępność 24×7, nieustanne wysyłanie i sprawdzanie e-maili firmowych.

Wyzwanie brzmi zatem: jak sprawić, aby miejsce pracy było bardziej ludzkie (i-nie-przytłaczało). Pojawia się szereg działań, które maja zaradzić w/w przeciążeniom. Godziny pracy stają się bardziej elastyczne. Elastyczność dotyczy też miejsca pracy, coraz częściej firmy wprowadzają możliwość pracy zdalnej, w części wymiaru czasu pracy. Biura są projektowane w taki sposób, aby wspierały kreatywność, wymianę informacji i myśli (niekoniecznie chodzi o open-space, który jest nielubiany przez większość pracowników). Organizacje decydują się też na różnego rodzaju nietypowe akcje i programy, takie jak wspomniane wyżej lekcje jogi, mindfulness, dostępność do zdrowej żywności w kuchni, itd.

Pozornie, to podwyższanie kosztów funkcjonowania biura, ale badania wskazują, że im lepiej czujesz się w pracy, tym efektywniej pracujesz. Wszystko zatem ma swój cel (ekonomiczny ;)).

Świadome firmy próbują też „coś” zrobić z zalewem poczty elektronicznej. Jedna z metod to skrót NNTR, umieszczany na początku tytułu maila (No Need To Reply – czyli przeczytaj, ale nie odpowiadaj). Google np. proponuje zasady dotyczące poczty elektronicznej, mające zmniejszyć długość i ilość maili (krótko, bez dodatkowych osób na CC).

Kolejne dwa trendy w tym obszarze, to zmniejszanie wielkości zespołów (mniejszy zespół = mniej interakcji i niepotrzebnego szumu) oraz upraszczanie wszystkiego co się da (programy, interfejsy, zasady, ilości kompetencji do oceny – itd.).

Całość tej niezwykle interesującej publikacji możesz przeczytać tutaj. Do ściągnięcia po wypełnieniu formularza kontaktowego po prawej stronie.

Dostałem ostatnio książkę o dość przewrotnym tytule – ?Uważaj na swoją siłę?. Autorzy – Bob Kaplan i Rob Kaiser – idą dalej niż większość twórców książek o liderach. Starają się bowiem wskazać, co może się wydarzyć jeśli liderzy zbyt często lub zbyt intensywnie korzystają ze swoich przywódczych umiejętności. Autorzy zaczynają od przykładowych problemów. Takich jak (zbyt) forsujące przywództwo blokujące innych pracowników przed wygłaszaniem i realizacją alternatywnych do lidera pomysłów. Ale też takich jak brak równowagi między przywództwem forsującym a aktywizującym, przejawiające się zwykle jako narzucanie swojej opinii pracownikom bez umiejętności przekonania ich do swojej wizji. Inna możliwość to brak równowagi między podejściem strategicznym a operacyjnym, objawiająca się na przykład w oderwaniu od rzeczywistości operacyjnej, by realizować śmiałą wizję strategiczną.

Następnie książka pokazuje nam, dlaczego umiarkowanie jest najwłaściwszą cechą w stosowaniu atrybutów przywództwa. Ta część jest mocno rozbudowana, porusza zarówno wątki psychologii lidera jak i pracy w zespole, wszystko okraszone przykładami osób, które autorzy mieli okazję poznać i wspierać.

Po przeczytaniu stwierdzam kilka rzeczy:

1. Główny temat książki jest ciekawy i nowatorski. Zwykle autorzy piszący o przywództwie koncentrują się na tym, jakie atrybuty są ważne i jak je wykształcić. A tymczasem tutaj ostrzeżenie o tym, że ich przedawkowanie bywa szkodliwe. Już w trakcie lektury pojawiała mi się myśl, że przecież nie jest to specjalne odkrycie – już starożytni wspominali w różnych kontekstach, że złoty środek jest optymalnym rozwiązaniem. No ale cóż, czasem tak bywa, że sprawy istotne są w gruncie rzeczy proste, ale dość trudno jest do nich dojść samemu.

2. Nie wróżę tej pozycji większego sukcesu rynkowego z dwóch powodów. Przede wszystkim wydaje mi się, że w Polsce mamy jeszcze niedobór cech liderów w menedżerach, wobec czego ich wykształcenie jest znacznie ważniejsze niż ich ograniczanie. W dodatku sporo osób posiadających te cechy przywódcze nie dopuści do siebie myśli, że pełne ich wykorzystywanie może zmniejszać ich efektywność jako przywódcy.

Tak czy inaczej, pozycja warta lektury dla tych, którzy chcą doskonalić swoje cechy lidera.

Istnieje w świecie stereotyp, że lepszymi menedżerami są ekstrawertycy. Również przegląd najwyższych stanowisk korporacyjnych potwierdza fakt, że w znakomitej większości zajmują je ludzie o cechach ekstrawertycznych. Tymczasem w świetle ostatnich badań warto nad tematem się zastanowić.

W grudniowym Harvard Business Review możemy przeczytać o testach, które zostały przeprowadzone na dwa sposoby. Pierwszy polegał na zbadaniu 130 oddziałów amerykańskiej sieci pizzerii (a dokładniej ich kierowników i szeregowych pracowników) i ich zyskowności. Wyniki były następujące:

• jeśli pracownicy w danym oddziale nie wykazywali zbytniej proaktywności, ekstrawertyczny przywódca wpływał na zyski o 16% wyższe od średniej
• jeśli natomiast pracownicy mieli własne pomysły, to wtedy połączenie z ekstrawertycznym kierownikiem powodowało zyski o 14% niższe od średniej

Drugi eksperyment zrobiono na studentach, którzy w czteroosobowych grupach z jednym kierownikiem musieli przez 10 minut złożyć jak najwięcej t-shirtów. Odpowiednio sterowano zachowaniem kierowników (ach, ci przebiegli naukowcy) by część z nich zachowywała się ekstra- a część introwertycznie. I tutaj wynik jest bardziej jaskrawe – zespoły z proaktywnymi ?pracownikami?, którym dano introwertycznego szefa, uzyskiwały wynik o 28% lepszy od przeciętnego. Działo się tak dlatego, że kierownicy słuchali uwag i pomysłów swoich podwładnych, doceniali ich i motywowali do ciężkiej pracy. Gdy tymczasem menedżerowie ekstrawertyczni czuli się zagrożeni kreatywnością podwładnych i przez to nie uznawali ich pomysłów za wartościowe.

źródło: sxc.hu

Podsumowując, najlepsze są dwie mieszanki: introwertyczni szefowie i kreatywni pracownicy, a także ekstrawertyczni kierujący ludźmi, którymi trzeba mówić, co jest do zrobienia.

Za podesłanie artykułu podziękowania dla Adriana.

Właśnie skończyłem lekturę książki mojego wykładowcy ze studiów „Psychologia biznesu dla menedżerów” na ALK. Zarówno studia, jak i wykładowcy są na naprawdę wysokim poziomie, ale do rzeczy…

Dr Paweł Fortuna wraz z Małgorzatą Torój popełnili książkę o dość prostym i samowyjaśniającym tytule „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”. Pokazują w niej 12 grzechów głównych polskich (!) szefów. Wydawnictwo zawdzięcza swoją wysoką jakość temu, że autorzy od wielu lat praktykują na przeróżnych organizacjach ? mniej lub bardziej biznesowych. Wspominają spotykanych przez lata szefów, kierowników, dyrektorów, prezydentów miast itp., których spotkali na swej szkoleniowej ścieżce. Przekrój jest duży – od przypadków beznadziejnych, poprzez ciężkie lecz reformowalne, po te pozytywne i godne naśladownictwa.

 Każda z opisywanych wad jest dokładnie rozłożona na czynniki pierwsze, tak że nawet nie mając wykształcenia psychologicznego, człowiek (w domyśle: szef) może wyciągnąć właściwe wnioski.

12 złych cech, które autorzy zidentyfikowali jako główne problemy polskich szefów, to jednocześnie tytuły rozdziałów:

• szef poza zespołem
• brak charyzmy
• hiperkontrola
• tajemnice i plotki
• nieomylność i wszechwiedza
• bezkres obowiązków
• nierówne traktowanie
• problemy z docenianiem
• krytyka
• kłamstwo
• manipulacja
• przemoc

Co przesądza o wartości książki, to według mnie bardzo konkretne rady, które można zastosować po zdiagnozowaniu u siebie każdego z problemów. Zarówno wyjaśnienia problemów, jak i porad okraszone są nie tylko przykładamy z życia, ale też solidną podbudową metodologiczną ? od uznanych w psychologii teorii aż po rezultaty badań.

Książka powinna być lekturą obowiązkową dla każdej osoby, która na jakimś etapie swej drogi zawodowej zaczyna odpowiadać za podwładnych. Najlepiej na początku tej przygody, bo wiadomo, że złe nawyki trudno się wykorzenia. Życzę Wam przy lekturze, byście u siebie zdiagnozowali jak najmniej wad. Tylko bez oszukiwania.