Późną wiosną 2025 roku Harvard Business Impact opublikował wyniki trzeciej edycji globalnego badania dotyczącego przywództwa. Ankietę wypełniło ponad 1100 osób, głównie profesjonalistów L&D i HR oraz liderów/szefów funkcji z ponad 14 krajów. Prawie połowa respondentów pochodziła z firm zatrudniających ponad 20 000 osób – zatem Bardzo Dużych Korporacji Nadających Ton: HRowi, rozwojowi i „w ogóle”. Poza badaniami ilościowymi, przeprowadzono pogłębione badania jakościowe – badanie nie jest zatem quizem na LinkedInie ;-). Oto krótkie podsumowanie wyników i towarzyszącym im odkryć.

Główny przekaz, który wybija się na wstępie raportu brzmi: dziś rozwój przywództwa musi być szybki, elastyczny i zorientowany na przyszłość (fast, fluid, future‑focused -robi się z tego zgrabne 3F). Liderzy biznesu oczekują od L&D czegoś więcej niż teorii – chcą realnych, mierzalnych efektów w krótszym czasie. U-la-la.

25 lat temu, kiedy zaczynałem przygodę z HR i „biznesem”, w naszym pięknym kraju, dominującym hasłem było: firmy będą albo szybkie, albo martwe. Po dwóch dekadach nadal szybkość jest na topie. Tak wiem, tamto „szybko” i dzisiejsze „szybko”, to dwie różne prędkości. Mniej więcej tak różne jak moje wspomnienie z dzieciństwa, gdy jadąc na Mazury maluchem z przyczepką, tata szepnął konspiracyjnie „uwaga – jedziemy stówą”. Parę tygodni temu jadąc też na Mazury i też 100/godzinę musiałem odpowiedzieć na pytania moich dzieci „co się tak wleczemy” – jadąc bez przyczepki, za to z 4 rowerami na dachu, załadowanym pod korek, i jeszcze z dwoma kotami chodzącymi po wnętrzu. Wiem, nie wolno, ale nie mogliśmy już tysięcznego „miaaaau” wytrzymać. Zatem tamta stówa była bardzo szybka, a ta dzisiaj niezwykle powolna. Obiektywnie, obie prędkości były takie same.

Koniec dygresji, bo chyba nikt tu już nie dotarł. Wracamy do poważnych badań oraz na Harvard.

Z omawianego badania wynika, że 40% organizacji coraz bardziej stawia na kulturę gotowości na zmianę – nie tylko reagowania, ale także aktywnego poszukiwania i inicjowania zmiany. Widać z tego, że badanie jest robione na liderach i menedżerach. Z naszych trendów, badań i organicznego kontaktu z pracownikami i menedżerami średniego szczebla jasno wynika, że prawie wszyscy mamy serdecznie dość zmian. I raczej szukamy wysp stabilności i tego, co pozostanie niezmiennie. Wniosek z tej różnicy zdań jest chyba taki, że nie ma co oczekiwać spokoju – zmian będzie najprawdopodobniej tylko więcej i więcej. I oczywiście, będą wdrażane jeszcze szybciej. Sednem życia menedżera i lidera jest wszak zmiana. Zupełnie poważnie: zawirowania rynków, niepewność geopolityczna (słowo dekady: geopolityka) oraz AI powodują, że naprawdę nie ma wyjścia. Zmiany, szybciej.

Kolejny duży wniosek: 44% organizacji wzmacnia działania związane z upskillingiem i reskillingiem liderów, aby sprostać zmianom. Pisaliśmy o reskillingu w trendach. Wyzwaniem jest i będzie tu umiejętność przekazywania wiedzy, nabytej latami, która najczęściej jest ukryta i nieskodyfikowana. W obliczu odchodzenia doświadczonych osób na emeryturę, niedoboru pracowników na rynku, reskilling stanie się koniecznością dla wielu organizacji. 

Kolejny wniosek brzmi jak tytuł filmu z Brucem Willisem sprzed lat: speed to skill – czyli skracanie czasu od uruchomienia programu rozwojowego do momentu, w którym uczestnik zaczyna stosować umiejętności w praktyce. W programach L&D mniejsze znaczenie mają pasywne materiały, a większe – realistyczne, kontekstowe działania osadzone w rzeczywistości organizacyjnej, albo pozwalające na szybkie stosowanie w pracy.

Raport wskazuje też trzy strategiczne kierunki, które mają umożliwić osiągnięcie tych celów. Po pierwsze, AI jako katalizator uczenia – aż 55% organizacji widzi generatywną sztuczną inteligencję jako przyszłość rozwoju liderów. Po drugie, full‑immersion learning – zanurzenie uczestników w kontekście wyzwań, które są realne dla ich organizacji. Po trzecie, kompetencje wspierające (czy raczej, podstawowe), takie jak współpraca, przekazywanie wiedzy czy inteligencja emocjonalna – które działają jak mięśnie stabilizujące, umożliwiać będą skuteczne działanie AI.

Czy to wszystko nowe? Niekoniecznie, ale na pewno aktualne i mocno powiązane z definiowanymi wyzwaniami oraz tym, jak pracujemy w House of Skills od zarania dziejów gospodarki rynkowej w PL, czyli już ponad 30 lat. Dużo z tego, to wypisz wymaluj, doświadczenie, które zmienia i experiential learning, który stosujemy w naszej pracy od początku istnienia firmy. Mimo iż kanony przywództwa ulegają wyraźnym zmianom, to istotność uczenia i rozwoju menedżerów, pozostaje stała.

I, last but not least, w kontakście badania, trendów, rozwoju ludzi i nie tylko: od kilku tygodni nasza druga marka: www.e-learning.pl jest jedynym przedstawicielem Harvard Business Impact w Polsce – i ma swojej ofercie doskonałe rozwiązania digitalowe, wprost z Harvardu. Więcej – na stronach e-learningu.

Link do strony badania i raportu: https://www.harvardbusiness.org/insight/2025-global-leadership-development-study/

Kilka miesięcy temu miałem przyjemność przeprowadzić rozmowę z Scottem Blanchardem, prezesem Blancharda – jednej z najbardziej rozpoznawalnych firm szkoleniowych na świecie. Firma założona została kilkadziesiąt już lat temu przez Kena Blancharda, autora licznych książek, guru przywództwa i niezwykle inspirującego i ciepłego człowieka, którego spotykałem kilka razy, w ramach naszej współpracy (House of Skills jest jedynym przedstawicielem Blancharda w Polsce).

Scott jest synem Kena i od kilku lat prezesem firmy Blanchard. W rozmowie poruszamy szereg tematów istotnych dla każdego lidera i menedżera. Rozmawiamy między innymi o wyzwaniach związanych z zaufaniem, rozwoju ludzi, budowaniu kultury organizacyjnej opartej na przywództwie służebnym. Scott dzieli się także refleksjami na temat modelu przywództwa Blancharda oraz wyzwaniami, jakie serwuje nam dzisiejsza rzeczywistość. Przez dużą część rozmowy przewija się temat trendów w zarządzaniu i przywództwie – co się zmienia, a co pozostaje kanonem. Pod koniec wywiadu dyskutujemy o prowadzeniu firmy szkoleniowej, która oferuje swoje rozwiązania na całym świecie – Blanchard jest obecny w ponad 70 krajach.

Zachęcam do obejrzenia całego wywiadu, zapis poniżej, rozmowa po angielsku, z polskimi napisami. Jeśli interesuje Cię rozwój przywództwa, zarządzanie, budowanie zaangażowania w zespole – to nagranie jest dla Ciebie. ;-)

Dostałem ostatnio książkę o dość przewrotnym tytule – ?Uważaj na swoją siłę?. Autorzy – Bob Kaplan i Rob Kaiser – idą dalej niż większość twórców książek o liderach. Starają się bowiem wskazać, co może się wydarzyć jeśli liderzy zbyt często lub zbyt intensywnie korzystają ze swoich przywódczych umiejętności. Autorzy zaczynają od przykładowych problemów. Takich jak (zbyt) forsujące przywództwo blokujące innych pracowników przed wygłaszaniem i realizacją alternatywnych do lidera pomysłów. Ale też takich jak brak równowagi między przywództwem forsującym a aktywizującym, przejawiające się zwykle jako narzucanie swojej opinii pracownikom bez umiejętności przekonania ich do swojej wizji. Inna możliwość to brak równowagi między podejściem strategicznym a operacyjnym, objawiająca się na przykład w oderwaniu od rzeczywistości operacyjnej, by realizować śmiałą wizję strategiczną.

Następnie książka pokazuje nam, dlaczego umiarkowanie jest najwłaściwszą cechą w stosowaniu atrybutów przywództwa. Ta część jest mocno rozbudowana, porusza zarówno wątki psychologii lidera jak i pracy w zespole, wszystko okraszone przykładami osób, które autorzy mieli okazję poznać i wspierać.

Po przeczytaniu stwierdzam kilka rzeczy:

1. Główny temat książki jest ciekawy i nowatorski. Zwykle autorzy piszący o przywództwie koncentrują się na tym, jakie atrybuty są ważne i jak je wykształcić. A tymczasem tutaj ostrzeżenie o tym, że ich przedawkowanie bywa szkodliwe. Już w trakcie lektury pojawiała mi się myśl, że przecież nie jest to specjalne odkrycie – już starożytni wspominali w różnych kontekstach, że złoty środek jest optymalnym rozwiązaniem. No ale cóż, czasem tak bywa, że sprawy istotne są w gruncie rzeczy proste, ale dość trudno jest do nich dojść samemu.

2. Nie wróżę tej pozycji większego sukcesu rynkowego z dwóch powodów. Przede wszystkim wydaje mi się, że w Polsce mamy jeszcze niedobór cech liderów w menedżerach, wobec czego ich wykształcenie jest znacznie ważniejsze niż ich ograniczanie. W dodatku sporo osób posiadających te cechy przywódcze nie dopuści do siebie myśli, że pełne ich wykorzystywanie może zmniejszać ich efektywność jako przywódcy.

Tak czy inaczej, pozycja warta lektury dla tych, którzy chcą doskonalić swoje cechy lidera.

Trzy doskonałe wywiady Vadima Makarenko o przywództwie. Teksty pochodzą z Gazety Wyborczej.

1. Drugie życie generała – rozmowa z prezesem izraelskiej firmy farmaceutycznej TEVA, prowadzonej przez byłego wojskowego.
2. Co widać z okien prywatnego odrzutowca ? wywiad z prezesem i właścicielem SAS Institute, Jamesem Goodnightem.
3. Zacznij zmianę od człowieka w lustrze ? Brian Bacon, doradca prezesów.

O wywiadach opowiada autor, w poniższym filmiku:

Przeczytałem wszystkie trzy teksty jednym tchem. Są doskonałe, bo odnoszą się do praktyki. Polecam, w sam raz na weekend.