Tym razem ciekawostka.

W ramach eksperymentu, ale też mając na uwagę niekończącą się drogę każdej firmy na Ziemi ku większej efektywności, japoński gigant Hitachi, w jednym ze swoich magazynów zamienił człowieka na robota. Nie ma w tym nic dziwnego, co najmniej z dwóch powodów:
a) zamiana człowieka na robota nikogo już nie dziwi, zwłaszcza w świecie produkcji / logistyki,
b) wyższa efektywność to słowo wytrych i droga ku niej ważniejsza jest niż sam cel ;-).

Jednak przypadek o którym wspominam wzbudził zainteresowanie mediów na świecie, jako że dotyczy zamiany… szefa, na algorytm programu komputerowego. Innymi słowy, pracownicy dostali nowego przełożonego, którym jest komputer lub, jak to wszyscy piszący o temacie podchwycili – robot. Uhu. Roboty zastępują ludzi, już nie tylko jako pakowaczy pudełek, operatorów buldożerów, ale i jako szefów.

Sztuczna inteligencja (AI) rozdziela pracę i wydaje polecenia pracownikom magazynu, korzystając z ogromnego zbioru danych, analizy tych danych (big data), biorąc pod uwagę czynniki zewnętrzne (takie jak np. pogoda i jej wpływ na wydajność) i wewnętrzne. Ważnym elementem algorytmów jest przydzielanie zadań zgodnie z filozofią kaizen, czyli ciągłych usprawnień, analizując prototypy wprowadzanych poprawek – na ile poszczególne nowe pomysły działają – w oparciu o twarde dane, analizę przeszłości i porównywania aktualnej sytuacji z podobnymi w przeszłości, w zestawieniu z różnymi strategiami przydzielania zadań. Takie podejście pozostawia szefa-człowieka z założenia daleko z tyłu, o ile nie zachodzą nietypowe okoliczności.

W praktyce, przełożeni we wspomnianym magazynie mają do dyspozycji dwie opcje kierowania pracą: dotychczasową opartą na decyzjach ludzi oraz wzbogaconą o dane z systemu komputerowego. Użycie algorytmu oznacza włączenie się sztucznej inteligencji w projektowanie procesów i work-flow pracy, zatem końcowy odbiorca (pracownik) nie ma pojęcia o tym, że aktualna kolejność poszczególnych działań jest wytyczona mu przez program komputerowy.

Slogan obrazujący wizję Hitachi to „inspire the next” – w tym przypadku brzmi mocno w punkt.

Efekt zastosowania AI w planowaniu codziennej pracy, to wg Hitachi ośmioprocentowy wzrost produktywności w magazynie poddanym eksperymentowi. 8% dotyczy czasu realizacji pracy przez ludzi, bez szybszego działania, czy większego natężenia aktywności pracowników. Ciekawe, czy AI-szef wypuścił wszystkich 8% wcześniej do domu ;).

p.s.
O ile sieć jest pełna artykułów na ten temat, to niewiele mówi o konkretach. Najlepiej sięgnąć do źródeł: oto artykuł na stronach Hitachi, a dodatkowo tutaj jest dobry tekst, traktujący temat nieco głębiej, niż sensacyjnie brzmiące „komputer zamiast szefa”.

Praktyczny poradnik jak zabić innowacyjność w firmie. Sprawdzone sposoby dla menedżerów najwyższego szczebla.

Od jakiegoś czasu światowa gospodarka pokazuje, że dobry pomysł i jego sprawna realizacja potrafią być więcej warte niż tak zwane rzeczowe aktywa trwałe, Kapitalizacja Apple, Microsoftu i im podobnych przebija większość tuzów starej gospodarki. Serca (i portfele) konsumentów zdobywają twórcy nowoczesnego oprogramowania i elektroniki konsumenckiej, o której jeszcze dekadę temu mało kto słyszał. Dropbox, Evernote, Whatsapp, płatności zbliżeniowe, parkowanie przez komórkę czy wreszcie Tesla nie mogłyby powstać, gdyby nie błyskotliwy pomysł, w który ktoś uwierzył, zbudował i skomercjalizował. Nic dziwnego, że znaczna część firm na świecie wciągnęła innowacyjność na swoje sztandary.

Rzecz w tym, że innowacyjności nie wystarczy zadeklarować przed akcjonariuszami i pracownikami, aby pojawiały się nowe wartościowe produkty a wycena firmy rosła. Co gorsza, są przypadki, że na sztandarach innowacje odmieniane są przez wszystkie przypadki, a w życiu codziennym można spotkać szereg działań niszczących innowacyjność w pracownikach. Ku przestrodze poniżej próbuję zebrać nieco przykładów praktycznych sposobów zaobserwowanych w polskich firmach. Sposoby te świetnie się sprawdzają w duszeniu pomysłowości pracowników, ich chęci do usprawniania działania firmy i w ogóle niweczą ochotę do wyrywania się przed szereg.

1. Stara dobra biurokracja. Nic tak nie studzi zapału ludzi do nowych projektów jak konieczność wypełnienia dziesiątek stron wniosków, kart projektów, DCF-ek itp.
2. Zachowanie dużego dystansu między pracownikami różnych poziomów zarządzania. W jego efekcie nie dochodzi np. do kontaktów pomiędzy szeregowymi specjalistami czy aparatowymi (na produkcji) a wyższą kadrą menedżerską. Istniałoby wtedy ryzyko, że pomysłowi pracownicy z dołu hierarchii mogliby się w nieocenzurowany sposób dzielić swoimi pomysłami i/lub problemami – z żyjącymi w świecie poważniejszych spraw menedżerami wysokiego szczebla. Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że takim kontaktom bardzo sprzyja wspólne jedzenie obiadów w niezobowiązującej atmosferze.
3. Planowanie rocznego budżetu kosztów tak, żeby nie było żadnych rezerw. Jeśli jednak istnieje procedura zdobycia dodatkowych środków na nowe projekty, to należy ją tak utrudnić, aby była ona nierealna do przejścia. Najprościej wprowadzić wymóg pojawienia się innowatora na przynajmniej dwóch radach i jednym komitecie.Vide pkt. 1
4. Dyrektor ds. Innowacji ściągnięty spoza firmy i branży. Na 90% nie uda mu się niczego wnieść do firmy. Co bardziej ambitne jednostki będą na tym stanowisku próbowały udowadniać, że są przydatne dla firmy poprzez głoszenie szumnych haseł, odbywanie niezliczonych spotkań i generalne robienie dobrego wrażenia osoby znającej nowoczesne technologie. Niechęć pracowników do obcego, nie znającego specyfiki branży dyrektora (?Patrz, jakie stanowisko dostał, chociaż pojęcia o biznesie nie ma?) jest gwarantowana. Ludzie, którzy już zrobili coś innowacyjnego dla firmy zostaną doskonale zdołowani, że zamiast im dać podwyżki i awanse, te spływają na ?nowego?.
5. Brak uznania dla wyróżniających się pracowników. Człowiek jest istotą łaknącą pochwał. Nie dawajmy mu ich za rzucanie pomysłów i ich realizowanie, a z pewnością po jakimś czasie przestanie. Ewentualnie odejdzie i przeniesie się do jakiejś innej firmy, by tam zatruwać życie swoimi wyskokami. Zdarza się czasem pracownik, który ma dużą odporność na brak pochwał – to typ samomotywujący się. Na takich też jest sposób, choć bardziej pracochłonny. Jeśli taki pracownik coś zrobił i wydaje mu się, że odniósł sukces, szef natychmiast interweniuje mówiąc, że owszem, projekt ciekawy, ale niektóre elementy nie zostały zrobione tak jak trzeba. Może powiedzieć, że nie czuł się na bieżąco informowany o postępach projektu, albo że pracownik nie współpracował z którąś częścią organizacji, przez co powstał ferment w menedżmencie i politycznie będzie wstrzymać projekt.
6. Bezgraniczna standaryzacja w imię cięcia kosztów. Często firmy są tak rozpędzone w dążeniu do cięcia kosztów, że zapominają o drugiej możliwości – zwiększaniu przychodów. To jednak z reguły trudno osiągnąć poprzez standaryzację, która nota bene jest zwyczajnie wygodna dla wielu osób. Zamiast ?tracić? czas na dyskusje, w kolejnym kraju wdrażamy system, który już mamy w innych krajach. Oszczędność czasu niewątpliwa, kosztów też. Czy maksymalizacja efektów biznesowych? Znam przypadki, że nie. Tyle, że bossów to nie obchodzi. Ma być wszędzie to samo i już.

Z pewnością powyższa lista nie jest kompletna. Jeśli znasz jakiś dobry sposób zabicia innowacyjności stosowany w Twojej albo zaprzyjaźnionej organizacji, napisz w komentarzu.

Jednym z wielu wyzwań przewlekłej choroby dziecka jest brak możliwości uczestniczenia w zajęciach szkolnych. Po kilku miesiącach nieobecności rok szkolny jest w zasadzie stracony. Można, oczywiście, temu przeciwdziałać ucząc się z dzieckiem w domu, ściągając na miejsce rekonwalescencji nauczycieli, itd.

Ciekawym i innowacyjnym podejściem jest… wysłanie do szkoły wirtualnego reprezentanta dziecka – robota.

Wyobraź sobie, że  jesteś nauczycielem. W sali siedzi 19 dzieciaków i jeden robot. Robot ten jest połączony poprzez Internet z komputerem, przy którym sieci nieobecne na zajęciasz szkolnych dziecko przebywające właśnie w szpitalu. Prowadzisz zajęcia – robisz, krótki wykład, zadajesz dzieciakom ćwiczenia do wykonania, stymulujesz dyskusję. W miarę możliwości, obecności i sił dziecko przebywające w szpitalu może obserwować zajęcia, słuchać co dzieje się na sali lekcyjnej, a nawet w nich czynnie uczestniczyć. Możesz, poprzez jego wirtualnego reprezentanta, poprosić go o wypowiedź, zaangażować w ćwiczenie, dać możliwość zgłoszenia się do odpowiedzi. Możesz dać mu poczucie współuczestniczenia w zajęciach, bycia w grupie. Możesz na bieżąco stymulować go w rozwoju.

Tak właśnie działa projekt Avatar Kids, który działa w Szwajcarii. Majstruje przy nim wiele podmiotów z różnych branż (m.in. firmy technologiczna, telekomunikacyjna, zajmująca się robotyką, fundacje, etc.). O projekcie można przeczytać na witrynie Avatar Kids (po niemiecku).

Agata – dziękuję bardzo za inspirującego linka…

Właśnie czytam ciekawe podsumowanie z badania przeprowadzonego przez Masie Center na temat eBooków. Badanie przeprowadzono na sporej grupie (prawie 450) respondentów – głównie reprezentujących rynek amerykański.

Wnioski są, hmmm, dość ciekawe… Oto najważniejsze z nich:

1. Duża część respondentów (jest ich ponad 33%) określa terminem eBook zwykłego PDFa, z którym może zapoznać się przy pomocy komputera. Niemal 40% określa tym terminem treści, z którymi może zapoznać się przy pomocy urządzeń dostosowanych do obsługi książek elektronicznych (np. Kindle, Nook, itp.).
2. Ponad 2/3 organizacji wyraża średnie lub wysokie zainteresowanie wykorzystanie eBooków w uczeniu pracowników.
3. Powodów takiego zainteresowania jest wiele: zmniejszone koszty druku (65% respondentów), zmniejszone koszty aktualizacji treści (57%), redukcja kosztów dystrybucji książek (58%), możliwość podlinkowania treści do innych materiałów (72%), interaktywność (62%), możliwość umieszczania w e-książkach multimediów (65%).
4. Najczęstsze zastosowanie eBooków w szkoleniach? Rozwój przywództwa… (ponad 20% respondentów).
5. Najbardziej pożądanymi funkcjami eBooków są: możliwość dodawania treści do istniejących e-książek (53% respondentów), możliwość tworzenia „zszywek” eBooków (68%), możliwość umieszczania w eBooku komentarzy i komunikatów dla innych użytkowników (50%), dostosowanie eBooka do indywidualnych preferencji (50%), możliwość komunikacji eBooka z platformą szkoleniową (66%), możliwość łatwego dodawania elementów interaktywnych do eBooka (53%), możliwość wysyłania w modelu push notyfikacji o zmianach w eBooku (59%).
6. Respondenci wskazują przy tym, że są mocno nieusatysfakcjonowani z rezultatów korzystania z eBooków. Tylko opk. 13% jest zadowolonych, a kolejne 27% jest częściowo zadowolonych…

Konkluzja? Rynek eBooków to wciąż w dużej mierze rynek typowy dla tzw. innowacji 1.0. Jest to rynek kształtowany przez wyobrażenie eBooka jako typowej książki, tyle, że dostępnej na komputerze lub dedykowanym tej formule urządzeniu. Potrzebny jest kolejny krok… Krok w kierunku innowacji 2.0 – czyli twórczemu i kreatywnemu podejściu do stosowania tej formy rozwojowej. Co mogłoby dać impuls do tejże innowacji? Na przykład:

• umieszczanie w eBookach interaktywnych form znanych z e-szkoleń (quizy, kwestionariusze, ćwiczenia, testy),
• wbudowanie w eBooki mechanizmów budujących relacje między ich czytelnikami (możliwości notowania, komentowania, polecania, oceniania, wysyłania sobie fragmentów publikacji, etc.),
• wkomponowywanie eBooków w procesy rozwojowe – traktowanie ich nie tylko jako formę samorozwoju realizowanego poza godzinami pracy, ale także jako ważny komponent szerszego, sformalizowanego programu,
• skomunikowanie eBooków z platformami rozwojowych (LMS, LCMS) pozwalającymi na monitorowanie pracy osób szkolonych z eBookiem oraz z jego poszczególnymi częściami (np. umieszczonym w nim quizem),
• budowanie eBooków tak, aby dopasowywały się do indywidualnych preferencji, potrzeb i możliwości osób szkolonych pod względem zarówno formy, jak i treści.

Wygląda na to, że najwyższy już czas, aby przestać utożsamiać eBooka z PDFem i zacząć szukać w tej formule nowej wartości…

Nieszczęściem niemal każdej innowacji jest przenoszenie na nią cech tego, co znane i stosowane od lat. Wczesne kino odnoszono do rzeczywistych zdarzeń. Wczesne auta przyrównywało się do bryczek (tyle, że bardziej hałaśliwych i smrodzących – bo nawet niekoniecznie szybszych). Wczesne telefony komórkowe – do telefonów stacjonarnych (tyle, że cięższych, ale za to możliwych do noszenia ze sobą). Dopiero z czasem innowacja zaczyna kreować własny punkt odniesienia – budować rzeczywistą zmianę działania i myślenia. Popatrzcie jak zmienił świat pojazd – już nie bryczka z silnikiem, ale pojazd właśnie (komunikacja miejska, pojazdy bojowe, maszyny budowlane – to tylko kilka przykładów). Zwróćcie uwagę jak telefon komórkowy zmienił naszą rzeczywistość wychodząc w międzyczasie z walizki i chowając się do naszej kieszeni…

To samo nieszczęście dotknęło e-szkolenia (kursy e-learningowe, szkolenia e-learningowe – jak kto woli).

Czy wiecie jak kupuje się e-szkolenia? Na godziny… 100% zapytań ofertowych definiuje przedmiot zakupu albo jako produkt, który ma trwać X godzin, albo który ma zawierać Y ekranów.

Czy ma to jakieś uzasadnienie? Żadnego sensownego – z wyjątkiem tego, że branża HR jest przyzwyczajona do przelicznika „dni szkoleniowych” kupując usługi rozwoju pracowników przy wykorzystaniu form stacjonarnych (warsztaty, seminaria, gry symulacyjne, etc.).

Dlaczego taki przelicznik zwłaszcza w przypadku e-szkoleń nie ma sensu? Jest na to szereg argumentów…

1. …bo e-szkolenia i szkolenia tradycyjne to dwa różniące się między sobą procesy

E-szkolenia (w przeciwieństwie do stacjonarnych procesów rozwojowych) są mechanizmem indywidualnego uczenia się. Jest to również proces asynchroniczny – tzn. taki, który każdy realizuje w dowolnym czasie. To co jedna osoba przyswoi w 30 minut drugiej zajmie 2 godziny, trzeciej zaś w ogóle ten materiał nie będzie potrzebny. Sztuką projektanta e-szkolenia jest zbudować go tak, aby każda z powyższych osób znalazła w nim to, czego szuka. Jak jednak (kupując e-szkolenie „na godziny”) sensownie rozliczyć taki proces?

2. … bo się da to zrobić inaczej, zgrabniej

W przypadku e-szkoleń (w przeciwieństwie do szkoleń stacjonarnych) można zgrabnie kupować rezultat. Oczywiście – najprościej jest kupić rezultat na 1 lub 2 poziomie Kirkpatricka. Potrafię wyobrazić sobie sytuację zakupu e-szkolenia w modelu success fee (oddajemy do dyspozycji kilkuset pracownikom e-szkolenie z zakresu np. nowej procedury korporacyjnej, a wynagrodzenie uzależniamy od rezultatów na 2 poziomie). Oczywiście, hipotetycznie da się też to zrobić w stosunku do szkoleń tradycyjnych, ale trudno mi jakoś wyobrazić sobie firmę szkoleniową, która zgodzi się zrealizować 50 grup dwudniowego szkolenia w takim modelu rozliczeń…

3. … bo paradygmat „godzin e-szkoleń” niepotrzebnie podnosi koszty e-szkoleń

Gdyby zapytać klienta chcącego kupić e-szkolenie jakie cele chce zrealizować w ramach zamawianego, dwugodzinnego produktu można często dojść do wniosku, że da się te cele zrealizować w znacznie krótszym czasie (np. jednej godziny). Ponieważ jednak sformalizowano postępowanie konkursowe wokół czasu trwania e-szkolenia – trzeba te dwie godziny opracować. Jest sprawą oczywistą, że koszt opracowania takiego e-szkolenia będzie około dwukrotnie wyższy. To jednak tylko czubek góry lodowej niepotrzebnych kosztów po stronie klienta. Drugim, często znacznie wyższym jest czas niepotrzebnej konsumpcji takiego e-szkolenia. Gdy wyobrazimy sobie, że tę jedną, nadmiarową godzinę będzie musiało przejść 300 menedżerów; gdy policzymy koszty ich czasu pracy; gdy dodamy do tego utracone korzyści wynikające z mniejszej produktywności, to zobaczymy, że taka dodatkowa godzina można kosztować odbiorcę wiele dziesiątek tysięcy złotych.

Starajmy się myśleć o e-szkoleniach w innowacyjny sposób. Łammy schematy działów zakupów (ja wiem, że łatwiej jest skwantyfikować zakup łatwomierzalnego produktu opisując liczbę ekranów i stanów ekranów na elemencie interaktywnym, ale czy naprawdę o to w pracy HRowca chodzi?). Skupmy się na tym, co do przestrzeni rozwoju ludzi wnosi wartość (rezultat, zmiana, nowa kompetencja), a nie na pozornych kwantyfikatorach produktu szkoleniowego.