W poprzednim poście pisałem o tym, że w dzisiejszych czasach firmy są nagie. Rekruterzy coraz częściej w procesach rekrutacji stykają się z kandydatami, którzy mają silne przekonanie o tym, że chcą pracować właśnie w tej, a nie innej firmie. Za tym przekonaniem stoi dobrze zrobiony przez kandydatów przegląd tego, jak naprawdę jest w środku, co mówią pracownicy i jakie realne wartości firma stosuje w działaniu (nie mylić z tymi, które są na sztandarach i stronach www). Wystarczy tylko chcieć, aby sięgnąć do opinii internautów, znajomych, znajomych znajomych, dotrzeć do kogoś przez media społecznościowe, z kim można porozmawiać o codziennych doświadczeniach pracy u danego pracodawcy.

Zrozumienie siły tego zjawiska leży w wiarygodności źródeł informacji. Pokazuje to w sposób zgrabny np. badanie Edelman Trust Barometer 2016, przeprowadzone na pokaźnej próbie respondentów (33 tys.) w 28 krajach.

Gdy spojrzymy na najczęściej używane media, to na pierwszym i trzecim miejscu mamy wyszukiwarki oraz serwisy społecznościowe. Gdy szukamy informacji właśnie tam, to dostajemy je najczęściej od tzw. „zwykłych ludzi”, a nie z oficjalnych i wypolerowanych kanałów komunikacji. Co ciekawe, 59% internautów poleca produkty i firmy swoim znajomym, co jest niezwykle silnym narzędziem decyzyjnym dla każdego z nas. O tym, komu ufamy dowiadujemy się ze slajdu nr 21, w poniższej prezentacji, podsumowującej wyniki wspomnianego badania. Okazuje się, że w 63% wierzymy… ludziom takim jak my. W stosunku do odpowiedzi z roku 2011, wskaźnik ten wzrósł z 34%. Wyniki prawie tak wysokie, jak odnośnie zaufania do ekspertów technicznych i akademickich.

Co ciekawe, mocno wzrosło zaufanie do prezesów, ale akurat ten wynik jest bezpośrednio skorelowany z ogólnym stanem gospodarki. To zaufanie poleci na łeb na szyję (jak wiele razy w przeszłości) w czasach kryzysu i zwolnień. Strona 42 pokazuje jeszcze jedną ciekawą rzecz – zaufanie pracowników do firmy, w której pracują. W Polsce jest to 56%. Niezależnie od tego, czy potraktować to jako szklankę w połowie pełną, czy pustą, jest to raczej ogon stawki badanych krajów. I na koniec, polecam stronę 46, na której przeczytamy komu ufamy, czytając jakiekolwiek informacje w internecie. Znajomi i rodzina biją wszystkich na głowę. Jest to wynik i przyrost w ostatnim czasie największy, zostawiający daleko w tyle zaufanie do firm, pracowników, liderów…

Co daje zajęcie się tematem Candidate Experience, za który odpowiedzialny jest najczęściej dział HR? Szansę na poprawę procesu rekrutacji, czyli zatrudnianie najbardziej adekwatnych / najlepszych, zmniejszenie szansy na błędy. Dobrze zaprojektowany i przeprowadzony proces rekrutacji buduje zaangażowanie i pozytywną postawę kandydatów do przyszłej pracy i do samego pracodawcy, a także aktualnych pracowników firmy. Wzmacnia też pozytywną opinię o firmie na rynku, na rynku pracy, co wpływa na przyciąganie lepszych kandydatów. Koło się zamyka. A jako, że firmy są nagie, to muszą dziś konstruować swoje podejście do tematu employer brandingu i candidate experience tak, jak gdyby robiły to na scenie, przy pełnej widoczności.

Zainteresowanych tematem odsyłam do bardzo ciekawej i obszernej pracy: Candidate Experience: What they say it is; what it really is; and, what it can be. Mimo, iż jest to opracowanie sprzed kilku lat (2011), to kompiluje liczne badania i pokazuje ciekawie historię tematu.

A propos badań – wszelkie badania pokazują, że kandydaci do pracy oczekują trzech prostych rzeczy: ludzkiego podejścia po drugiej stronie, pełnej informacji o pracy oraz braku opóźnień w procesie rekurtacji. Pozytywne jest to, że wielkość budżetu przeznaczanego przez organizacje na działania rekrutacyjne i employer brandingowe nie jest bezpośrednio skorelowana z oceną procesu przez kandydatów. W temacie EC, słowem klucz stało się „spójność”. Za jej brak, płaci się dzisiaj obrotami, skandalami i brakiem odpowiednich kandydatów, (zwłaszcza gdy mowa o wybitnych specjalistach). Co więcej – doświadczenie kandydata ma znaczenie nie tylko, w przypadku rekrutacji zewnętrznych, ale i tych w których rekrutujemy z wewnątrz organizacji.

Przyszłość? Będzie bardziej transparentnie, przezroczysto, nago. Kultura organizacyjna i to „jak jest w środku” będzie miało jeszcze większe znaczenie – odnośnie przyciągania, utrzymania i zaangażowania sensownych ludzi. I bardzo dobrze. :-)

Na koniec najciekawsza historia rekrutacyjna, jaką napotkałem przygotowując się do udziału w debacie o Candidate Experience. Na budowie kolei w Filadelfii w XIX wieku robotnicy zatrudniani byli na jednodniowe kontrakty. Rekruter pojawiał się przed tłumem kandydatów stojących za ogrodzeniem (chętnych do pracy było znacznie, znacznie więcej niż miejsc do pracy). Metoda rekrutacji była bardzo prosta – rekruter… rzucał przed ogrodzenie pomarańcze. Ten, kto złapał owoc, mógł wejść przez drzwi prowadzące na teren budowy, uchylane po rzuceniu wszystkich fantów. Nie wiem jak było z doświadczeniem kandydatów, ale bardzo łatwo było policzyć koszt zatrudnienia na głowę – 1 pomarańcza ;).

Praktyczny poradnik jak zabić innowacyjność w firmie. Sprawdzone sposoby dla menedżerów najwyższego szczebla.

Od jakiegoś czasu światowa gospodarka pokazuje, że dobry pomysł i jego sprawna realizacja potrafią być więcej warte niż tak zwane rzeczowe aktywa trwałe, Kapitalizacja Apple, Microsoftu i im podobnych przebija większość tuzów starej gospodarki. Serca (i portfele) konsumentów zdobywają twórcy nowoczesnego oprogramowania i elektroniki konsumenckiej, o której jeszcze dekadę temu mało kto słyszał. Dropbox, Evernote, Whatsapp, płatności zbliżeniowe, parkowanie przez komórkę czy wreszcie Tesla nie mogłyby powstać, gdyby nie błyskotliwy pomysł, w który ktoś uwierzył, zbudował i skomercjalizował. Nic dziwnego, że znaczna część firm na świecie wciągnęła innowacyjność na swoje sztandary.

Rzecz w tym, że innowacyjności nie wystarczy zadeklarować przed akcjonariuszami i pracownikami, aby pojawiały się nowe wartościowe produkty a wycena firmy rosła. Co gorsza, są przypadki, że na sztandarach innowacje odmieniane są przez wszystkie przypadki, a w życiu codziennym można spotkać szereg działań niszczących innowacyjność w pracownikach. Ku przestrodze poniżej próbuję zebrać nieco przykładów praktycznych sposobów zaobserwowanych w polskich firmach. Sposoby te świetnie się sprawdzają w duszeniu pomysłowości pracowników, ich chęci do usprawniania działania firmy i w ogóle niweczą ochotę do wyrywania się przed szereg.

1. Stara dobra biurokracja. Nic tak nie studzi zapału ludzi do nowych projektów jak konieczność wypełnienia dziesiątek stron wniosków, kart projektów, DCF-ek itp.
2. Zachowanie dużego dystansu między pracownikami różnych poziomów zarządzania. W jego efekcie nie dochodzi np. do kontaktów pomiędzy szeregowymi specjalistami czy aparatowymi (na produkcji) a wyższą kadrą menedżerską. Istniałoby wtedy ryzyko, że pomysłowi pracownicy z dołu hierarchii mogliby się w nieocenzurowany sposób dzielić swoimi pomysłami i/lub problemami – z żyjącymi w świecie poważniejszych spraw menedżerami wysokiego szczebla. Z mojego osobistego doświadczenia wynika, że takim kontaktom bardzo sprzyja wspólne jedzenie obiadów w niezobowiązującej atmosferze.
3. Planowanie rocznego budżetu kosztów tak, żeby nie było żadnych rezerw. Jeśli jednak istnieje procedura zdobycia dodatkowych środków na nowe projekty, to należy ją tak utrudnić, aby była ona nierealna do przejścia. Najprościej wprowadzić wymóg pojawienia się innowatora na przynajmniej dwóch radach i jednym komitecie.Vide pkt. 1
4. Dyrektor ds. Innowacji ściągnięty spoza firmy i branży. Na 90% nie uda mu się niczego wnieść do firmy. Co bardziej ambitne jednostki będą na tym stanowisku próbowały udowadniać, że są przydatne dla firmy poprzez głoszenie szumnych haseł, odbywanie niezliczonych spotkań i generalne robienie dobrego wrażenia osoby znającej nowoczesne technologie. Niechęć pracowników do obcego, nie znającego specyfiki branży dyrektora (?Patrz, jakie stanowisko dostał, chociaż pojęcia o biznesie nie ma?) jest gwarantowana. Ludzie, którzy już zrobili coś innowacyjnego dla firmy zostaną doskonale zdołowani, że zamiast im dać podwyżki i awanse, te spływają na ?nowego?.
5. Brak uznania dla wyróżniających się pracowników. Człowiek jest istotą łaknącą pochwał. Nie dawajmy mu ich za rzucanie pomysłów i ich realizowanie, a z pewnością po jakimś czasie przestanie. Ewentualnie odejdzie i przeniesie się do jakiejś innej firmy, by tam zatruwać życie swoimi wyskokami. Zdarza się czasem pracownik, który ma dużą odporność na brak pochwał – to typ samomotywujący się. Na takich też jest sposób, choć bardziej pracochłonny. Jeśli taki pracownik coś zrobił i wydaje mu się, że odniósł sukces, szef natychmiast interweniuje mówiąc, że owszem, projekt ciekawy, ale niektóre elementy nie zostały zrobione tak jak trzeba. Może powiedzieć, że nie czuł się na bieżąco informowany o postępach projektu, albo że pracownik nie współpracował z którąś częścią organizacji, przez co powstał ferment w menedżmencie i politycznie będzie wstrzymać projekt.
6. Bezgraniczna standaryzacja w imię cięcia kosztów. Często firmy są tak rozpędzone w dążeniu do cięcia kosztów, że zapominają o drugiej możliwości – zwiększaniu przychodów. To jednak z reguły trudno osiągnąć poprzez standaryzację, która nota bene jest zwyczajnie wygodna dla wielu osób. Zamiast ?tracić? czas na dyskusje, w kolejnym kraju wdrażamy system, który już mamy w innych krajach. Oszczędność czasu niewątpliwa, kosztów też. Czy maksymalizacja efektów biznesowych? Znam przypadki, że nie. Tyle, że bossów to nie obchodzi. Ma być wszędzie to samo i już.

Z pewnością powyższa lista nie jest kompletna. Jeśli znasz jakiś dobry sposób zabicia innowacyjności stosowany w Twojej albo zaprzyjaźnionej organizacji, napisz w komentarzu.

Jestem niekompatybilny z urządzeniem, jakim jest telefon komórkowy. Niekompatybilny mentalnie bardziej, niż funkcjonalnie, bo generalnie i daję radę z klikaniem, i orientuję się w bogactwie możliwości kreowanych przez różne app-ki, które można zainstalować na tych urządzeniach…

To, że się orientuję, nie oznacza, że ich używam. Telefon generalnie rzecz biorąc używam do dzwonienia (do tego przecież służy) i… tyle. Dzięki temu obecne urządzenie (IPhone 3G) mam już prawie 4 lata i wciąż działa (ładuję go raz na 3 dni). Nie mam, oczywiście, nic na przeciw wykorzystywaniu go w każdy inny, możliwy sposób. Wczorajsze obserwacje jednak zachwiały tę moją otwartość dość poważnie…

Do wniosku dotyczącego mojej niekompatybilności doszedłem wczoraj – raz jadąc autobusem do pracy, a drugi raz tramwajem do domu… Podczas obu tych około 10 minut podróży obserwowałem moich współtowarzyszy pod kątem ich zachowań kreowanych przez komórki właśnie.

Podróż pierwsza

Autobus jest pełen może w 75% – czyli jest dość ciasno. W moim otoczeniu (w promieniu najbliższych 3 metrów) naliczyć można 7 osób ze słuchawkami na uszach. Niektóre z nich mają słuchawki malutkie, inne wielkie jak spodki, obejmujące całe uszy. Osoby te zachowują się trochę jak jakieś zombi – generalnie rzecz biorąc nie kontaktują (zero kontaktu wzrokowego, nieobecne duchem, zamknięte w sobie, błądzą gdzieś myślami w swoim wnętrzu). Nie mam nic przeciwko słuchaniu muzyki – ale w grupie ludzi, w której różne osoby mają różne potrzeby warto byłoby móc nawiązać relację. A nawiązane takiej relacji z „osłuchawkowaną” osobą jest trudne. Ani poprosić o skasowanie biletu, ani przeprosić bo chce się wysiąść… Generalnie – robi się „hamówa”… Trzeba przepychać takie osoby, szturchać je, korzystać z komunikacji, hmmmm, mocno-niewerbalnej.

Podróż druga

Jest wieczór. W tramwaju jest może ze 30 osób. Słyszę co najmniej dwie rozmawiające przez komórkę. Od jednej, siedzącej około metr ode mnie dowiaduję się (mimo woli, oczywiście), że trzeba komuś kupić niestandardowy prezent na urodziny. Potem następuje litania pomysłów (od jazdy gokartem, przez przejażdżkę Lotusem po torze, po jazdę czołgiem na poligonie). Rozmowa trwa ze 7 minut i ciągle wałkowany jest ten sam temat głosem na tyle donośnym, że słyszą go zapewne wszyscy przypadkowi współpodróżni. W kącie tramwaju siedzi też młody mężczyzna i rozmawia o kampanii marketingowej jakiegoś swojego produktu… Jak tak słuchałem obu tych rozmów to pomyślałem sobie „kurna – gdzie ja jestem? Na poczcie w jakiejś telefonicznej rozmównicy, czy w tramwaju?”.

Konkluzja

Może jestem niekompatybilny z telefonem komórkowym, a może po prostu jestem dobrze wychowany? Sam nie wiem… Tak sobie myślę, że coraz więcej nacisku kładziemy na wykorzystywanie nowych technologii do poprawiania komfortu naszego życia, ale o czymś zapominamy. Ucieka nam, ludziom, to, że te nowinki mają też potencjał destrukcji przyjętych norm. Że, jeśli nie będziemy nad tym się zastanawiać, to każdego dnia, milimetr po milimetrze, mogą czynić jakiś negatywny wyłom w naszych zachowaniach.

… żeby nie było. Zdarza mi się rozmawiać przez telefon w środkach komunikacji publicznej. Staram się jednak tego nie robić jak nie muszę, a jak już muszę, to robię to dyskretnie i cicho.

… a muzyki słucham w sytuacjach, w których nikomu to nie przeszkadza.

Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

• podejmowane są lepsze decyzje
• znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
• niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

• dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
• aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
• brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.

Zapraszam do przeczytania drugiej części wywiadu z Gigi de Groot na temat kultur narodowych, różnic międzykulturowych i trendów w edukacji menedżerskiej z tego obszaru. Temat zarządzania międzykulturowego i różnic kulturowych jest niszą w świecie HR, powinien dotyczyć głównie firm, które mają jakiekolwiek kontakty z pracownikami / klientami / partnerami biznesowymi z innych krajów. Gigi jest dyrektorem zarządzającym firmy itim international ? międzynarodowej sieci konsultantów działających w obszarze kultury narodowej. Pierwsza część rozmowy jest tutaj, zamieściłem też wersję angielską wywiadu.

Michał: Jakie trendy obserwujesz w obszarze zarządzania międzykulturowego w ostatnich latach?

Gigi de Groot: Jeśli sięgniemy 25 lat wstecz, gdy jako pierwsi wprowadziliśmy szkolenia z tego obszaru, to to właśnie był trend ;)

Pod koniec lat 90 wielu graczy rynkowych oferowało zestawy porad ?co robić i czego nie robić? w innych krajach, takiego szybkiego wprowadzenia ?jak zachowywać się w innym środowisku?. To oczywiście może być pomocne, ale z naszej perspektywy, nigdy nie doprowadzi Cię do wszystkich odpowiedzi, bo nie wiesz dlaczego ludzie zachowują się inaczej.

Jeśli spojrzymy do przodu, to zauważamy, że coraz więcej firm zwraca uwagę na kulturę ? nie tylko różnice narodowe, ale także kulturę organizacyjną danej firmy. Najnowszym trendem jest trzeci poziom tej układanki: kultura i osobowość. W tym obszarze do gry wchodzi coaching.

Czy możesz podać tu jakiś przykład?

Załóżmy, że przykładowa firma chce poszerzyć swoją działalność w Rosji. Mają tam pewne problemy i widzą, że nie zrealizują założonych pierwotnie planów. Bardzo często firmy kopiują to, co działa na rodzimym rynku, na inne terytoria. Ale jeśli nie ma dobrego dopasowania do kultury narodowej, to mimo sukcesów na swoim rynku, możesz ponieść klęskę na innym.

Wyobraźmy sobie teraz, że firma zdaje sobie sprawę, że jest potrzeba zmiany, że w oddziale rosyjskim potrzeba zatrudnić nowego szefa, kogoś, kto lepiej wpasuje się w lokalną kulturę. Taki kandydat powinien być nie tylko silnie świadomy różnic narodowych, ale także powinien wiedzieć jak wplatać elementy kultury organizacyjnej charakterystycznej dla firmy matki. Co więcej, potrzeba także odpowiednich umiejętności na poziomie indywidualnym. I tu dochodzimy do coachingu jako kluczowego elementu. Pozwala on na zmieszanie tradycyjnego szkolenia międzykulturowego z rozwojem umiejętności miękkich.

Podsumowując trendy: mamy coaching, ale także przesuwanie w kierunku bardziej strategicznego spojrzenia ? wpływu kultury na całą firmę, zamiast punktowej koncentracji np. na kwestii komunikacji czy pojedynczych zachowań.

Czy wraz z dostępnością do internetu, mediów, ciągłego dostępu do różnych kultur, globalny poziom świadomości międzykulturowej rośnie? Inne kultury są dla nas w zasięgu ręki. Mając tak wiele możliwości interakcji z innymi ? czy stajemy się coraz bardziej podobni kulturowo, czy też coraz bardziej różni, widząc różnice bardziej wyraźnie?

Oba te trendy występują jednocześnie. Sporo ludzi zakłada, że z uwagi na globalizację, różnice kulturowe znikną. Mówią: ?spójrzcie na McDonalna, albo Coca-colę. Gdziekolwiek jestem, mogę kupić te same produkty.? Ale to, co naprawdę się dzieje, to to, że te wszystkie podobne produkty są dostępne na całym świecie, stajemy się bardziej świadomi naszych własnych preferencji.

Ludzie robią jednak różne rzeczy z tymi samymi produktami. McDonalds jest fajnym przykładem. Weźmy McDonalda w Nowym Jorku. To restauracja… w zasadzie trudno to nazwać restauracją. To raczej ?sklep? w którym możesz kupić hamburgera za parę dolarów. Szybki posiłek, nic specjalnego. Ten sam McDonalds w Pekinie jest już w zasadzie restauracją. To jedno z niewielu miejsc, gdzie młode pary mogą iść i zjeść razem posiłek, tylko we dwoje, bez obecności rodziny dookoła siebie. Nie jest ani szybko, ani tanio. Chodzi o spędzenie czasu, wydanie pieniędzy, pokazanie się. A McDonald jest taki sam, hamburger dokładnie ten sam. A jednak przekaz i wartości idące za takim samym miejscem są zupełnie inne w Nowym Jorku i w Pekinie.

Mówiąc, że widzimy oba trendy, mam na myśli że są ludzie, którzy twierdzą, że stajemy się jedną kulturą. I jednocześnie jest sporo ludzi, którzy wskazują na zupełnie odwrotne zjawisko. Spójrzmy na trendy w polityce. Mamy wspólnotę europejską (UE), ale wewnątrz niej jest cała masa krajów, które walczą o swoje racje. Na poziomie globalnym ? mamy więcej podziałów krajów, niż zjednoczeń.

Myślę, że te wszystkie różnice, które dostajemy ze świata zewnętrznego, czy będą to produkty, jedzenie, imigranci ? mogą nas inspirować. Jestem optymistką i naprawdę wierzę, że inne kultury mają każdemu dużo do zaoferowania. Im więcej różnic, tym możemy być bardziej kreatywni, mieć więcej opcji, więcej radości z życia.

Czy są jakieś kultury, które trudno sie dogadują? Jakie są najtrudniejsze dla siebie we współistnieniu?

Odpowiem na kanwie przykładu. Jeśli przeprowadzamy się do Chin, to zakładamy, że to kraj zupełnie inny od naszego i musimy się dobrze przygotować, aby poradzić sobie z różnicami. Dla kontrastu, przeprowadzka bliżej – do Niemiec, czy Francji może wydawać się nie tak trudna. Zakładam że: znam język, znam wielu ludzi z tych państw, byłam tam na wakacjach. Przygotowujemy się do tak bliskiej przeprowadzki inaczej i jesteśmy mniej przygotowani na różnice kulturowe.

Wydaje mi się, że każdy może nauczyć się współpracować i żyć obok siebie. Z pewnością są państwa, które są bardzo różne. Dla wielu niespodzianką będzie, że przykładem takich krajów są sąsiedzi: Belgia i Holandia. Co więcej – połowa Belgów mówi tym samym językiem co Holendrzy. Ale z punktu widzenia kultury, są to zupełnie odmienne kraje. W przeszłości, wiele firm globalnych decydowało się na połączenie oddziałów belgijskich i holenderskich, aby obniżyć koszty. Po chwili okazywało się jednak, że nie była to dobra decyzja. Belgowie i Holendrzy ? zarówno pracownicy jak i menedżerowie, mają zupełnie odmienne poglądy dotyczące zarządzania firmą, prowadzenia spotkań,  sposobu motywowania ludzi. Połączenia prowadziły do frustracji po obu stronach. Nie chcę powiedzieć że Belgowie i Holendrzy nie potrafią ze sobą pracować, ale to jest naprawdę trudne.

Można tu też podać przykład Japonii. W tym sensie, że jest to kraj jedyny w swoim rodzaju, nie ma na świecie innego, który go przypomina. Każdemu jest trudno odnosić sie do ich kultury. Trudno jest odnaleźć tam elementy, z którymi możesz się identyfikować.

W ilu państwach działa itim?

Itim international to 60 konsultantów w 22 krajach, między innymi w Chinach, Brazylii, Korei. Jesteśmy silni w Europie, zwłaszcza w Holandii, gdzie wszystko się zaczęło. Jesteśmy także obecni w Polsce. (http://www.itim.org/pl/)

Jakie są największe wyzwania dla szefowej takiej globalnej sieci?

Wyzwaniem, ale jednocześnie nagrodą, jest fakt, że jesteśmy tak różni kulturowo. Musimy stosować wobec siebie to, czego uczymy. Funkcjonowanie na co dzień na styku różnych kultur jest trudne. Czasem wydaje mi się, że mogę działać w sposób zbyt ?holenderski?, czyli bezpośredni, bez owijania w bawełnę.  Zatem zanim wyślę maila, czy podniosę telefon, zastanawiam się co zamierzam powiedzieć i w jaki sposób chcę to zrobić. Komunikat musi być dopasowany kulturowo, a jednocześnie efektywny.

To, co jest wyzwaniem, to fakt że funkcjonujemy w 22 różnych krajach. Gdy mamy wspólne projekty, wyzwaniem jest aby wszyscy zrozumieli w ten sam sposób co jest wymagane. Musimy znaleźć właściwe proporcje pomiędzy globalizacją a lokalnością.

Kocham swoją pracę, lubię to, że wśród konsultantów itim jest tak wielu różnych ludzi. Im więcej, tym lepiej ? jest większa różnorodność. Ta różnorodność pomaga nam się rozwijać.

Dziękuję za wywiad

Dziękuję!