To ja dzisiaj też o ciekawej książce, autorstwa Franka Partnoya, który rozprawia się w niej ze złym odium, jakie ciąży na odwlekaniu realizacji zadań.

Książka dotyka zagadnienia wstrzymywania się z działaniem z wielu perspektyw.

Pierwszą z nich jest świat sportu (który analizowany jest głównie z perspektywy gry najlepszych na świecie tenisistów), gdzie na podjęcie decyzji dotyczących konkretnych działań są ułamki sekund. Ci najlepsi odwlekają tę decyzję do ostatnich milisekund – dzięki temu podejmują ją mając znacznie więcej danych niż gdyby podjęli ją nieco wcześniej. Oczywiście – warunkiem aby było to możliwe jest doskonałe wyszkolenie techniczne takiego zawodnika pozwalające na egzekucję decyzji w czasie minimalnie krótkim, znacznie krótszym niż przeciwnik.

Kolejnym jest przestrzeń osób, które muszą w skończonym czasie podjąć krytyczne decyzje – np. strażacy, lub wojskowi władni by w sytuacji zagrożenia „nacisnąć przycisk”. Przykładem tej grupy są też szachiści grający symultany. Zwykle takie osoby mają na podjęcie decyzji  już nie ułamki, ale całe sekundy. Wiele badań, na które powołuje się książka, wskazuje, że decyzje te nie są podejmowane w oparciu o jakieś analizy lub przemyślenia (nawet te najkrótsze i błyskawiczne), lecz wyłącznie w oparciu o doświadczenie, które skutkuje instynktownym, automatycznym działaniem. Działanie to, podobnie jak w poprzednim przykładzie sportowców, jest również podejmowane w ostatnim momencie, w którym powinno być podjęte. Czasami zaś – nie jest podejmowane w ogóle. Miarą eksperctwa osoby w tej roli, jest bowiem maksymalne przeciąganie decyzji, którą może być również nie podjęcie żadnych działań. Ciekawym przykładem podanym w książce było rozterka dowódcy ogniowego na jednym z okrętów amerykańskich, który w sytuacji zagrożenia (zbliżający się, niezidentyfikowany i nieodpowiadający na wywołania samolot w gorącej strefie) nie zrobił nic, dzięki czemu nie zestrzelił samolotu rejsowego bodajże irańskich linii lotniczych.

Ciekawym rozdziałem jest rozdział opisujący działania w jeszcze dłuższej perspektywie. Tu autor analizuje kilka przypadków związanych z… przepraszaniem za coś. Analizowane są głównie duże „wpadki” osób publicznych, które w różnych interwałach i z różnym skutkiem przepraszały za nie. Konkluzja jest taka: jest ścisła korelacja między satysfakcją przepraszanej osoby, a czasem, w którym przeprosiny zostały dokonane – im później (ale nie za późno!) tym lepiej…

Po mniej więcej połowie książki (niezwykle ciekawej, ale, nie mającej wiele bezpośrednich odniesień do praktyki biznesowej) przychodzi czas na „procrastination” – czyli właśnie „odkładanie spraw na później”. Chyba każdy z nas to zna – wiem, że mam coś do zrobienia, jest na szczycie listy priorytetów, ale… tak jakoś dziwny trafem odkładam to zadanie zajmując się innymi. Tu podzielę się z Wami tylko szeregiem myśli, bo ubranie ich w jakąś zgrabną całość sprawiłoby, że musiałbym przepisać pół książki…

Myśl 1: poczucie winy związane z odwlekaniem to czynnik kulturowy, który pojawił się wśród ludzi gdzieś w okolicy XVIII wieku; wcześniej wcale nie było to piętnowane, a momentami nawet uznawane za cnotę.

Myśl 2: ludzie zwykle podejmują złe decyzje krótkookresowe nawet jeśli doskonale znają długookresowe, negatywne konsekwencje tychże (palacze, osoby, które nie odkładają na emeryturę – to tylko drobne przykłady). Związane jest to z naturalnym dla każdego z nas dyskontowaniem korzyści oraz ryzyka. Generalnie, jako ludzie, jesteśmy niecierpliwi podejmując decyzję, które dają nam korzyści krótkookresowo. W tym zakresie jesteśmy podobni do zwierząt – z tą różnicą, że zwierzęta operują w znacznie krótszych interwałach (np. eksperymenty na gołębiach pokazują dokładnie tę samą zależność tyle, że dyskontowanie korzyści przeliczane jest w mózgach gołębi przez minuty, a nie, jak u nas, przez miesiące).

Myśl 3: ludzie z wysokimi krótkookresowymi stopami dyskontowymi (czyli osoby, które skrajnie mocno doceniają „tu i teraz” zamiast przyszłości – przykładowo taka osoba może woleć dziś dostać 100 złotych, niż za miesiąc 200 złotych) znacznie częściej są mniej szczęśliwe i w mniejszym stopniu mają szansę na sukces. Badania pokazują, że są bardziej otyłe, mają więcej długów, mniej zarabiają, więcej piją i palą, mniej ćwiczą, pracują na gorzej płatnych stanowiskach, częściej się rozwodzą. Kto ma z reguły wysoką, krótkookresową stopę dyskontową? … dzieci… Wolą teraz zjeść jedną kostkę czekolady, niż za 10 minut dostać 2…

Myśl 4: kiedy odkładamy coś na później, to znaczy, że tego nie robimy. No tak, ale w każdej chwili czegoś nie robimy… Prawda jest taka, że robiąc coś zawsze odkładamy w czasie pracę nad czymś innym. I trudno nazywać to zwłoką… Sztuką jest odkładać sprawy na później we właściwy sposób. Tu, oprócz wielu różnych ciekawych sugestii autor powołuje się na książkę: „The Checklist Manifesto – how to get things right„, po którą pewnie trzeba będzie kiedyś (ahhhh, to odkładanie spraw na później…) sięgnąć.

Myśl 5: Technika, która (podobno…) się sprawdza… Jeśli masz listę zadań do wykonania posortowaną według priorytetów i coś jest od dłuższego czasu na szczycie tej listy nie mogąc doczekać się realizacji, to dopisz na samą górę ze dwa, lub trzy zadania o jeszcze wyższym priorytecie. Będzie Ci łatwiej zabrać się za to, które spadło nieco niżej…

Myśl 6: wydaje Ci się, że pracujesz coraz więcej i coraz ciężej? Że Twoi rodzice mieli fajnie – pracowali mniej, na większym luzie? Na większym luzie – być może tak, ale nie dlatego, że mniej, lecz dlatego, że pracowali w innych warunkach i mieli inny obraz pracy w swojej głowie. Badania pokazują, że przez ostatnie kilkadziesiąt lat pracy jest tyle samo (a ostatnimi laty – nawet mniej). Rośnie jednak (z różnych powodów – technologii, imperatywu bycia ciągle w kontakcie, rosnącego wyzwania jakim jest dojazd do pracy, etc.) poczucie przepracowania nie mające wiele wspólnego z rzeczywistą liczbą godzin pracy…

Jeśli się głębiej zastanowić to książka ta traktuje o byciu ekspertem, profesjonalistą. Podsumować tę myśl można cytatem: „If you are an expert you can tap your unconscious and do the right thing. You don’t panic. You don’t react too quickly or too slowly. You are making a confident decision based on experience and expertise. […] Time naturally stretches before you, and you don’t think about it. You just know.”

W książce poruszonych jest dodatkowo wiele dodatkowych, ciekawych wątków. Przykładowo – omawiana jest idea thin slicingu, czyli budowania osądów w oparciu o „migawkowe” informacje. Albo omawiane jest podświadome szufladkowanie ludzi – tu opisane w oparciu o nieuświadomiony rasizm zbadany w grupie lekarzy, którzy zupełnie inaczej projektowali terapię wobec osób białych i czarnych. Co ciekawe – uświadomienie im tego, że są nieuświadomionymi rasistami sprawiało, że to nierówne traktowanie znikało.

Generalnie – bardzo polecam. Taka trochę nieuporządkowana jest ta publikacja, dotykając wielu zagadnień i krążąc wokół tematu nazwanego „Wait„. Mimo tego przeczytanie jej było jednak dla mnie bardzo interesującą, intelektualną przygodą.

Dostałem ostatnio książkę o dość przewrotnym tytule – ?Uważaj na swoją siłę?. Autorzy – Bob Kaplan i Rob Kaiser – idą dalej niż większość twórców książek o liderach. Starają się bowiem wskazać, co może się wydarzyć jeśli liderzy zbyt często lub zbyt intensywnie korzystają ze swoich przywódczych umiejętności. Autorzy zaczynają od przykładowych problemów. Takich jak (zbyt) forsujące przywództwo blokujące innych pracowników przed wygłaszaniem i realizacją alternatywnych do lidera pomysłów. Ale też takich jak brak równowagi między przywództwem forsującym a aktywizującym, przejawiające się zwykle jako narzucanie swojej opinii pracownikom bez umiejętności przekonania ich do swojej wizji. Inna możliwość to brak równowagi między podejściem strategicznym a operacyjnym, objawiająca się na przykład w oderwaniu od rzeczywistości operacyjnej, by realizować śmiałą wizję strategiczną.

Następnie książka pokazuje nam, dlaczego umiarkowanie jest najwłaściwszą cechą w stosowaniu atrybutów przywództwa. Ta część jest mocno rozbudowana, porusza zarówno wątki psychologii lidera jak i pracy w zespole, wszystko okraszone przykładami osób, które autorzy mieli okazję poznać i wspierać.

Po przeczytaniu stwierdzam kilka rzeczy:

1. Główny temat książki jest ciekawy i nowatorski. Zwykle autorzy piszący o przywództwie koncentrują się na tym, jakie atrybuty są ważne i jak je wykształcić. A tymczasem tutaj ostrzeżenie o tym, że ich przedawkowanie bywa szkodliwe. Już w trakcie lektury pojawiała mi się myśl, że przecież nie jest to specjalne odkrycie – już starożytni wspominali w różnych kontekstach, że złoty środek jest optymalnym rozwiązaniem. No ale cóż, czasem tak bywa, że sprawy istotne są w gruncie rzeczy proste, ale dość trudno jest do nich dojść samemu.

2. Nie wróżę tej pozycji większego sukcesu rynkowego z dwóch powodów. Przede wszystkim wydaje mi się, że w Polsce mamy jeszcze niedobór cech liderów w menedżerach, wobec czego ich wykształcenie jest znacznie ważniejsze niż ich ograniczanie. W dodatku sporo osób posiadających te cechy przywódcze nie dopuści do siebie myśli, że pełne ich wykorzystywanie może zmniejszać ich efektywność jako przywódcy.

Tak czy inaczej, pozycja warta lektury dla tych, którzy chcą doskonalić swoje cechy lidera.

Pozytywnych przykładów w polskich mediach jak na lekarstwo. Zwłaszcza tych z zakresu zarządzania ludźmi. Tym bardziej cieszę się, gdy natrafiam na coś wartościowego i godnego uwagi. Jakiś czas temu pisałem o szefie zakładu komunikacji, który w wolnych chwilach wciela się w życie kontrolera biletów. Natomiast w zeszłym tygodniu trafiłem na jeszcze lepszy przykład, który pokazuje jak wiara w ludzi i powierzenie im odpowiedzialności nie tylko znacznie poprawawiło wyniki szpitala, ale i zwiększyło dostępność usług dla pacjentów.
Sam tekst znajdziecie tutaj, a ja skupię się na kilku zagadnieniach związanych z zarządzaniem.

Na początku naszej historii nowy dyrektor szpitala zerwał z niepisaną tradycją i zarządzanie sprawami administracyjnymi powierzył? pielęgniarkom. Prawdopodobnie doszedł do wniosku (jak się okazało po czasie – słusznego), że to właśnie one najlepiej wiedzą, na co dokładnie wydawane są każdego roku kwoty idące w dziesiątki milionów złotych. Do tej pory tradycyjnie zajmowali się tym lekarze. Punkty za odwagę i nieszablonowość. Następnie, gdy pojawiły się konflikty interesów między nowymi szefowymi administracji a ich koleżankami-pielęgniarkami, zdecydował o zupełnym rozdzieleniu funkcji – nowe szefowe przestały zajmować się dawnymi obowiązkami i były rozliczane już tylko z administracji.
Wiele z ex-pielęgniarek po otrzymaniu nowej roli zapisało się na kursy zarządzania. To świetne świadectwo ich zaangażowaniu oraz przyznania się do tego, że odrobina wiedzy teoretycznej nie zaszkodzi w nowej roli. Plus dla nich, bo nie każdemu łatwo przyznać się do braku widzy.
W ich pracy widać dowody na to, że w działalności szpitala na większą skalę pojawia się rachunek ekonomiczny. Np. liczenie opłacalności zakupu nowego sprzętu medycznego trudno mi sobie wyobrazić, gdyby decyzję podejmowała osoba mająca tego sprzętu używać.
Dodatkowo dzięki przeorganizowaniu procesów szpital może wykonać zabiegi dla większej ilości pacjentów niż do tej pory. Wystarczył taki prosty zabieg. A dzięki koordynacji zakupów między różnymi klinikami szpital uzyskuje kolejne oszczędności. W sumie to ponad 10 mln zł w stosunku do poprzedniego roku. Naprawdę nieźle!

źródło obrazka: sxc.hu

A co na to lekarze? Wygląda na to, że zadowoleni, bo mogą się skupić na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na leczeniu pacjentów, a nie na papierkowej robocie.

Podsumowując, Gazeta opisała bardzo dobry przykład zarządzania, w którym teoria jest potwierdzana przez praktykę, a dodatkowo są wymierne efekty finansowe. Ludzie, którym dano nową, ważną rolę, poważnie podchodzą do tematu, są bardziej zmotywowani i spełniają pokładane w nich nadzieje. W efekcie wszyscy są zadowoleni z poprawy w tak trudnym środowisku jak publiczna służba zdrowia. Da się? Da się!

Mam nadzieję, że po lekcje do bydgoskiego szpitala wybiorą się inni zarządzający zadłużonymi, generującymi olbrzymie koszty placówkami z kraju. Dla naszego wspólnego dobra. I dodatkowo podziękowania dla pani redaktor z Wyborczej – oby więcej pozytywnych przykładów w gazecie.

Czy spotkaliście się kiedyś z terminem ?marketing narracyjny?? Do mnie po raz pierwszy termin ten dotarł ponad rok temu. Nawet zaopatrzyłem się w ciekawie zapowiadającą się książkę o konstruowaniu opowieści. Nawał pracy i nauki sprawił jednak, że zakup ten przeleżał na półce nietknięty, a ja niedawno dostałem w prezencie polskie, świeże jeszcze wydawnictwo w tym samym temacie.
Eryk Mistewicz jest największym polskim propagatorem idei marketingu narracyjnego. A cóż to takiego? Najprościej mówiąc – sposób dotarcia do odbiorcy (i jego przekonania) do komunikatu przekazywanego przez nadawcę. Odbiorcą może być każdy: dla polityków będą to wyborcy, dla reklamodawców – potencjalni klienci, dla menedżera w firmie – podwładni albo przełożeni, itd. A sam sposób polega na? opowiadaniu historii. Historii dobrze przemyślanych i przygotowanych, właśnie po to by dotrzeć do odbiorcy i skłonić go do pożądanych przemyśleń lub działań. Autor dowodzi, że ten sposób przekazywania informacji i przekonywania innych jest od wieków wbudowany w ludzką naturę – a przez to najbardziej efektywny. Działa dlatego, że mózg znacznie lepiej zapamiętuje fakty, jeśli są połączone spoiwem w postaci opowieści.

Oto kilka luźno powiązanych rzeczy, które wyróżniły mi się podczas lektury ?Marketingu narracyjnego?:

• natłok tradycyjnie postrzeganych komunikatów jest tak duży, że straciły one już swoją moc
• sposób na dotarcie to nie przekaz suchych informacji, lecz raczej historii, opowieści (do mistrzostwa opanowane przez Apple)
• nie sprzedajemy produktów, lecz emocje (np. promocja koncernów samochodowych poprzez wyścigi i rajdy, a innych poprzez opowieści o bezpieczeństwie rodziny, jeśli kupimy ich auto)
• warto posiadać swoją ?narracyjną wizytówkę? (coś, z czym chcemy by skojarzyła nas każda osoba która o nas usłyszy)
• prostota i zrozumiałość przekazu zwycięża pseudonaukowe, skomplikowane mowy – nawet w polityce. Autor przywołuje także reguły, które znamy z książki ?Zen prezentacji?.
• czy twoja firma ma historię, którą ?dzielą? jej pracownicy, klienci?
• 5 elementów dobrej narracji: pasja, możliwość utożsamienia się odbiorcy z bohaterem opowieści, istnienie czarnego charakteru, decydująca chwila (niczym moment ostatecznego starcia dobra ze złem) i wreszcie zwycięstwo.

Sam Eryk Mistewicz jest zawodowo związany z polityką. Zaowocowało to ciekawym – nawet dla takich politycznych laików jak ja – rozdziałem opisującym na autentycznych przykładach (z Polski, USA, Francji a nawet Japonii) znaczenie poważnego podejścia do narracji. Oprócz „dużej” polityki jest też parę słów o niewykorzystanych szansach promowania kraju i polskich miast. Dlatego też mam nadzieję, że jak najwięcej osób odpowiadających za promocję Polski i polskich miast książkę tę przeczyta i skłoni je do reflekcji. A może i do działania – jest tam nawet trochę pomysłów od razu do wykorzystania.

Duży plus dla autora za włączenie do książki dużej ilości materiałów dodatkowych (zwykle filmów na YouTube) poprzez system kodów trójwymiarowych. Z takich właśnie dodatków pochodzi poniższy film o tym, jak zmienia się rzeczywistość sposobu dotarcia do odbiorcy w świecie producentów dóbr konsumenckich i reklamy.