To będzie post o HR. Naprawdę.

Przyleciałem do Birmingham. Wczoraj. To dość nagły wyjazd związany z testowaniem nowego produktu szkoleniowego. Zawsze, gdy gdzieś wyjeżdżam, sprawdzam co dzieje się na miejscu, z naciskiem na wydarzenia sportowe. Tym razem okazało się, że mogę przyjechać 2 dni wcześniej i dzięki temu obejrzeć mecz Birmingham FC z Chelsea. Doskonale.

Zatem przelot przez Amsterdam i jestem na miejscu. Teoretycznie. Przy logowaniu się do samolotu w Warszawie okazuje się że lotnisko w Birmigham zamknięte. Rozbił się prywatny samolot. Lot z Amsterdamu odwołany.  Przebukują mnie na 15.20. Jest tylko jeden problem. Mam bilet na mecz o 16…

Druga i trzecia próba przekonania pana z obsługi okazuje się skuteczna ? znajdujemy inne rozwiązanie ? lecę do Bristolu i stamtąd jakoś się dostanę do Birmingham. Czasu wystarczy, bo w Bristolu wyląduję ok. 10.30 czasu lokalnego ? sporo przestrzeni do 15.

Wylądowałem, bagaż też o dziwo jest (ostatnio przez Amsterdam zgubili). Pytam o autobus, którym chcę się dostać do miejsca docelowego. Niespodzianka. KLM, którym leciałem podstawił dla pasażerów takich jak ja taksówki. Wow. Zatem jadę do celu swojej podróży taksówką, mimo iż czekam na dodatkowych 2 pasażerów 30 minut, to i tak jestem cały w skowronkach. Przejazd oczywiście na koszt KLM.

Przy okazji tak długiej i dłuższej niż zakładałem podróży udaje mi się przeczytać kilka zaległych artykułów, materiałów i umieścić w skrzynce nadawczej 27 maili. W odbiorczej mam 15 i daje mi to niezwykłą satysfakcję. Mam małą obsesję na punkcie ilości maili w odbiorczej. Jeśli nie mieszczą się na jednej stronie ekranu (ok. 27-30 wiadomości), to mam poczucie że moje projekty wymykają mi się z rąk. Przeczytałem też całą masę zaległych wpisów na blogach ? między innymi jeden Bena Casnochy o tym, czego żałują ludzie na łożu śmierci. Niezły. Drugim najczęściej podnoszonym tematem jest ?I wish I didn?t work so hard?. Biorąc pod uwagę że całą drogę pracowałem, trochę mi on nie pasuje na koniec podróży. No ale trudno, na szczęście z pozostałymi 4 punktami nie jest tak źle.

Jestem w hotelu Ibis Bordesley, który mieści się nieopodal stadionu. Wyobraźcie sobie najgorszą obsługę klienta w hotelu, jaką kiedykolwiek dostaliście.  To nic w porównaniu z sytuacją, którą zastałem. Przez 15 minut nie mogłem się zalogować do hotelu (check-in), bo recepcja połączona była z barem, w którym było chyba ze 100 fanów lokalnej drużyny, którzy bez przerwy zamawiali piwo. 4 osoby obsługujące recepcję nie były zainteresowane klientami, którzy chcieli się dostać do swoich pokoi (ja i 2 Anglików). Odpowiedzi, które dostawaliśmy na nasze prośby były między innymi takie:

• Zaraz podejdę
• Wracam za 2 minuty
• Ja teraz nie pracuję na recepcji
• Ja pracuję w barze, nie mogę was zalogować

Na początku się śmialiśmy. Potem niedowierzaliśmy. A potem, po kilku prośbach, wszedłem za bar i chyba w moich oczach było pragnienie mordu, bo w końcu się udało ściągnąć jedną osobę, która zarejestrowała mój pobyt. Wrażenie lepsze, niż podczas podróży PKP.

Oglądając mecz zanotowałem w głowie najważniejsze różnice pomiędzy Premiership (liga angielska) a Ekstraklasą (liga polska). Oto one. W Premiership:

1. nikt nie sprawdza co wnosisz na stadion, nie ma obmacywania przy wejściu – mogłem wnieść na stadion 5 kg granatów
2. nie ma palenia papierosów
3. brak jest zorganizowanego dopingu ? wielka strata
4. jest mniejsze boisko i znacznie większe tempo gry – gra przypomina bardziej hokeja, niż to co znamy z naszych boisk
5. stadiony wcale nie są o niebo lepsze (poza kilkoma, ten w Birmingham jest np. gorszy do oglądania widowiska, niż stadion w Kielcach)

Podstawowe podobieństwa:

1. Sędzia ****
2. Dookoła wrzeszczący w niebogłosy kibice

Po meczu jadłem w tym samym (prawie pustym) lokalu kolację. Zaserwował mi ją Polak tam pracujący, przyjemnie ze mną rozmawiając przy zamawianiu. Dowiedziałem się, które dania najlepiej zamówić, które z menu są świeże, a nie przywiezione w plastikowych pudełkach (3 pozycje na ok. 20). Dostałem ekstra warzywa i porcję bekonu do wybranego mega-hamburgera (nie jadłem nic od samego rana). Jakość obsługi ? rewelacyjna.

Mam z tego dnia trzy refleksje:

1. Warto próbować znaleźć rozwiązanie, które nie jest pierwsze i które niekoniecznie jest najłatwiejsze dla osoby dla której efekt nie ma znaczenia (wcześniejszy lot, za to gdzie indziej)
2. Brawa dla KLM ? standardowe w sumie zachowanie linii lotniczych, które nie jest wcześniej komunikowane, może okazać się dużą niespodzianką i przynieść wiele radości.
3. Liczy się powtarzalność i spełnianie kreowanych obietnic. Co z tego, jeśli na całokształt odbioru obsługi mocno wpływa pierwsza, absurdalna sytuacja, gdy nie można wejść do hotelu? W obsłudze klienta, ale też w jakości świadczonych usług chodzi przede wszystkim o powtarzalność i spełnianie oczekiwań. Jeśli idę do z wizytą do urzędu (np. do ZUS) ? i muszę czekać, nie jestem zaskoczony. Jeśli wchodzę do hotelu Ibis ? i zostaję potraktowany niezgodnie ze swoimi oczekiwaniami (budowanymi przez markę hotelu, jego reklamy, przekazy marketingowe, etc.) ? to  kiepsko. Kto odpowiada w firmie za stworzenie obietnicy marki, która jest potem dostarczana klientom? Na pewno jednym z ważnych graczy jest HR i ich programy, zasady, działania, które mają skutek. Albo go nie mają. A zawsze – na końcu tworzą kulturę organizacyjną. Mówiłem że będzie o HR? I jest. ;)

p.s.

Chelsea przegrała 1-0. Co z tego, jeśli Arsenal któremu kibicuje nie wykorzystał szansy i stracił 3 punkty z Tottenhamem…

Ben Casnocha to przypadek niezwykły. Jest przedsiębiorcą z Doliny Krzemowej, który w wieku… 14 lat założył firmę, którą nazwał Comcate – dostawcę rozwiązań informatycznych dla sektora publicznego. Produkty Comcate pozwalały przekazywać zgłoszenia o usterkach (od mieszkanców do miasta) oraz lepiej zarządzać zgłoszeniami i uwagami mieszkańców przez miasta i gminy. W roku 2000, w którym powstała firma, był to pomysł mocno innowacyjny. Dzisiaj Comcate to dojrzałe przedsiębiorstwo, oferujące znacznie więcej produktów, z podobnego obszaru ? systemów IT ułatwiających życie sektorowi publicznemu w USA.

Książka ?MY START UP LIFE. What a (very) young CEO learned on his journey through silicon valley? jest dokładnie o tym, o czym mówi dość długi tytuł. To wspomnienia Bena z doświadczeń prowadzących od ogólnej idei, poprzez pierwsze próby, po poważne podejście do pomysłu stworzenia firmy oferującej innowacyjne produkty, dla niezwykle trudnego klienta. Autor przedstawia dwie równoległe historie. W około 3/4 jest to opowieść o zakładaniu start-upu, jego rozwoju i wyzwań, które za tym idą. Czytamy o tworzeniu produktów, pierwszych klientach, pierwszych zatrudnianych pracownikach. Około 1/4 tekstu, to biegnący równolegle zapis niecodziennej codzienności Bena i jego walki z próbami życia na dwóch frontach: przedsiębiorcy i tzw. ?przeciętnego nastolatka?, który uczęszcza do tradycyjnej szkoły, gra w koszykówkę, chodzi na imprezy… Niezwykła jest w tym przypadku (choć w sumie przedstawiona jako naturalna) postawa rodziców młodego przedsiębiorcy, którzy na pomysł syna o założeniu firmy bynajmniej nie popukali się w głowę. Jak zareagowali… to już odsyłam do książki.

My Start up-life czyta się świetnie. Na szczęście nie jest to poradnik. To zapis przeżyć, upadków i wzlotów, wzbogacony o dodatkowe perspektywy znajomych i znanych ludzi z biznesu, którzy uzupełniają tekst książki o swoje krótkie, zwykle jedno- lub dwustronne eseje. Tekst jest pełen przestrzeni i oddechu ? dają go niezbyt długie rozdziały, tabelki, gościnne teksty i dobrze dobrane cytaty.

Ben Casnocha jest niezwykle inteligentnym człowiekiem, który dużo czyta, jeździ po świecie, dużo pisze. Poza opisywaną książką, jest też autorem znakomitego bloga, który znajdziesz pod adresem: http://www.casnocha.com/

Poza książką, polecam kwartalny newsletter, The Casnocha Beat, na który możecie zapisać się z w/w strony. Strona książki – tutaj.

Jeśli czytałeś kultową dla wielu książkę Blue Ocean Strategy, to pamiętasz zapewne dwa przykłady firm, które znalazły swój niebieski ocean, który dał im pole do niebotycznego rozwoju i wzrostów i na którym nie było konkurencji. Pierwsza firma to Yellow Tail, producent wina z USA. Druga to Cirque de Solei, firma która zredefiniowała granicę, definicję i wrażenia związane z wizytą w cyrku.

Przypomniało mi się o tym z dwóch powodów. Po pierwsze, byłem niedawno w Seattle i na jednej ze stacji benzynowych zauważyłem półkę z winem. 3 rodzaje wina, wszystkie Yellow Tail, żadnego innego. Do tego, przy okazji poprzedniej wizyty miałem okazję być na przedstawieniu la Nouba, Cirque de Solei. Trudno pisać o czymś, co jest nie-do-opisania, zatem poprzestanę na tym, że jest to fenomenalne przedstawienie i przeżycie, które jest trudne do porównania z czymkolwiek innym. Nic dziwnego, że o Cirque de Solei pisze się kejsy biznesowe.

Drugi powód, dla którego pomyślałem wczoraj o książce o niebieskim oceanie, to restauracja Next w Chicago. Tam nie byłem, ale natknąłem się w sieci na informacje o planowanym otwarciu tego nowego lokalu, który będzie… no cóż, trochę nietypowy. Dlaczego? Między innymi dlatego:

• Menu w restauracji będzie sezonowe. Przygotowywane podobnie tak jak poszczególne sezony np. w teatrach muzycznych, pod dany okres, bazując na krajach, regionach, okresach z historii, czy porach roku. To akurat samo w sobie nie jest jeszcze bardzo nietypowe, bo wiele restauracji menu zmienia. Może nie wiele, ale niektóre.
• Będą stałe ceny za kilka opcji menu. Płacisz określoną cenę, która jest zależna od aktualnie ?wystawianego? menu oraz od pory dnia. To też znajome, choć zwykle dotyczy napojów i zestawów lunchowych.
• Do restauracji będzie kupowało się… bilety. Tak jak na mecze, czy do teatru. W zależności od pory dnia, od samego dnia tygodnia i od zajmowanego miejsca ceny będą różne. Cena będzie zawierała wszystko w danym menu, czyli takie ?all inclusive?, łącznie z napiwkami.
• Podobnie jak np. na stadionach, do nabycia będzie karnet całoroczny. Na wszystkie wystawiane menu w określonym ulubionym miejscu. Karnet jest oczywiście tańszy niż bilety na poszczególne „show” zsumowane razem.
• Bilety będą do nabycia online. Dokładnie tak jak do teatru czy kina.

To nie wszystkie charakterystyki, więcej znajdziesz na stronie restauracji, która planuje swoje otwarcie na dniach. Trailer (!) dotyczący nowego przedsięwzięcia, poniżej:

Każdy z wymienionych wyżej czynników sam w sobie niekoniecznie jest innowacyjny. Część z nich pojedynczo spotkasz w niektórych jadłodajniach. Najbardziej kuszące wydaje mi się sezonowe menu oraz bilet all-inclusive, kupowany online, z wyborem miejsca do siedzenia. Oczywiście, że na koniec dnia bardzo ważna będzie jakość jedzenia. Można założyć, że będzie ona wysoka – restaurację rozkręcają właściciele jednego z najlepszych lokalów w mieście.

Dla mnie restauracja Next, to doskonały przykład błękitnego oceanu, zmiany krzywej wartości oferowanej klientom. Wydaje mi się, że do Next będą waliły tłumy, sam bym tam chętnie poszedł, gdyby była bliżej. Poza interesującym pomysłem biznesowym, to przy okazji dobry przykład nowoczesnego marketingu, który nie koncentruje się na reklamach telewizyjnych, czy prasowych, ale prowadzi do tego… że o restauracji Next piszą na blogach ;).

Jeśli będziesz w Chicago, odwiedź Next i napisz o swoich wrażeniach w komentarzach, ciekawe jak to wygląda w praktyce.

Dan Pink napisał książkę pt. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us„. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

• że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
• jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
• jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)

Kilkanaście dni temu miałem okazję obejrzeć wystąpienie Ricardo Vargasa podczas Konwentu HR. Ricardo jest jednym z najbardziej znanych konsultantów biznesowych w obszarze przywództwa i HR w Portugalii. Napisał kilka książek, otrzymał tytuł konsultanta roku w swoim kraju. Jest też bardzo inteligentnym i przyjemnym człowiekiem, o czym miałem okazję przekonać się już wielokrotnie.

Wystąpienie poświęcone było głównej specjalizacji Ricardo ? pracy z zespołami zarządzającymi. Kilka niezwykle ciekawych spostrzeżeń dotyczących zespołów zarządzających, na bazie tego wystąpienia, poniżej.

• XX wiek był czasem tworzenia i wdrażania w życie strategii. Wywodziła się ona zwykle z głowy i z wizji CEO. Zwykle jednej osoby. Tworzenie było czasochłonne, wdrażanie jeszcze bardziej. (To czas gwiazd, takich jak np. Jack Welch).
• Lata 2000-2010 to czas egzekucji. Dokładna długoterminowa strategia nadal miała znaczenie, ale ważniejsze zaczęło być jej szybkie wdrożenie, implementacja do działań firm. (Słynne ?execution? wspomnianego J. Welcha).
• Od 2010 mówimy bardziej o ciągłym i bieżącym tworzeniu strategii (crafting strategy). CEO jest powinien być nadal iskrą zapalną, ale w stosunku do XX w. zmieniają się dwie rzeczy. Po pierwsze ? wszystko wokół dzieje się tak szybko, że nie ma jednej długoterminowej drogi. Jest dzierganie i dostosowywanie się na bieżąco. Nie wyklucza to zdefiniowanego długoterminowego kierunku, ale momenty zastanowienia się i weryfikacji są częstsze niż dawniej. To co sprawdza się dzisiaj, może stać się bezużyteczne jutro. Prowadzi to wymogu drugiego: ważny zaczyna być zespół zarządzający, nie tylko sam CEO.
• Dla zarządów ma to fundamentalne znaczenie. W związku z szybkimi zmianami, istotne jest patrzenie na świat z różnych perspektyw. Spolegliwe przytakiwanie prezesowi niekoniecznie jest najlepszą opcją dla firmy. Bardziej konstruktywna będzie różnica opinii. I brak zgody. Twórcza dyskusja, merytoryczny konflikt. A zatem wskazana jest różnorodność i odmienność ludzi na szczytach hierarchii firmy.
• Wszystko to wymaga dojrzałości zespołu zarządzającego. Na poziomie jednostek, ale też całości. Umiejętności wspólnego podejmowania decyzji, zarządzania konfliktem, radzenia sobie z trudnościami.
• Potwierdzają to badania, które wskazują, że charakterystyki dojrzałych zespołów, czyli: umiejętność komunikacji i współpracy, są bezpośrednio powiązane z finansowymi rezultatami organizacji.

Jak jest zwykle na ?górze? organizacji? Różnie. Często jednoosobowo, nawet gdy jest zarząd. To CEO jest i tak ostatnią instancją. I ma rację. Często mówi się o tym, że decyzje są podejmowane wspólnie. Oznacza to w praktyce dyskusję i? potem nie zawsze wiadomo kto jest za co odpowiedzialny. Albo wracamy do punktu pierwszego ? CEO podejmuje decyzję / ma rację. Zwłaszcza w Polsce, gdzie mamy do czynienia z dużym dystansem władzy (to nasza cecha kulturowa). Zarząd firmy jest zwykle najgorzej pracującym zespołem w firmie. Często dotykają go dysfunkcje zespołowe o których pisze Lencioni. Śmiałe twierdzenie ? ale? to zwykle w ogóle nie jest zespół. Grupa silnych osobowości, z których każdy jest odpowiedzialny za swój kawałek. Dojście tak wysoko w organizacji wymaga zwykle nastawienia na siebie. Liczy się „ja”, nie „my”.

Przy podejmowaniu decyzji każdy patrzy przede wszystkim na wpływ rozwiązania na siebie i swój obszar. Spory są ? jak najbardziej. Daleko im jednak do efektywnych sporów o których mówił Ricardo. W popularnej klasyfikacji faz tworzenia zespołu (więcej choćby tutaj), zespół zarządzający nie wychodzi często poza fazę stormingu. Czyli burzy na drodze do efektywnej współpracy. Ta burza nie musi być wcale nawałnicą z piorunami, za to skutecznie uniemożliwia na dotarcie do ostatniej fazy (efektywna współpraca). Burza z fazy stormingu może być lekkim zachmurzeniem, ?nauczeniem? się siebie nawzajem, gdzie tak jak w rodzinie ? wiemy jak nie nacisnąć sobie na odcisk. I jakoś to będzie. I jakoś jest.

Ricardo słusznie zauważył, że efektywność i jakość pracy zespołu zarządzającego jest kluczowa dla organizacji i jej powodzenia. Pytanie ? na ile zarząd czy zespół zarządzający jest gotowy do pracy nad sobą. Na ile rozwiązania doradcze, szkoleniowe są aplikowane wszędzie, tylko nie na górze. No bo przecież? na górze nie ma czasu. ;)