? a jeśli robić, to nie liczyć na duże pieniądze. Media właśnie opublikowały wyniki Ogólnopolskiego Badania Wynagrodzeń firmy Sedlak&Sedlak. Wyniki nie są może szczególnie zaskakujące, ale z pewnością warte rzucenia okiem. Na podium najsłabiej wynagradzanych sektorów gospodarki znajdują się: służba zdrowia (miejsce 3, mediana 2800 zł), nauka/szkolnictwo (miejsce 2, 2600), wreszcie na pierwszym miejscu ?kultura i sztuka”; 2455 zł. Danych tych rzecz jasna nie należy interpretować, że czegokolwiek człowiek by nie robił w służbie zdrowia, będzie kiepsko opłacany. Z pewnością są bowiem stanowiska w tejże, na których zarabia się wielokrotność wspomnianych 2800 zł.

Po drugiej stronie stawki ? tej pozytywnej ? znajdziemy:

5. energetyka i ciepłownictwo         4100

4. bankowość                             4400

3. ubezpieczenia                          4500

2. telekomunikacja                       4700

1. technologie informatyczne          5100

Województwa

Co do zróżnicowania geograficznego, większość zapewne trafnie przewiduje, że najlepiej zarabia się w woj. mazowieckiem ? 4500 zł brutto. Po przeciwnej stronie skali znajduje się Lubelskie, z medianą na poziomie 2765 zł. Wniosek nasuwa się sam.

Pierwsza płaca

Szczególnie ważne dla tych, którzy jeszcze się uczą, jest poziom pierwszej płacy. I znowu najlepiej jest w Mazowieckiem ? 2700 zł, a najsłabiej tym razem w Warmińsko-mazurskiem ? tylko 1500 zł.

Oczywiście posługując się średnimi możemy w niektórych przypadkach minąć się z rzeczywistością, jednak generalnie wyniki, w tym przypadku zebrane od 96 tys. osób (ja też dorzuciłem swój kamyk) powinny być wiarygodne.

Wszystkie podane powyżej poziomy wynagrodzeń są wartością mediany (wartość środkowa spośród wszystkich wyników). 

Źródła danych:

http://www.praca.pl/centrum-prasowe/komunikaty-prasowe/zarobki-polakow-w-2010-r_cp-601.html

Gazeta Wyborcza

Od czasów kryzysu zaangażowanie wydaje się być jednym z głównych trendów nie tylko w świecie HR, ale też w ogóle w zarządzaniu. W następstwie wielu negatywnych zjawisk towarzyszących kryzysowi jego poziom w wielu miejscach uważany jest za niski, albo co najmniej nadwątlony. Po zarządzaniu talentami, to kolejny gorący temat, który jeśli się utrzyma ? za kilka lat doprowadzić może do systemowego i narzędziowego podejścia do podsycania i utrzymania zaangażowania. Dziś zatem wyjątkowo kąśliwy post na ten temat.

W okresie lipiec-wrzesień 2010 The Economist przeprowadził badanie na 331 menedżerach, dotyczące zaangażowania i jego poziomu w organizacjach biznesowych. Obszar geograficzny: Europa i Bliski Wschód.

Wyniki badania są fascynująco ciekawe. Pierwszym wnioskiem jest to, że firmy (kluczowi menedżerowie) co innego mówią na temat zaangażowania, a co innego robią. Ciekawe. W bliższych detalach wygląda to następująco:

• Połowa menedżerów najwyższego szczebla (C-suite executives, czyli najczęściej poziom zarządu) uważa, że to oni odpowiadają za poziom zaangażowania pracowników w firmie. Tymczasem… senior menedżerowie poza zarządem (szczebel niżej) wskazują tylko w 16% na tę grupę.
• Członkowie zarządu pytani o to jaka jest główna metoda jaką oddziałują na zaangażowanie wymienili… uwaga uwaga: komunikację firmową na temat strategii. Jak? Mailem lub przy pomocy spotkania z pracownikami. Tylko 1/4 wskazała na zapewnienie że menedżerowie niższego szczebla potrafią zarządzać swoimi ludźmi we właściwy sposób. Dobre, bo jeśli ktoś ma przekonanie że mailem można załatwić temat zaangażowania, to gratuluję samopoczucia i braku kompetencji. Ale to nie wszystko.
• Zgadnij ile respondentów (z ponad 300) wskazało na HR jako podmiot odpowiedzialny.
  Zero. Jaka ulga. Choć raz racjonalne zachowanie w badaniach. ;)
• Dobrych wieści ciąg dalszy. 87% menedżerów z poziomu zarządu widzi niezaangażowanych pracowników, jako jedno z trzech największych zagrożeń dla biznesu. Quizu ciąg dalszy ? zgadnij ilu z menedżerów najniższego szczebla (respondenci z tych samych firm) odpowiedziało że ich firmy reagują na pracowników długotrwale niezaangażowanych. Zgadnij raz jeszcze.
  9%.
  Czyli wiemy ? ale nic nie robimy.
• Jeśli 87% uznaje, że zaangażowanie ma znaczenie, to jak często jest to temat na spotkaniu zarządów? Tak, teraz można się domyśleć ? rzadko. 43% z owych zarządów odpowiada że tego typu niuanse jak to, czy ludziom chce się pracować są omawiane ?czasami?, ?rzadko? lub ?nigdy?.

Tu przypominają mi się (ponownie) słynne badania Gallupa, które na bardzo dużej próbie podzieliły pracowników na trzy kategorie. Pierwsza z nich to zaangażowani. Jest ich ? według tego badania ? około 29%. Drudzy, to niezaangażowani. 56%. Trzecia kategoria jest najlepsza. To aktywnie niezaangażowani. Poza swoim niezadowoleniem i nieefektywnością infekują swoim podejściem innych. Tych jest aż 15%. I ci w pierwszej kolejności powinni być podmiotem działań, czy spotkań (pod kątem systemowego podejścia) kluczowych menedżerów. Więcej o badaniu Gallupa ? tutaj.

Wracamy do The Economist, bo jest tam znacznie więcej smaczków. Nie od dzisiaj wiadomo że za mój poziom zaangażowania w bardzo dużym stopniu odpowiedzialny jest mój szef. Nie jest to jedyny wyznacznik, ale coś jest w powiedzeniu, że ?ludzie przychodzą do firm, a opuszczają szefów?. Kolejne pytanie w omawianym badaniu dotyczyło tego jak bardzo zarządy postrzegają menedżerów liniowych jako głównie odpowiedzialnych za zaangażowanie pracowników. Mniej niż 1/7 uznaje że to właśnie oni, czyli liniowi. Czy to dobra wiadomość? Poniekąd tak ? nie ma presji z góry, nie ma zatem wielkich wyzwań i oczekiwań w tym zakresie.

A teraz uwaga, bo jazdy na rollercoasterze ciąg dalszy. C-suite zapytani o czynniki organizacyjne przyczyniające się do motywacji pracowników jako numer 1 wskazują… ?umiejętności do motywowania prezentowane przez bezpośredniego szefa?.  Schizofrenia? Niekoniecznie. Zapytani o to co wpływa ? wiemy. Czy egzekwujemy ? nie, nie… no bo jak….

Co ma wpływ na zaangażowanie? Po pierwsze przełożony, potwierdzają to np. badania ASTD z roku 2008 (ASTD Learning?s role in employee engagement), gdzie duża grupa respondentów jako pierwsze trzy czynniki podnoszące zaangażowanie wskazała:

1.       Dobre relacje z szefem (91%)
2.       Szanse na rozwój kompetencji (82%)
3.       Szanse na rozwój kariery (76%)

Więcej o tym co wpływa na to ?czy nam się chce?? w genialny sposób opowiada Daniel Pink, o którym pisałem kilka tygodni temu.

Jest spora grupa ludzi, którzy bez zaangażowania (własnego) nie mogą się obejść i gdy ono wygasa ? szukają nowych wyzwań, nowych firm. Jest też spora (kilkanaście razy większa moim zdaniem) grupa, której brak zaangażowania nie przeszkadza. Można zatem w tym momencie zapytać, ?a po co to wszystko??.

I tu znowu rzut oka na badania. Towers Perrin przebadał 664 000 pracowników w roku 2006 właśnie pod kątem wpływu zaangażowania. Wnioski są jak najbardziej zgodne z minimum logicznego myślenia. Zaangażowani pracownicy są wyznacznikiem (predyktorem jak się ładnie mówi) wyników ekonomicznych firmy. Badanie podaje konkretne liczby (np. 19% większe przychody operacyjne) dla firm, w których poziom zaangażowania odbiega in plus od średniej. Nie trzeba badań, aby uznać, że zaangażowani ludzie dają lepsze efekty, dostarczają produkty i usługi lepsze jakościowo i ilościowo, w lepszy sposób reagują na sytuacje kryzysowe, potrafią stworzyć innowacyjne produkty i firmy.

Nie bez znaczenia jest też to czy spędzasz dzień wśród ludzi lubiących swoją pracę, którzy mają energię, czy wśród tych, którzy energię zostawili na progu biura. Równie istotne jest to, co Twój zarząd robi w kwestii zaangażowania, bo dobry przykład idzie z góry. Robi, a nie myśli, czy wydaje mu się, że robi. Lub wysyła maila… Howgh.

p.s.

Raport The Economist w całości możesz pobrać z tej strony.

Kilka tygodni temu Bersin&Associates upublicznił coroczny raport pt. ?Enterprise Learning and Talent Management 2011?. To mocno komentowany w sieci materiał (choćby tutaj oraz tutaj), który dotyczy wyzwań związanych z rozwojem pracowników w miejscu pracy. O poprzedniej edycji pisałem niemal rok temu. Co prawda nasz rynek (nie tylko HR) nie jest tożsamy z rynkiem USA, ale wiele zjawisk, trendów, czy koncepcji jest istotne także dla naszych firm. Nie mówiąc o tym, że najpopularniejsze koncepcje zarządzania powstałe za wielką wodą prędzej czy później przychodzą do nas. Wbrew nazwie, raport nie dotyczy li tylko zagadnienia rozwoju talentów, ale ogólnie ? rozwoju zasobów ludzkich w firmach.

Co ciekawsze wnioski z raportu, poniżej.

• Wyzwaniem nr 1 na rok 2011 dla organizacji w obszarze HR jest… innowacja. Po okresie kryzysu, gdzie liczyło się przede wszystkim przetrwanie (i cięcie kosztów), wiele firm może wchodzić w bardziej optymistyczny czas. Zakładając, że nie będzie kolejnego spowolnienia. Wyzwanie to jest ważne dla 34% respondentów, w zeszłym roku było to 14%. Dodajmy globalizację, szeroki dostęp do know-how i wiedzy i… mamy spore trudności w konkurowaniu. Albo pisząc inaczej, konkurencja jest zaciekła i potrzeba innowacji. Jak się ma innowacja do kultury polskiej i naszych realiów? Marnie. Bo potrafimy działać w sytuacjach zagrożenia, jesteśmy doskonali w prowizorkach. Ale w systemowym podejściu, które buduje kulturę innowacji i tworzy najbardziej innowacyjne firmy, jesteśmy niezwykle słabi. No ale to temat na inny wpis…
• Kluczowa dla dużych firm staje strategia brandingu pracodawcy. Młode pokolenia (X, Y, Millennialsi), szukają coraz więcej, poza samym sednem pracy. Ważne staje się jaką firmą jesteśmy. Komu pomagamy, z czym jesteśmy kojarzeni, jak rozwijamy ludzi. Sieci społecznościowe, web 2.0 i internet (choćby serwisy takie jak Glass Door) powodują że wszelkiego rodzaju ?ściema? brandingowo ? marketingowa nie ma szansy na długie życie.
• Talenty rozwijają się najlepiej w praktyce. Jednym ze sposobów jest tzw. Action Learning Process, który ma za zadanie katalizować rozwój pracowników, przy okazji realizowanych projektów, które są istotne biznesowo dla firmy. To nie szkolenia najlepiej rozwijają pracowników.
• Najlepsze firmy robią najlepiej to, co powinny robić. Są mistrzami w swoich dziedzinach, a dodatkowo nie rozdrabniają się na drobne robiąc inne rzeczy. Pociąga to za sobą konieczność poświęcenia większej uwagi ścieżce eksperckiej. Do tej pory mieliśmy największy nacisk na ścieżkę menedżerską, ona też jest kojarzona z większym prestiżem. Tymczasem ? bez doskonałych ekspertów nie ma biznesu.
• Bersin dużo miejsca poświęca zjawisku ciągłej nauki (continuous learning). Przewiduje, że będzie ono tak istotne jak e-learning, który eksplodował 10 lat wcześniej. Chodzi tu o fenomen ciągłej nauki ? uczymy się nie tylko podczas szkolenia, ale także, używając przeróżnych form poza nim. I poza pracą. Działy HR powinny uwzględniać możliwości jakie niesie technika i brać pod uwagę nowe nawyki uczenia się. Ja np. po kilku latach przerwy wróciłem do programu Supermemo, który zainstalowałem w swoim telefonie. I teraz uczę się słówek angielskich i hiszpańskich z telefonu.
• Spowolnienie gospodarcze pokazało, że najlepiej radzą sobie firmy, które są elastyczne. W przełożeniu na ludzi ? oznacza to gotowość i chęć to zmiany. Idąc dalej, firmy który są elastyczne mają przygotowane procesy i pracowników, którzy są: mobilni, gotowi do zmiany zakresu obowiązków, miejsca w strukturze, do realizacji nowych, a niekiedy nieznanych wcześniej (sobie i firmie) zadań. Bersin definiuje 8 typów mobilności pracownika w ramach firmy, dwa najbardziej egzotyczne to: zadania realizowane poza firmą, częściowe wypożyczenie pracownika na zewnątrz. Wszystkie 8 na rysunku poniżej. Najlepsze firmy tworzą tzw. rynek talentów, gdzie wakaty obsługiwane są ze wspólnej puli wewnątrz i zewnątrzfirmowej.

• Jedna z kluczowych grup, która potrzebuje rozwoju w firmach to… HR. Uhu. Prawdą dość oczywistą jest, że funkcja HR w bardzo wielu firmach (w USA i u nas) ma bardzo słabą pozycję. Czasem najciemniej bywa pod latarnią, bez inwestycji w swój rozwój, trudno być ?na bieżąco?, trudno podnosić kompetencje innych i rozumieć biznes. I być przez ten biznes poważanym. Jedną ze słabości HR jest brak inwestycji we własny rozwój. A swoją drogą ? słabość HR?u jest dla mnie poniekąd oznaką słabości zespołów zarządzających i prezesów. No bo który dobry i silny prezes otacza się słabym HR?em?

Co mnie jeszcze uderzyło w tegorocznym raporcie Bersina, to ani słowa o ROI w kontekście programów rozwojowych. Czyżby ten trend trochę przebrzmiał…? ;-)

Po pierwsze: wywiad na temat sukcesu i rozwoju osobistego z Miłoszem Brzezińskim, trenerem i coachem. Dobra i długa rozmowa z Dużego Formatu GW.

Po drugie, wywiad z Timem Ferrisem, autorem opisywanej tu jakiś czas temu książki o tym jak pracować mniej i mieć więcej. Tim napisał kontynuację, pod wszystko mówiącym tytułem: „The 4-Hour Body: An Uncommon Guide to Rapid Fat-Loss, Incredible Sex, and Becoming Superhuman„. Polecam zwłaszcza komentarze pod artykułem.

I wreszcie po trzecie, dla fanów i przeciwników postanowień noworocznych. Bardzo interesujący filmik o tym, jak mogą wyglądać postanowienia, które mają szanse na realizację. Gorąco polecam – film i zawarty w nim proces. Sam przeszedłem – zajęło mi to 15 minut i dało sporo satysfakcji. Do Siego Roku 2011!

Istnieje w świecie stereotyp, że lepszymi menedżerami są ekstrawertycy. Również przegląd najwyższych stanowisk korporacyjnych potwierdza fakt, że w znakomitej większości zajmują je ludzie o cechach ekstrawertycznych. Tymczasem w świetle ostatnich badań warto nad tematem się zastanowić.

W grudniowym Harvard Business Review możemy przeczytać o testach, które zostały przeprowadzone na dwa sposoby. Pierwszy polegał na zbadaniu 130 oddziałów amerykańskiej sieci pizzerii (a dokładniej ich kierowników i szeregowych pracowników) i ich zyskowności. Wyniki były następujące:

• jeśli pracownicy w danym oddziale nie wykazywali zbytniej proaktywności, ekstrawertyczny przywódca wpływał na zyski o 16% wyższe od średniej
• jeśli natomiast pracownicy mieli własne pomysły, to wtedy połączenie z ekstrawertycznym kierownikiem powodowało zyski o 14% niższe od średniej

Drugi eksperyment zrobiono na studentach, którzy w czteroosobowych grupach z jednym kierownikiem musieli przez 10 minut złożyć jak najwięcej t-shirtów. Odpowiednio sterowano zachowaniem kierowników (ach, ci przebiegli naukowcy) by część z nich zachowywała się ekstra- a część introwertycznie. I tutaj wynik jest bardziej jaskrawe – zespoły z proaktywnymi ?pracownikami?, którym dano introwertycznego szefa, uzyskiwały wynik o 28% lepszy od przeciętnego. Działo się tak dlatego, że kierownicy słuchali uwag i pomysłów swoich podwładnych, doceniali ich i motywowali do ciężkiej pracy. Gdy tymczasem menedżerowie ekstrawertyczni czuli się zagrożeni kreatywnością podwładnych i przez to nie uznawali ich pomysłów za wartościowe.

źródło: sxc.hu

Podsumowując, najlepsze są dwie mieszanki: introwertyczni szefowie i kreatywni pracownicy, a także ekstrawertyczni kierujący ludźmi, którymi trzeba mówić, co jest do zrobienia.

Za podesłanie artykułu podziękowania dla Adriana.