Pytanie z tytułu dotyczy hipotetycznej sytuacji w której masz do przeprowadzenia dla przykładu:

a)      prezentację (na jakiś temat, oferty sprzedażowej, produktowej, etc.),
b)      szkolenie,
c)       wykład,
d)      ważne spotkanie, na którym będziesz wykorzystywać cokolwiek, poza sobą (np. laptop, rzutnik, makietę),
e)      i te de.

A zatem zaczynasz o 8.00. O której będziesz na miejscu?

Wiem, to zależy od wielu czynników. Ale generalizując i sprowadzając do wspólnego mianownika, o ile nie jest to sytuacja standardowa i powtarzalna, a miejsce nie jest oddalone od Twojego miejsca zamieszkania o 5 minut? Moim zdaniem 7.00 to najpóźniej. A oto dlaczego.

W zeszłym tygodniu miałem przyjemność poprowadzić 0,5 dniowy warsztat z kultury organizacyjnej, dla studentów CEMS SGH. Zaczynałem punkt ósma. Na miejscu byłem o 6:50. Miejsce, droga, jest mi dobrze znana, ale i tak ledwo się wyrobiłem z rozpoczęciem. A powodów było kilka…

Po pierwsze – okazało się że ponad 20 okien w auli jest odsłoniętych. Nie ma automatycznego opuszczania żaluzji. Okna od wschodu, słońce mimo spadku swej aktywności, świeciło całkiem mocno. Poszukiwanie automatycznego opuszczania, w gąszczu przycisków – 3 minuty, nie ma. Zdobycie klucza do drugiego piętra auli (tam też są okna) – 5 minut. Ręczne przysłonięcie okien – 10 minut. Rozgryzienie w jaki sposób działa włączanie i wyłączanie oświetlenia (ładnych kilka przycisków) – 5 minut. Opuszczenie ekranu do rzutnika – 5 minut (przez 4,5 minuty najzwyczajniej w świecie nie mogłem znaleźć włącznika). Podłączenie laptopa do głośników zamontowanych w auli – ok. 30 minut. Na miejscu są panowie akustycy (pomoc techniczna), ale… akurat sobie gdzieś poszli, gdy ja ich szukałem. Udało mi się ich zlokalizować o 7:55, ale w międzyczasie kilka razy schodziłem z góry na dół do ich siedziby (za trzecim razem zostawiłem im kartkę). Głośniki podłączone o 7:57.

W prezentacji / spotkaniu / wykładzie / szkoleniu mamy 2 szanse na pierwsze wrażenie. Ta pierwsza jest przed rozpoczęciem, wtedy, gdy uczestnicy / goście wchodzą do sali. I mogą nas zobaczyć jak biegamy nerwowo zasłaniając okna / próbując podłączyć laptopa / rozkładając materiały / robimy inne, konieczne przygotowania. Albo mogą nam uścisnąć rękę i odpowiedzieć na rozluźniony uśmiech. Nie wszystko, co musi pójść dobrze jest pod naszą kontrolą. Ale czas przybycia na miejsce, najczęściej tak.

Podobnie jak w powyższym przykładzie, przygotowanie i pokonanie nieprzewidzianych trudności może być czasochłonne. Dobre pierwsze wrażenie – bywa bezcenne.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem „Ocena 360 – momenty krytyczne”. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Poniżej, prezentuję pierwszy (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów. Wstęp nawiązuje tematem do wcześniejszego postu – Ocena 360 – co to takiego?

Wstęp do 360

?360 stopni? lub po prostu ?360? to popularna nazwa dla procesu oceny w którym specjalista czy menedżer otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy z wielu źródeł. Klasyczne 360, to ocena dookoła ? z góry ocenia szef, z dołu podwładni, a ?z boków? ? współpracownicy (mamy więc swego rodzaju okrąg wokół ocenianego). Do tego dochodzi samoocena, a niekiedy dodatkowe grupy ocenianych ? takie jak np. klienci, dostawcy, czy partnerzy biznesowi spoza organizacji. Z uwagi na złożoność, kompleksowość i czasochłonność (a zatem koszty), dotyczy ona zwykle menedżerów i kluczowych specjalistów. Mówiąc o ocenie 360 stopni, najczęściej mamy do czynienia z oceną kompetencji, które opisywane są przez konkretne zachowania w miejscu pracy. Oceniane kompetencje oceniają nie to ?co? robimy i co osiągamy (tu bardziej adekwatna jest ocena wyników), ale ?jak? pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rezultatów.

Wielu ekspertów w tym temacie podkreśla aby ocena 360 nie była bezpośrednio podstawą decyzji personalnych (podwyżki, awanse, etc.). Dlaczego? Oceniając np. współpracownika, dużo trudniej o obiektywną informację zwrotną, jeśli wiem, że negatywną informacją mogę wpłynąć na obniżenie jego pensji. Niebezpieczeństwo tego typu może istnieć także w drugą stronę (nadmiernie podkolorowane oceny). Optymalnie jest, gdy cel jest czysto rozwojowy, gdy ocena ma za zadanie przekazanie konstruktywnej informacji zwrotnej z wielu źródeł na temat stylu pracy, pożądanych przez organizację zachowań, jakości współpracy.

Popularność metody oceny ?360? rośnie, dzisiaj ma je w swoim ?arsenale? HR-owym większość globalnych korporacji. Podobnie jest na gruncie polskim ? wśród największych firm w większości słyszano o tego typu ocenie ? albo jest ona już wprowadzona, albo rozważa się jej użycie. Przyczyn jej obecności i popularności jest kilka. Rośnie ilość i znaczenie pracy zespołowej ? coraz częściej spędzamy więcej czasu z osobami na równym czy niższym stanowisku, znają one nas lepiej niż nasz szef, zatem znaczące dla efektywności jest jakość współpracy. Tego typu ocena wpisuje się w nurt budowania kultury otwartości i przekazywania informacji zwrotnej. Zapewne kilkanaście lat temu pomysł oceny przełożonego przez podwładnych przyjęty zostałby jako fanaberia, to jednak dzisiaj nie ma w tym nic dziwnego ? chodzi bowiem o rozwój, którego efektem na być lepsza praca i współpraca z innymi ludźmi a w dalszej perspektywie ? o efektywność organizacji.

Schemat procesu rozwojowego, którego podstawą może być ocena 360 stopni prezentuje poniższy rysunek  (sporządzony na podstawie rysunku zamieszczonego w artykule ?Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?? F. Shipper, R. C. Hoffman, D. M. Rotondo. Academy of Management Learning & Education, 2007, Vol. 6, No. 1, 33?50).

W niniejszym artykule (prezentowanym tutaj w pięciu odcinkach), oprócz ogólnego opisu czym jest ocena 360, chciałbym skoncentrować się na momentach decydujących o powodzeniu procesu. Ocena przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. strata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt).

Jeśli pracujemy w dużej firmie, to szansa, że prędzej czy później staniemy oko w oko z arkuszem oceny ? jako oceniany czy oceniający jest naprawdę duża. Co zatem zrobić, aby czas jaki poświęcimy na przygotowanie oceny nie był czasem zmarnowanym? Jakie działania warto podjąć z punktu widzenia menedżera HR, który czuwa nad przebiegiem oceny? Na co zwrócić uwagę jako uczestnik – oceniany czy oceniający? Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach.

Momenty krytyczne

Najważniejszym chyba punktem krytycznym dla powodzenia procesu jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli ocena w organizacji przeprowadzana jest po raz pierwszy. Jak wszystko, co nowe, budzi z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach, przebiegu, możliwym wsparciu dla uczestników. Rozważyć można nawet strategię nad-informacji, czyli pewnego przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację i ?kupienie?).

Optymalnie jest przeprowadzić grupowe spotkania dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szanse na zadanie pytań, czy dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań (jako że nie wszyscy na nie dotrą) powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dodatkowo ? jasne i dla wszystkich czytelne powinno być to, do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu, kto będzie dyżurnym ?help deskiem? w sprawach związanych z ?360?. Co może się stać, jeśli ten element zostanie zaniedbany? Mocno prawdopodobne jest, że powstaną plotki, które w dużej mierze koncentrować się będą na celu oceny ? czyli ?po co tak naprawdę to robimy??.

Brak rzetelnej informacji na samym początku, może doprowadzić do postrzegania procesu oceny jako zagrożenia dla ocenianych, co wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych. Co komunikować? Najlepiej, wszystko, co może być istotne. Wspomnę o tym po raz kolejny – przede wszystkim podkreślany powinien być cel oceny, jeśli ma być on czysto rozwojowy, to od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Na etapie komunikacji do pracowników wyczuwalne jest ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to ocena 360 może spotkać się z dużym oporem i w pierwszej kolejności warto zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. ocena tylko przez przełożonego, połączona z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do tradycji udzielania informacji zwrotnej. 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.

c. d. n.

Kilka dni temu Paweł napisał kilka słów o prezentowaniu. Skojarzyło mi się to z dwoma sprawami. Po pierwsze ? że temat i słowo prezentacja kojarzona jest dzisiaj bardzo często z prezentacją w Power Point. To skojarzenie moim zdaniem jest raczej niesłuszne i często zgubne, (ale to temat na oddzielny wątek). Drugie powiązanie (jednak już z samą prezentacją komputerową?) ? to technika produkcji slajdów, która może wspierać przekaz, lub skutecznie go utrudniać.

Jednym z kluczowych aspektów są tu kolory, jakich używamy do prezentacji. Na pewno zdarzyło Wam się widzieć takie, które? no cóż? były wyzwaniem dla Waszych oczu i przypominały bardziej testy medyczne u okulisty.

Na tej stronie: http://h41139.www4.hp.com/pl/pl/online_tools/colour_wheel.html znajdziecie doskonałe i genialne proste narzędzie o nazwie Koło kolorów HP. Sama idea autorstwa HP nie jest, chodzi o połączenie kolorów, które się dopełniają i uzupełniają. Możemy wybrać, jaką kombinację chcemy zastosować (2, 3 lub 4 kolory), jest też opcja pokazania kolorów pokrewnych, które będą ?dobrze? wyglądać razem ze sobą. Prawa część narzędzia służy do odczytania wartości kolorów RGB i CMYK, dodatkowo możemy regulować jasność i nasycenie.

Do powyższego dochodzi oczywiście kwestia użytego tła. Niemniej jednak, ku mojemu zdumieniu, fioletowy i ostry jasny zielony wyglądają zaskakująco dobrze np. na białym tle. Ot, prosty sposób na efektywne podkolorowanie power-pointowego życia.

Zdarzyła mi się ostatnio inspirująca rozmowa o motywacji pracowników. I pewnie przeszła by bez echa, gdyby nie fakt, że odbyła się na rynku w Toruniu (przy okazji zareklamuję ?Manekina? i ich niesamowite naleśniki). Ustaliliśmy tam, sporo upraszczając, że pracowników ? ze względu na ich stosunek do pracy ? można podzielić na trzy główne grupy.

Pierwsza grupa to ci, którym delikatnie mówiąc, nie bardzo chce się pracować. Robią to, co naprawdę muszą, czekają na wskazanie zadań przez szefa, a samą pracę traktują raczej jako zło konieczne, bez którego nie da się żyć. Ta grupa to jednak nie więcej niż 10-15% całości populacji. Różne mogą być przyczyny ich niechęci do pracy. Trudno mi uwierzyć, że takie negatywne nastawienie może być wyssane z mlekiem matki. Jako przyczyny upatrywałbym raczej złych doświadczeń w przeszłości, znużenia pracą, niezadowolenia pracownika (z otoczenia, stawianych mu celów czy choćby wynagrodzenia). Kwestią otwartą pozostaje pytanie ? czy da się to jeszcze naprawić. Wg mnie jest szansa na zmianę, ale w nowym miejscu pracy… Jeśli ktoś zna sposób na długoterminowe przywrócenie motywacji pracownikowi z tej grupy, to czekam na info.

Druga grupa, też licząca ok. 10-15% całości, to ci z drugiego końca skali. Sami z siebie są zmotywowani do pracy. Często ku zdziwieniu innych, podejmują się co rusz to nowych wyzwań, samodzielnie wymyślając część z nich. To ta grupa, której przedstawiciele mają spore zadatki na pracoholików. O ile coś (ktoś) ich nie powstrzyma, prawdopodobieństwo przekształcenia w ?nałogowca? jest bliskie 100%. Zastanawiając się nad przyczynami ich stosunku do pracy, byłbym skłonny postawić na: wrodzoną bądź wyuczoną sumienność/uczciwość oraz chęć osiągnięcia sukcesu i wykonania swojej roboty najlepiej jak się da.

Co ciekawe, w swoim życiu spotkałem sporo osób, które mogę zakwalifikować do tej grupy, a które przez wiele lat uczęszczały do szkół muzycznych. Jestem skłonny stwierdzić, że wieloletnia sumienna nauka gry na instrumencie wykształca w ludziach kilka cech bardzo przydatnych w pracy zawodowej.

Główne niebezpieczeństwo zdemotywowania takich pracowników leży w… złym szefie. Szefowie obawiający się, że podwładny będzie lepszy od niego, są już chyba na wymarciu, jednak niewiele mniejszym grzechem we współpracy z taką hiperaktywną osobą jest nie dawanie jej wystarczająco ambitnych zadań ? lub mówiąc kolokwialnie ? pozwalanie jej się nudzić.

I trzecia grupa, w której zawiera się cały środek, czyli pozostałe 70-80% populacji. Można powiedzieć, że to wyznawcy reguły ?złotego środka?, czyli po prostu normalni, przeciętni pracownicy. Równie często zmotywowani ?bardziej? co ?mniej?. Myślę, że w ich przypadku rola przełożonego jest największa ? można najwięcej osiągnąć nawet poprzez nieznaczne poprawienie motywacji tak dużej grupy pracowników.

Czytać warto. Bo człowiek się rozwija, inspiruje, czy też w niektórych przypadkach, miło spędza czas. Zatem od czasu do czasu będzie pojawiać się tu krótka recenzja wartościowych książek. Oto pierwsza z nich.

—

Tom Rath, Donald O. Clifton ? ?How ful lis your bucket?.

Dla kogo: zdecydowanie dla wszystkich, od 15 do 115 lat.

O czym? Każdy z nas ma niewidzialne wiadro, do którego inni ludzie dorzucają, lub z którego drenują energię. Odbywa się to poprzez interakcje i poprzez wymianę bodźców, które są albo pozytywne, albo negatywne. Autorzy pokazują wyniki badań, praktyczne historie, jasno obrazujące wpływ pozytywnych i negatywnych interakcji z ludźmi na produktywność, karierę, czy nawet zdrowie. Porównują pozytywne przykłady z naszą kulturą, która mocno przesiąknięta jest nastawieniem na bodźce negatywne (wynajdywanie błędów, krytyka, koncentracja na słabych stronach).

Jedna z ciekawostek: według badań, zdrowe związki charakteryzują się relacją interakcji pozytywnych do negatywnych na poziomie 5:1. Jeśli ta relacja spadnie to 1:1, to związek nie ma wielkich szans na przetrwanie.

Książka opisuje kilka strategii zwiększenia pozytywnego nastawienia w swoim życiu prywatnym i w pracy.Temat i przesłanie, niby oczywiste, ale podane w sposób bardzo przyjemny. Prosty, ale nie prostacki. Książkę czyta się błyskawicznie, można ją ?połknąć? za jednym razem.

Dlaczego warto przeczytać: nie, nie dla tego, że to światowy bestseller ;), ale choćby po to, aby odświeżyć spojrzenie na swoje znajomości i na swoje interakcje z ludźmi. Ilu z naszych znajomych (w pracy i poza nią) ?dorzuca? do naszego wiadra, a ilu z niego ?wybiera? pozytywną energię? Ile dorzucamy my? Dodatkowa wartość to test do którego dostajemy dostęp wraz z książką – Clifton StrengthsFinder. 180 pytań, po których otrzymujemy informacje na temat swoich najmocniejszych 5 cech. Wypełnienie testu jest? wyzwaniem. Ale gra jest warta świeczki, bo badanie wygląda na bardzo rzetelne, Gallup zna się na rzeczy. Jest dobrze przygotowana wersja polska, pytania nie pozostawiają wątpliwości językowych, opisy 5 mocnych stron są bardzo konkretne i w moim przypadku mocno się pokrywają z innymi badaniami diagnozy indywidualnej. Sam teraz nie wiem, co bardziej wartościowe ? książka, czy test ;).

Słowo o autorach: Tom Rath jest jednym z liderów Instytutu Gallupa, autorem kilku bestsellerów (m. In. StrenghtsFinder 2.0, Vital Friends). Donald O. Clifton był dziadkiem Toma, szefem Gallupa, jednym z pionierów tzw. pozytywnej psychologii.