Przez jakiś czas zastanawiałem się, czy temat, o którym chcę napisać, nie jest zbyt trywialny. I nadal nie jestem przekonany, natomiast ma on wpływ na efektywność pracy, więc napiszę…

Byłem niedawno z wizytą w Pradze, gdzie odbywało się pewne międzynarodowe spotkanie biznesowe. Dyskusja zaczęła się po 11 i bardzo opornie szła do przodu, gdy nagle ? tuż przed 12.00 ? gospodarze przerwali i oznajmili, że mamy rezerwację w pobliskiej knajpie i powinniśmy iść na lunch. Będąc przyzwyczajonym do zgoła odmiennych standardów, z grzeczności tylko nie zaprotestowałem. Miałem jednak spore wyrzuty sumienia podążając za resztą towarzystwa ku jadłodajni; przecież prawie niczego konkretnego jeszcze nie zdziałaliśmy, wszystkie najtrudniejsze kwestie jeszcze przed nami, a sukces wcale nie taki pewien. Podczas konsumpcji (typowo czeskie menu, piwo tylko bezalkoholowe) atmosfera trochę się rozkręciła, za to już po powrocie do biura wszystko szło wręcz idealnie! Nawet punkty sporne okazywały się możliwe do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Finał był taki, że sporo przed zaplanowanym czasem spotkanie zakończyło się pełnym sukcesem i część uczestników poszła zwiedzać miasto w poczuciu biznesowego spełnienia.

Powszechnie wiadomo, że dobremu interesowi powinno towarzyszyć dobre jedzenie. Natomiast w firmach, które znałem wcześniej, nie było aż tak silnego ?pociągu? do lunchu jak zaprezentowany przez moich kolegów z Pragi. Zdarzało się nawet czasami, że na ważne spotkania jedzenie zamawiano do sali, aby nie ?tracić? czasu i nie rozpraszać się. Dlatego też, wychowany na takich wzorcach, nie wyobrażałem sobie by tak po prostu trzymać się harmonogramu jedzeniowego, gdy tak niewiele osiągnięto w dyskusji pomiędzy stronami. Do tej pory wydawało mi się to trochę nie na miejscu, by stawiać potrzeby ciała przed potrzebami firmy, natomiast teraz uzyskałem niezbite dowody, że warto najpierw powalczyć z głodem, by nie przeszkadzał w robieniu biznesu.

Patrick Lencioni  ? ?The Five dysfunctions of a team?, albo ?Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie?

Dla kogo: Dla szefów zespołów ? by zobaczyć proces budowania / naprawiania zespołu. Dla członków zespołu ? aby zastanowić się nad swoją grupą i nad zasadami w niej panującymi. Dla wszystkich innych ? aktualnych i przyszłych członków zespołu. Także dla par (w życiu prywatnym) ? co prawda przenoszenie analogii z biznesu do życia prywatnego bywa czasem karkołomne, ale tu akurat można zadać sobie pytanie ? na ile ?efektywni? jesteśmy jako zespół. Tematyka książki zaskakująco bliska jest relacjom w związkach prywatnych, zresztą sam Lencioni znany jest z tego, że pracuje też z rodzinami, po części przenosząc doświadczenie i koncepcje ze świata biznesu.

O czym? O zespołach, grupach, które razem chcą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. O modelu efektywności pracy zespołowej, przedstawionym poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. O tym, że zespoły są niemalże wszędzie, a bardzo trudno jest znaleźć taki, który będzie efektywny.

Książka to historia o budowaniu zespołu, przywracaniu jego świeżości, blasku i nastawienia na rezultaty. Może być świetnym przewodnikiem dla szefa jednostki, dla trenera planującego proces budowy sprawnej biznesowo grupy. Osławiony teamwork zaczyna się u Lencioniego od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem dla grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności. To wszystko razem prowadzi do dostarczania wyników.

Model pięciu dysfunkcji ? raf, o które najczęściej rozbija się zespołowość, łatwo jest znaleźć w internecie na wielu stronach WWW. Umieszczam go zatem także i tu:

Dla mnie najciekawsza z tej książki była kwestia konstruktywnego konfliktu. Często spotykam zespoły / grupy ludzi, które jako jeden z celów stawiają sobie ?żeby było miło? – żebyśmy się nie szturchali, nie kłócili, nie ścierali. Z punktu widzenia efektywności grupy, takie podejście jest zabójcze, bo potrzeba ?aby było miło? przeważy nad dążeniem do rezultatów. A i tak prędzej czy później ?miło? być przestaje i wychodzą potwory z szafy, albo puszka z pandory. ;)

I jeszcze jedno? jeśli popatrzysz na model pięciu dysfunkcji i (po przeczytaniu książki oczywiście), stwierdzisz, że jedno ze zjawisk jest w Twoim zespole, to? zapomnij o pełnej efektywności. Powyższą piramidę można porównać z iloczynem, gdzie pojawienie się dysfunkcji oznacza zero. Jeśli któraś z nich występuje ? zespół przestaje być efektywny.

Dlaczego warto przeczytać: Dlatego, że w nowoczesnych firmach pracujemy coraz więcej w zespołach – nie tylko tych funkcjonalnych (jak np. zespół księgowości, czy sprzedaży), ale też międzywydziałowych, projektowych, czy wirtualnych. Przed zespołami nie ma ucieczki. Warto się zatem  zastanowić co wpływa na wydajność zespołu, jego ?przyjazność? dla ludzi.

Warto także dlatego, aby zobaczyć nieco inne podejście do książki biznesowej. W dużej części mamy tu do czynienia z fabularną historią, na kanwie której wprowadzany jest model pięciu dysfunkcji. Przez większą część książki miałem wrażenie że czytam wciągającą powieść. Książka jest doskonała na ulrop, nawet na plażę.

Jeśli zaciekawiło Cię, co można zrobić, jeśli zespół nie jest idealny, w pełni wydajny, to odpowiedź znajdziesz także w tej książce, podobnie jak test diagnozujący aktualną efektywność Twojej grupy (vs. opisywany model). Sporo, jak na lekką, łatwą i przyjemną lekturę.

Słowo o autorze: Patrick Lencioni jest autorem kilku bestsellerów biznesowych, m. in. Death by meeting oraz The Three Signs of a Miserable Job. Lencioni jest także konsultantem, spikerem, prezesem firmy konsultingowej.

Sesja informacji zwrotnej

Standardowo, fizycznym ?produktem? oceny 360 są indywidualne raporty prezentujące wyniki, które przekazywane są ocenianej osobie na sesji informacji zwrotnej. Osoba prowadząca takie spotkanie powinna zadbać, aby spotkanie miało charakter dyskusji, nie monologu. Zadaniem prowadzącego sesję, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego ? bo to przede wszystkim jest jego/jej spotkanie. Otrzymane wyniki rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Przykładowo ? udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która w kolejnej ocenie otrzymała znacznie niższą ocenę w kompetencji ?wywieranie wpływu?. W trakcie rozmowy okazało się w ciągu ostatniego roku w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.

Znaczenie może mieć także efekt świeżości, dobrze jest ustalić jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego, co mogło mieć największy wpływa na taką a nie inną oceną poszczególnych grup. Konsultant, który koncentruje się tylko na przekazie informacji podczas sesji podsumowującej ocenę, może łatwo doprowadzić do sytuacji ?wyłączenia się? osoby ocenianej. Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami ? i tym co z tego może wynikać dla dalszej pracy. Wspólnie można zastanowić się między innymi nad tym:

?    jakie są silne strony, na czym warto budować,
?    które obszary rozwojowe wymagają interwencji,
?    jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników,
?    jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi, z przełożonym,
?    jakie są niespodzianki ? w których miejscach samoocena różni się od oceny innych (i oczywiście ? co może z tego wynikać).

Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny. Kolejnym elementem może być (a prawdę powiedziawszy ? powinno być), spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym na którym dostaje on informacje  na temat podwładnych ocenianych w procesie. Może to pomóc w przygotowaniu działań rozwojowych dla zespołów, pomaga właściwie zinterpretować poszczególne wyniki ? także w szerszym kontekście organizacyjnym. Ten, czy ów przełożony nie ma przekroju przez całą ocenę, łatwiej jest o podsumowanie i zróżnicowanie poszczególnych raportów dokonane przez dobrze przygotowaną do tego osobę udzielającą informacji zwrotnej.

Ciekawy pomysł, to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi (i współpracownikami), w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle spotkanie nie jest wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. O ile podstawą jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając ?kto jak ocenił?). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy (kultura otwartości wspomniana na wstępie).

Spotkanie ocenianego z przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej ?wpisane w proces?, często jest to część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Jest jeszcze jeden czynnik, który w dużym stopniu determinuje przyjęcie oceny w organizacji, jej przebieg i efektywność. To zaangażowanie kluczowych osób w organizacji w projekt. Jeśli ocena dotyczy całej firmy, to będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestniczenie w pracach przygotowawczych (choć oczywiście takie uczestnictwo nadaje rangę, ale z powodów praktycznych występuje rzadko), ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład ?od góry?, który daje sygnał dla firmy, że jest to proces ważny i podchodzimy do niego na poważnie.

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet przez wszystkich oceniających. W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem dużego procesu (gdzie oceniało ponad tysiąc osób), brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu, co tak naprawdę nie było po myśli ani klienta ani naszej. Udało się jednak – dzięki zaangażowaniu samego prezesa, który w pierwszej kolejności wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił e-mailem wszystkich ?maruderów? o jak najszybsze doprowadzenie ewaluacji do końca. Efekt był błyskawiczny. Zatem kolejny moment krytyczny, to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w organizacji.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, czwarty (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Wyobraź sobie, że masz do rozwiązania istotny problem. Z życia zawodowego (np. na co przeznaczyć budżet na rozwój know-how Twojego działu), albo prywatnego (np. jaki wybrać kierunek studiów podyplomowych).  Zakładasz, że lepiej omówić to w szerszym gronie. Czy dojdziecie do lepszego rozwiązania? Niekoniecznie.

Teoretycznie, więcej osób powinno wyprodukować lepszy rezultat. Ale nie zawsze tak bywa. Grupa może paść ofiarą tzw. myślenia grupowego ? które zawiedzie was na manowce. To efekt między innymi stadnej natury człowieka, chęci do podporządkowania się ogółowi. Chęć dojścia do wspólnego zdania (akceptowanego przez wszystkich), może przeważyć nad zdrowym rozsądkiem. Dzieje się to kosztem krytycznego podejścia, dostrzegania niebezpieczeństw, eliminowania nie-standardowych, nowych, nietypowych (co nie znaczy że gorszych) rozwiązań.

Szansa na wystąpienie myślenia grupowego wspomagana jest przez:

• Brak jasnych odpowiedzialności co do omawianego tematu / mocy decyzyjnej uczestników spotkania.
• Odizolowanie od świata zewnętrznego (np. mocno zamknięte organizacje, które mają dodatkowo poczucie nadmiernego bezpieczeństwa i tego, że ?wiedzą lepiej?).
• Presję czasu ? gdy musisz szybko się dogadać, wymyśleć cokolwiek, dać odpowiedź, etc.
• Brak zgody na konstruktywny konflikt w grupie ? czyli  wolimy aby było ?miło? i wszyscy czuli się ?bezpiecznie?. Gdy uczestnicy spotkania uwagi i krytykę co do pomysłu biorą do siebie, personalnie.
• Silnego lidera, który zgromadził wokół siebie podporządkowane jednostki, przyjmujące ślepo jego opinie.

Brzmi znajomo? Być może. Powyższe sytuacje łatwo spotkać w niejednej firmie.

Jak zaradzić złym skutkom myślenia grupowego? Po pierwsze ? miej świadomość, że Ty lub Twoi ludzie możecie paść jego ofiarą. Po kolejne:

• Przydziel jednej z osób rolę adwokata diabła ? niech krytykuje, podważa, szuka dziury w całym. Niech za każdym razem będzie to ktoś inny (nie przylgnie wtedy do niej / jego łatka malkontenta).
• Zaproś ludzi z zewnątrz (np. spoza zespołu, z innego działu) do wyrażenia swojej opinii, do analizy wypracowanych przez Was rozwiązań.
• Stosuj techniki kreatywnego myślenia, wyprowadzające rozwiązania w kierunku ?outside the box?.
• Wypracujcie zasady konstruktywnego konfliktu na spotkaniach – jak atakować problem, zamiast siebie wzajemnie.
• Gdy to możliwe ? prześpij się z tematem, daj sobie dodatkowy czas.

W teorii proste. W praktyce ? ile razy zadałeś sobie pytanie ?dlaczego nie zauważyłem(am) tego wcześniej?? ;)

Coraz więcej młodych, ambitnych Polaków na pewnym etapie swojej kariery zawodowej zastanawia się (i często decyduje) nad podjęciem studiów MBA. Na marginesie dodam, że w mojej opinii za prawdziwe studia MBA uważam te na uczelniach zachodnich (np. z rankingów Financial Times lub BusinessWeek). Również opinie zasłyszane od znajomych zdają się ten pogląd potwierdzać. Jeśli jednak ktoś chciałby bronić naszych rodzimych programów, chętnie wysłucham argumentów.

Obecnie zadaję sobie pytanie, jak kryzys wpływa na ten, dość specyficzny, rynek. Czy zmienia się podejście potencjalnych studentów MBA do tych właśnie studiów, a może zmieniają się perspektywy po ich ukończeniu?

Studia MBA powszechnie znane są z tego, że zdają się funkcjonować odwrotnie niż trendy w gospodarce, tj. im słabsza koniunktura gospodarcza, tym większe zainteresowanie studiami. Częściowym wytłumaczeniem tego, zdawałoby się, fenomenu może być chęć ?przeczekania? przez ludzi słabszych czasów na uczelni. Dzięki wytężonej nauce zwiększają w pocie czoła swoją wartość na rynku i przygotowując się do walki o lepsze stanowiska po zakończeniu studiów i ? oby -powrocie prosperity. Taka jest przynajmniej teoria. Dodatkowo pojawia się czynnik zwolnień. Gdy pracownik zostanie zwolniony przez swą firmę w ramach np. cięcia kosztów ? łatwiej mu się zdecydować na studia, niż gdy jest na pełnych obrotach i musiałby sam podjąć decyzję o pozbawieniu się źródła dochodu na kilkanaście następnych miesięcy.

Z drugiej strony jednak trudniej zdobyć finansowanie na swoje studia. O ile ktoś nie pracuje dla gotowej go wesprzeć firmy albo nie posiada mieszkania w dużym mieście na zbyciu, to kredyt na studia wydaje się koniecznością. A tymczasem amerykańskie instytucje, które dotąd lekką ręką przyznawały chętnym kredyty o wartości kilkudziesięciu tysięcy dolarów na sfinansowanie studiów, teraz nie są już tak wspaniałomyślne. Dobry przykład w kraju daje jednak chociażby MultiBank, który posiada kredyt skrojony specjalnie na potrzeby osoby wybierającej się na studia MBA. W dodatku w cenie niewiele wyższej niż kredyty hipoteczne.

Z perspektywy Polaka decyzja o wyjeździe do USA jest aktualnie jeszcze trudniejsza, bo tamtejszy rząd nakazuje ? w ramach swojego planu pobudzania gospodarki ? zatrudnianie w pierwszej kolejności obywateli amerykańskich.

Tak więc te ostatnie argumenty wskazują na możliwe obniżenie napływu nowych studentów, w tym zwłaszcza obcokrajowców na uczelnie amerykańskie.

Można by zadać sobie pytanie: o co to całe zamieszanie ze studiami MBA? W myśl powiedzenia, że jeden obraz wart jest tysiąca słów, pozwolę sobie zacytować wykres wzięty z raportu „Wynagrodzenia pracowników o różnym poziomie wykształcenia w 2008 roku” który można znaleźć w serwisie wynagrodzenia.pl. Jasno wynika z niego, że średnia zarobków osób posiadających tytuł MBA jest około 2x wyższa niż średnia zarobków osób bez tego tytułu.

Jako ciąg dalszy tematu polecam artykuł z The Economist o aktualnej sytuacji studentów pierwszego roku Kellogg?a, poszukujących praktyk bądź pracy po pierwszym roku studiów MBA. Momentami inspirujący!