Raporty ? czyli jakie są wyniki

Mimo iż niemalże każdy menedżer z dłuższym stażem był już oceniany w swojej karierze, to wyniki oceny 360 budzą za każdym razem dużą ciekawość. Ta ciekawość dotyczy każdego – zarówno menedżerów niższego szczebla, jak i członków zarządów. Któż z nas nie chciałby przeanalizować jak jest oceniany przez ludzi, z którymi współpracuje najczęściej, wiedzieć „co tak naprawdę myślą o mnie”?

Efektem oceny jest raport dla każdego z ocenianych, który z reguły przekazywany jest podczas sesji informacji zwrotnej. Raport w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny ? w podziale na wyniki całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę. Grupy, to zbiory pracowników z tych samych szczebli, charakterystyk, jak np.: podwładni, współpracownicy, klienci, dostawcy, itd. Ich wyniki są najczęściej prezentowane zbiorczo, aby zapewnić oceniającym poczucie anonimowości ich wskazań.

W ocenie 360 kluczowe jest aby raport był absolutnie bezbłędny, co jest zadaniem dla partnera przygotowującego cały proces. Może to się wydawać oczywiste, jednak wiele razy o rozpoczęciu współpracy z innym dostawcą (a więc o zakończeniu z poprzednim), decydują właśnie błędy na tym etapie. Są one szczególnie bolesne, bo kwestionują zaufanie osób ocenianych do rzetelności wyników, wprowadzają też dużo zamieszania ? spowodowanego koniecznością przeprowadzenia powtórnych sesji informacji zwrotnej, weryfikowania i prostowania informacji.

Dobry raport powinien być dobrze opisany, tak aby czytający go nie miał wątpliwości co do szczegółów prezentowanych danych. Kolejne sugestie odnośnie raportu po ocenie, to: prostota, przejrzystość i czytelność, podział na logiczne części, które pomogą w zrozumieniu wyników oceny.

O tym, że raport jest tylko środkiem do celu, a nie celem samym w sobie – w kolejnej części.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, trzeci (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Korzystając z długiego weekendu i kilku dodatkowych dni urlopu odwiedziłem Budapeszt. Mam wrażenie, że miasto przypomina Warszawę, a różnice są subtelne i nie rzucają się w oczy zbyt szybko. Po kilku dniach zauważyłem np. że? nie ma wieżowców. Nie, żeby nasza stolica przypominała Nowy Jork, ale kilka drapaczy chmur mamy. Druga różnica, to większa ilość starych budowli, domów, kamienic ? zniszczenia wojenne były bez porównania mniejsze niż u nas. Jeśli rozważacie wakacje w Budapeszcie, to 3 dni są akurat, potem zaczyna się kreatywne myślenie ?a co by tu jeszcze??, które może być męczące ;).

Ale do rzeczy. Udało mi się wydać więcej niż planowałem. Jeśli zdarzyło Ci się kiedyś podobna sytuacja, to wiesz, że nie jest to trudne. W momencie w którym się o tym zorientowałem, przyszło mi do głowy pytanie: w jaki sposób planować wakacje musieli ludzie kilkanaście lat temu? Najczęściej pewno było tak: miałeś określoną ilość pieniędzy i musiałeś się w nich ?zmieścić?. Bezwarunkowo. Dzisiaj też tak być może, ale nie musi. Wystarczy że masz kartę kredytową i wszystko zaczyna być płynne. Wyobraź sobie, że jest 2 dni do końca urlopu i właśnie okazało się, że przekroczyłeś zaplanowany budżet. Dawniej, taka sytuacja, o ile jesteś w obcym mieście, obcym kraju = masakra. Dzisiaj ? kwestia dobycia z portfela karty kredytowej, wypłaty z bankomatu debetu na koncie, użycia innego konta, czy w ostateczności ? transferu przez np. Western Direct. Tego ostatniego nigdy nie praktykowałem i kojarzy mi się z sytuacją gdy w mieście pełnym stacji benzynowych nagle stajesz swoim samochodem, bo skończyło Ci się paliwo. No ale – i takie sytuacje się zdarzają. Pojęcie ?skończyły mi się pieniądze i nie mam za co wrócić do domu?, o ile naprawdę dobrze się nie przeholuje i o ile ma się stały dochód, przestało praktycznie istnieć. Inną sprawą jest kwestia życia na kredyt, czyli ponad stan i nie-spłacania co miesiąc w całości karty, no ale nie o tym jest ten post…

Właśnie przy okazji tych rozmyślań, przypomniał mi się doskonały wywiad z prof. Zygmuntem Baumanem, który kilka miesięcy temu pojawił się w Wyborczej. Wywiad ma tytuł „Koniec orgii” i jest tutaj. Jest naprawdę wyborny. W osobisty, bezpośredni i błyskotliwy sposób profesor opowiada o życiu na kredyt, o życiu ponad stan, o tym jak w dramatach pojedynczych ludzi wyglądał kryzys lat 20 XX wieku, o filozofii książeczki oszczędnościowej i karty kredytowej, o udręce nadmiaru. Wszystko w kontekście aktualnego tzw. ?kryzysu? oraz tego, co będzie po nim. Rozmowa poruszyła mnie na tyle, że sięgnąłem po jedną z wielu książek profesora ? ?Płynne Życie?, którą opiszę za jakiś czas. To chyba najlepszy wywiad jaki czytałem w ostatnich latach, gorąco polecam.

Jako, że w głowie mam kilka tematów na wpisy dotyczące kultury narodowej oraz organizacyjnej, to pomyślałem, że dobrze jest zacząć od… napisania słów kilku na temat jednej i drugiej.

W przypadku kultury narodowej mówić będziemy o różnicach w ramach państw, narodów, gdzie podmiotem jest (relatywnie) duża zbiorowość ludzi mających wspólne korzenie, historię, terytorium, język. To w sumie dość oczywiste, choć same podziały, granice odróżniania jednego narodu (i jego kultury) od drugich – może przysporzyć siwych włosów na głowie.

Kultura organizacyjna – to sposób funkcjonowania w obrębie organizacji. Organizacja to nie tylko firma, to także rodzina, przedszkole, szkoła, wspólnota religijna, organizacja pozarządowa. Plus narzucające się w pierwszej kolejności: korporacja, firma, przedsiębiorstwo.

W obu przypadkach, kulturę można próbować opisywać jako zestaw norm, sposobów działania, funkcjonowania, zachowania się, także jako wytwory działalności ludzi, których łączy obszar, historia, miejsce pracy, wspólnota, itd. Mówiąc najprościej jak się da (i trochę upraszczając), kultura narodowa, czy organizacyjna, to ?sposób w jaki tu działamy, który jest wspólny dla naszej grupy”. Sposób ten będzie odróżniał członków jednej zbiorowości od innych grup.

Relacje między kulturą narodową a organizacyjną dobrze ilustruje metafora bukietu kwiatów i ogrodu. Kultura narodowa – to ogród, organizacyjna – to bukiet kwiatów w obrębie danego ogrodu. Organizacja, jej sposób funkcjonowania osadzona jest w pewnych realiach kultury narodowej w której funkcjonuje na danym obszarze. Ale, może być znacząco różna od otaczającej ją rzeczywistości i niekoniecznie przypominać to, co jest średnią dla otoczenia.

Jednym z autorytetów w tematach kultury jest prof. Geert Hofstede, więcej o jego życiu, koncepcjach i modelach opisujących kultury możecie przeczytać na stronie: http://www.geert-hofstede.com/

Polecam także doskonałą książkę w tym temacie: Kultury i organizacje.

Niedawna wizyta w Estonii nasunęła mi kilka skojarzeń z tzw. mikro zarządzaniem (z ang. micro management). Estonia w porównaniu do naszego kraju jest mikroskopijna (cała jej populacja to 1,7 mln, co odpowiada ludności Warszawy) i to sprawia, że wszystko ma zupełnie inną skalę.

W Polsce tymczasem, mimo że skala większości biznesów jest znacznie większa niż w Estonii, zadziwiająco często menadżerowie lubią schodzić do skali mikro. Co jakiś czas słyszę od znajomych o szefach, którzy planują im pracę w najmniejszym drobiazgu, tudzież sprawdzają efekty ich pracy z dokładnością do przecinka (co i mnie się zdarza, ale z innych pobudek ;). Czy można więc stwierdzić, że ci szefowie postępują źle?

W teorii przyjmuje się, że zadaniem menadżera jest koordynowanie pracy podległego zespołu. W tym mieści się m.in. rozdzielenie zadań, pomoc w ich realizacji, a także skontrolowanie prawidłowości wykonania pracy, za którą przecież często to kierownik odpowiada przed kimś wyższym. Z tego punktu widzenia nie powinniśmy mieć szefom za złe, jeśli są zainteresowani pracą swoich ludzi. Według mnie podstawowe pytanie brzmi ? jak bardzo w szczegóły zagłębiają się kierownicy? Wiele zależy od samej organizacji i rodzaju wykonywanych przez zespół zadań, jednak trudno mi wyobrazić sobie sytuację (poza produkcją i nieskomplikowanymi usługami), gdzie szef w sposób efektywny rozdziela zadania podwładnym na każdy dzień pracy. Może wtedy dojść do absurdalnej sytuacji, gdy rozdzielanie zadań i przedstawianie oczekiwań zabierze szefowi tyle czasu, że nie starczy go już na wsparcie osób potrzebujących w pracy pomocy czy poprawienie ewentualnych błędów. O długoterminowym planowaniu i rozwoju nie wspominając. Podobnie bezcelowe wydaje mi się codzienne pytanie o postępy w pracy nad zadaniem, które zaplanowane jest na przynajmniej miesiąc, albo prośba o informowanie o każdym postępie w pracy (np. poprzez kopiowanie w mailach).

Najczęstszą przyczyną mikro-zarządzania jest wg mnie brak zaufania do pracowników, nieco rzadziej brakiem wiary w ich umiejętności, a już najrzadziej rzeczywisty brak umiejętności. To ostatnie zresztą najprościej rozwiązać ? wystarczy wspólna praca nad zadaniem i coaching. Co do braku wiary lub/i zaufania, to chyba najlepiej rzucić się na głęboką wodę i po prostu dać pracownikom szansę. Może nie na kluczowym projekcie, bo to mogłoby spowodować osiwienie odpowiedzialnego menadżera, ale przy wszelkich ?normalnych? zadaniach jest to jak najbardziej wskazane. Ludzie mają to do siebie, że zazwyczaj ? obdarzeni zaufaniem ? starają się spełnić pokładane w nich nadzieje. Natomiast jeśli czują, że tego zaufania nie ma ? prędzej czy później starają się mniej. Zwłaszcza jeśli ich pomysły nie spotykają się z uznaniem szefa, który woli wszystko po swojemu.

Trudniejszą kwestią jest zwrócenie szefowi uwagi, że wg nas jest zbyt drobiazgowy. Część z nich może się niestety obrazić. Zwłaszcza ci, którzy uważają mniej lub bardziej świadomie, że mają „monopol na wiedzę?. Myślę jednak, że otwarte powiedzenie o sprawie powinno pomóc. Albo szef zgodzi się i da szansę wykazać się nam samodzielnością, albo będzie kontynuował swoje metody. Wtedy jednak wiemy, na czym stoimy i w ostateczności zastosowanie może znaleźć stare korporacyjne przysłowie: Jeśli nie możesz zmienić szefa, zmień pracę. Życzę Wam jednak, żebyście mieli rozsądnych szefów.

Jeden z kluczowych aspektów wpływających na powodzenie procesu oceny, to anonimowość dla oceniających. O ile szef jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy. Dlatego też podwładni i współpracownicy oceniają ?razem? ? każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi. Poszczególne grupy mają zatem po kilku przedstawicieli. Absolutnie minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób jest łączona z inną grupą ? np. współpracowników. Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest tylko z oceny jednej, czy dwóch osób.

W poprzednim wpisie o 360 wspomniałem, że popularność oceny wiąże się z budowaniem otwartości w firmie. Anonimowość wydaje się stać w sprzeczności z otwartością. Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna ma szansę być przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca ? z różnych przyczyn ? zarówno relacyjnych jak i organizacyjnych (czas, brak możliwości, czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa ? w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami).

Z anonimowością powiązana jest własność przebiegu procesu oceny ? stąd, aby między innymi, zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie czy też na możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji ? od przygotowania systemu kompetencji, po przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Jeśli ocena dotyczy kompetencji, to zwykle ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Zachowania oceniane są na wybranej skali (najczęściej jest to skala częstotliwości określająca jak często, gdy jest to konieczne, dana osoba prezentuje wybrane zachowania). Dobrze jest, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do zamkniętych pytań, co daje dodatkową głębię odpowiedzi. Podobnie jest z pytaniami otwartymi ? z moich doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wynika, że odpowiedzi na pytania otwarte (bez wskazywania na to kto udzielił danej odpowiedzi) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania, korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem ?wyposażyć? ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Sama konstrukcja kwestionariusza jest tematem na osobny artykuł, podstawą jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku kwestionariuszy ? dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych na intranecie lub zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku niektórych firm, np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, który następnie generuje raporty dla ocenianych.

Program służący do oceniania powinien mieć jedną cechę: być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i znaków zapytania dla oceniających, co przy dużych procesach, w które zaangażowane jest nawet i kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający mają być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej, zatem wybór i konstrukcja samego programu do oceny może także zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, drugi (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.