Jeśli kiedykolwiek byłeś na szkoleniu z komunikacji interpersonalnej, menedżerskiej, czy jakiejkolwiek innej, lub czytałeś poradnik dotyczący komunikacji, to istnieje spora szansa, że następujące liczby są Ci znane: 7, 38, 55. Mają one odpowiadać procentom informacji jakie czerpiemy z komunikacji z drugim człowiekiem. 7% to słowa, 38% to głos (ton, etc.) a 55% to mowa ciała. Czyli mowa ciała rządzi. Tyle, że w zasadzie jest to nieprawda.

Nieporozumienie pochodzi z niezrozumienia przedmiotu badania, na które autorzy czy trenerzy powołują się przytaczając liczby, czy twierdząc, że komunikacja niewerbalna jest znacznie ważniejsza od słów. Mehrabian badał sytuację wyraźnego braku zgodności pomiędzy mową ciała a słowami. Dodatkowo, badanie polegało na zestawieniu zdjęć twarzy ludzi z pojedynczymi słowami. Było zatem dość proste (to nie zarzut)  i nie w pełni odzwierciedlające sytuacje z życia wzięte. No i dało wyniki świadczące o tym, że w przypadku analizy zdjęć i słów, znaczna przewagę ma mowa ciała – zdjęcia osób prezentujących różne emocje. Zatem proporcje wagi komunikacji werbalnej i niewerbalnej mogą być podobne w sytuacji bardzo jednoznacznego braku spójności pomiędzy tym co słyszysz od kogoś, a co widzisz w jego / jej mowie ciała, wyrazie twarzy, itd.

Wyciąganie wniosków co do zaaplikowania tej reguły do wszystkich rodzajów komunikacji jest nieporozumieniem. Jeśli przeczytasz lub usłyszysz gdzieś o tym, że w komunikacji 55% informacji czerpiemy z mowy ciała, to odeślij autora tych słów do poniższego filmiku. Rozprawia się on dowcipnie i trafnie z mitem Mehrabiana – jedną z najpopularniejszych „prawd objawionych” ze świata szkoleń.

Czasem bywa tak, że musisz przesłać komuś swój życiorys, w celach ? nazwijmy to ogólnie ? rekrutacyjnych. Twoim celem przy tworzeniu tego dokumentu będzie niewątpliwie wywarcie dobrego wrażenia na czytelnikach i przekonanie ich, że jesteś właśnie tą osobą, której szukają. Cel wydaje się prosty, natomiast jego realizacja w praktyce nastręcza całej masy problemów, a często wręcz skazuje na porażkę. O przyczynach porażek ? od problemów z ortografią, po lekkomyślność – można bez problemu napisać solidną książkę, jednak lepiej będzie się skupić na podejściu prawidłowym.
Przechodząc do sedna, przed rozpoczęciem pisania życiorysu, sugeruję:

1. zebrać wszelkie dostępne informacje o stanowisku, o które się ubiegamy (ogłoszenie, headhunter, znajomi z docelowej firmy, itp.)
2. przemyśleć, jakie są kluczowe umiejętności, doświadczenie i wiedza na tym stanowisku
3. ustalić, które elementy własnej drogi zawodowej są najbardziej warte wyeksponowania

Gdy zrobisz już rachunek sumienia według powyższych zasad, jesteś gotów do ?pisania? cv. Są dwie szkoły ? jedna każe na początku napisać treść, a potem martwić się wyglądem całości; druga mówi, żeby najpierw stworzyć wzorzec graficzny, a później wzbogacać go o część merytoryczną. Obie mają swoje za i przeciw. Np. efektem pierwszego podejścia może być:

• stworzenie bardzo przyzwoitej treści, którą na końcu trzeba będzie o połowę przyciąć,
• kompletna utrata kreatywności po dwugodzinnej walce z datami, nazwami szkoleń i stanowisk we wszystkich odwiedzonych firmach, skutkująca brakiem pomysłu na wygląd i w efekcie nieatrakcyjna dla czytającego.

Głównym problemem drugiego podejścia jest:

• ?zmarnowanie? kilku godzin nad ogólnym szablonem dokumentu i brak czasu/sił na przejście do konkretów;
• trudność koncentracji nad wyglądem dokumentu, gdy nie ma się jeszcze tzw. ?mięsa?, czyli zawartości merytorycznej?

Osobiście polecałbym więc rozpoczęcie od tego elementu, który wydaje ci się łatwiejszy. Często też gdzieś na dysku można znaleźć jakiś stary życiorys. Osobiście radziłbym go wykorzystać tylko jako źródło ?mięsa? ? i to najlepiej kopiowanego do nowego dokumentu w kawałkach poprzez Ctrl-C / Ctrl-V. Dzięki temu unikniesz pułapki pójścia tą samą drogą co poprzednim razem. A chyba chcesz stworzyć coś nowego, lepszego ? prawda?

(jako ciąg dalszy polecam: https://hrmaznaczenie.pl/?p=522)

Podsumowanie

Najczęściej sama ocena i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są działania, które można podjąć w sytuacji lepszej wiedzy o sobie samym, o tym jak jestem postrzegany przez otoczenie. Działania te powinny być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowaniu słabości do poziomu niezbędnego minimum. Informacja zwrotna 360 stopni może być tu bardzo pomocna.

Ocena powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok, czy co dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy z poszczególnymi grupami oceniających. Pamiętając o tym, że pierwsza ocena przyjmowana jest często z nieufnością, kolejne mogą rzucać dodatkowe światło na sytuację i rozwój pracowników.

Ocena, w tym ocena kompetencji metodą 360 stopni kojarzy się często jako coś zagrażającego. Wielu z nas najzwyczajniej nie lubi być ocenianym. Receptą na to może być przeprowadzenie procesu pamiętając o niebezpieczeństwach newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych. Pozwoli to w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników.

Kluczowa powinna być także świadomość ? zarówno u ocenianych jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej początkiem, niż końcem drogi. Pozostawienie ocenianych z wynikami ?samym sobie? może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego już na początkowym etapie planowania oceny odpowiedzieć sobie na pytanie ?co dalej, po ocenie??. Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju czy zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie ? kolejna ocena 360.

W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów. Warto tego typu proces przeprowadzać z dbałością o szczegóły – bo w nich jak to zwykle bywa leży sekret powodzenia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, ostatni z pięciu fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Przez jakiś czas zastanawiałem się, czy temat, o którym chcę napisać, nie jest zbyt trywialny. I nadal nie jestem przekonany, natomiast ma on wpływ na efektywność pracy, więc napiszę…

Byłem niedawno z wizytą w Pradze, gdzie odbywało się pewne międzynarodowe spotkanie biznesowe. Dyskusja zaczęła się po 11 i bardzo opornie szła do przodu, gdy nagle ? tuż przed 12.00 ? gospodarze przerwali i oznajmili, że mamy rezerwację w pobliskiej knajpie i powinniśmy iść na lunch. Będąc przyzwyczajonym do zgoła odmiennych standardów, z grzeczności tylko nie zaprotestowałem. Miałem jednak spore wyrzuty sumienia podążając za resztą towarzystwa ku jadłodajni; przecież prawie niczego konkretnego jeszcze nie zdziałaliśmy, wszystkie najtrudniejsze kwestie jeszcze przed nami, a sukces wcale nie taki pewien. Podczas konsumpcji (typowo czeskie menu, piwo tylko bezalkoholowe) atmosfera trochę się rozkręciła, za to już po powrocie do biura wszystko szło wręcz idealnie! Nawet punkty sporne okazywały się możliwe do rozwiązania satysfakcjonującego obie strony. Finał był taki, że sporo przed zaplanowanym czasem spotkanie zakończyło się pełnym sukcesem i część uczestników poszła zwiedzać miasto w poczuciu biznesowego spełnienia.

Powszechnie wiadomo, że dobremu interesowi powinno towarzyszyć dobre jedzenie. Natomiast w firmach, które znałem wcześniej, nie było aż tak silnego ?pociągu? do lunchu jak zaprezentowany przez moich kolegów z Pragi. Zdarzało się nawet czasami, że na ważne spotkania jedzenie zamawiano do sali, aby nie ?tracić? czasu i nie rozpraszać się. Dlatego też, wychowany na takich wzorcach, nie wyobrażałem sobie by tak po prostu trzymać się harmonogramu jedzeniowego, gdy tak niewiele osiągnięto w dyskusji pomiędzy stronami. Do tej pory wydawało mi się to trochę nie na miejscu, by stawiać potrzeby ciała przed potrzebami firmy, natomiast teraz uzyskałem niezbite dowody, że warto najpierw powalczyć z głodem, by nie przeszkadzał w robieniu biznesu.

Patrick Lencioni  ? ?The Five dysfunctions of a team?, albo ?Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie?

Dla kogo: Dla szefów zespołów ? by zobaczyć proces budowania / naprawiania zespołu. Dla członków zespołu ? aby zastanowić się nad swoją grupą i nad zasadami w niej panującymi. Dla wszystkich innych ? aktualnych i przyszłych członków zespołu. Także dla par (w życiu prywatnym) ? co prawda przenoszenie analogii z biznesu do życia prywatnego bywa czasem karkołomne, ale tu akurat można zadać sobie pytanie ? na ile ?efektywni? jesteśmy jako zespół. Tematyka książki zaskakująco bliska jest relacjom w związkach prywatnych, zresztą sam Lencioni znany jest z tego, że pracuje też z rodzinami, po części przenosząc doświadczenie i koncepcje ze świata biznesu.

O czym? O zespołach, grupach, które razem chcą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. O modelu efektywności pracy zespołowej, przedstawionym poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. O tym, że zespoły są niemalże wszędzie, a bardzo trudno jest znaleźć taki, który będzie efektywny.

Książka to historia o budowaniu zespołu, przywracaniu jego świeżości, blasku i nastawienia na rezultaty. Może być świetnym przewodnikiem dla szefa jednostki, dla trenera planującego proces budowy sprawnej biznesowo grupy. Osławiony teamwork zaczyna się u Lencioniego od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem dla grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności. To wszystko razem prowadzi do dostarczania wyników.

Model pięciu dysfunkcji ? raf, o które najczęściej rozbija się zespołowość, łatwo jest znaleźć w internecie na wielu stronach WWW. Umieszczam go zatem także i tu:

Dla mnie najciekawsza z tej książki była kwestia konstruktywnego konfliktu. Często spotykam zespoły / grupy ludzi, które jako jeden z celów stawiają sobie ?żeby było miło? – żebyśmy się nie szturchali, nie kłócili, nie ścierali. Z punktu widzenia efektywności grupy, takie podejście jest zabójcze, bo potrzeba ?aby było miło? przeważy nad dążeniem do rezultatów. A i tak prędzej czy później ?miło? być przestaje i wychodzą potwory z szafy, albo puszka z pandory. ;)

I jeszcze jedno? jeśli popatrzysz na model pięciu dysfunkcji i (po przeczytaniu książki oczywiście), stwierdzisz, że jedno ze zjawisk jest w Twoim zespole, to? zapomnij o pełnej efektywności. Powyższą piramidę można porównać z iloczynem, gdzie pojawienie się dysfunkcji oznacza zero. Jeśli któraś z nich występuje ? zespół przestaje być efektywny.

Dlaczego warto przeczytać: Dlatego, że w nowoczesnych firmach pracujemy coraz więcej w zespołach – nie tylko tych funkcjonalnych (jak np. zespół księgowości, czy sprzedaży), ale też międzywydziałowych, projektowych, czy wirtualnych. Przed zespołami nie ma ucieczki. Warto się zatem  zastanowić co wpływa na wydajność zespołu, jego ?przyjazność? dla ludzi.

Warto także dlatego, aby zobaczyć nieco inne podejście do książki biznesowej. W dużej części mamy tu do czynienia z fabularną historią, na kanwie której wprowadzany jest model pięciu dysfunkcji. Przez większą część książki miałem wrażenie że czytam wciągającą powieść. Książka jest doskonała na ulrop, nawet na plażę.

Jeśli zaciekawiło Cię, co można zrobić, jeśli zespół nie jest idealny, w pełni wydajny, to odpowiedź znajdziesz także w tej książce, podobnie jak test diagnozujący aktualną efektywność Twojej grupy (vs. opisywany model). Sporo, jak na lekką, łatwą i przyjemną lekturę.

Słowo o autorze: Patrick Lencioni jest autorem kilku bestsellerów biznesowych, m. in. Death by meeting oraz The Three Signs of a Miserable Job. Lencioni jest także konsultantem, spikerem, prezesem firmy konsultingowej.