Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

• podejmowane są lepsze decyzje
• znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
• niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

• dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
• aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
• brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.

Trójka moich dobrych znajomych z firmy (Aleksander Drzewiecki, Ewa Kubica i Darek Chełmiński) napisała doskonałą książkę na temat przywództwa. To bardzo pokaźna i porządnie przygotowana pozycja, poprzedzona solidnymi badaniami tematu oraz przede wszystkim ? analizami historii i przykładów przywódców biznesowych funkcjonujących na naszym, polskim rynku.

Mam wrażenie, że im dane zagadnienie jest bardziej ulotne, tym więcej publikacji na jego temat. Tak właśnie jest z przywództwem, o którym powiedziano chyba wszystko. Jest jednak sens pisania nowych książek, jeśli pokazuje się nie tylko przemyślenia, ale też konkretne przykłady i historie. Jeśli zaś pisane są z perspektywy własnego, rodzimego rynku, tym ciekawiej. O ile literatury zza wielkiej wody mamy pod dostatkiem, o tyle dobrych książek biznesowych z rodzimego podwórka, jakby mniej.

?Dobre przywództwo? składa się z dwóch części. Pierwsza, to rozważania teoretyczne, ale mocno nastawione na praktykę; to między innymi: poszukiwania odpowiedzi na fundamentalne pytania związane z przywództwem, definiowanie jakimi cechami charakteryzują się liderzy biznesu oraz opis czterech praktycznych fundamentów dobrego przywództwa. Te 4 składniki przywództwa, które powinny w dużej mierze wypełniać czas każdego efektywnego lidera, to: kreowanie wizji i nadawanie sensu, budowanie zespołowości (?my ponad ?ja?), tworzenie odpowiedniej kultury oraz nieustanna i niezmiernie ważna: komunikacja. Druga, ponad 200 stronnicowa część to historie i doświadczenia liderów zarządzających firmami działającymi w Polsce. Znajdziesz tam między innymi opowieści prezesów firm: Skanska, Telekomunikacja Polska, Netia, Raiffeisen Bank Polska, BRE Bank, Wrigley, Żywiec Zdrój. I wielu innych ? łącznie 20 sylwetek i 20 ekstraktów z długich wywiadów na temat przywództwa.

Wraz z książką, światło dzienne ujrzała strona http://www.przywodztwo.biz, na której możesz znaleźć mnóstwo dodatkowych materiałów i inspiracji związanych z tematem.

?Dobre przywództwo? od kilku tygodni dostępne jest w księgarniach. Miałem okazję przyglądać się z boku, jak powstaje ta książka. Znam ją całkiem nieźle, dlatego z tym większą pewnością mogę ją zarekomendować do przeczytania. To dobry pomysł na prezent świąteczny. Polecam.

Na stronie www.thinkers50.com możesz zapoznać się z ciekawym rankingiem ? 50 największych / najbardziej wpływowych i interesujących myślicieli zarządzania. Ranking opiera się na miksturze głosowania internautów oraz punktacji komitetu doradców.

Kryteriami, które brane są pod uwagę przy ocenie kandydatów są:  oryginalność pomysłów, ich praktyczność, umiejętności prezentacyjne, komunikacja na piśmie (written communications), lojalność zwolenników, zmysł biznesowy (business sense), zasięg międzynarodowy (international outlook), dyscyplina i ścisłość badań, poziom oddziaływania pomysłów oraz, jak sami organizatorzy przyznają, nieuchwytny ?czynnik bycia guru?.

Głosowanie internautów jest kwintesencją prostoty, wysyłasz odpowiedź na pytanie ?Kto jest najważniejszym, żyjącym myślicielem zarządzania??. I tyle. Wyniki prezentowane są co 2 lata na uroczystej gali. W listopadzie, zaprezentowano ranking drugiej edycji, za rok 2011.

Przyznam, że na liście jest sporo ludzi, których nie znałem, ale są też tacy, którzy są dość popularni:

• Nr 1 to Clayton Christensen. Profesor Harvarda, ekspert od innowacji.
• Miejsce drugie, to W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne ? twórcy koncepcji Błękitnego Oceanu. Ich książka jest doskonałym kejsem lektury biznesowej, którą czyta się jak dobry kryminał. Przy okazji ? Cirque de Solei, który jest jednym z głównych przykładów praktycznych książki, pierwszy raz przyjeżdża do Polski ? w styczniu 2012 będzie w Gdańsku. Widziałem w stanach ich inne przedstawienie ? naprawdę warto, to coś niesamowitego.
• Miejsce 4 zajmuje Jim Collins. Jeden z moich ulubionych pisarzy biznesowych, który pisze o dobrych i złych praktykach zarządzania firmami. Za jego książkami stoją każdorazowo niezwykle rozległe i dokładnie przeprowadzone badania.
• Marcus Buckingham zajął miejsce 8. Buckingham pisze najczęściej o odnajdywaniu swoich mocnych stron, budowaniu swojej kariery i przywództwa na tym, co potrafimy robić najlepiej.
• Niezwykle inteligentny i ceniony dziennikarz i pisarz, Malcom Gladwell okupuje miejsce 10. Książki Gladwella czyta się jednym tchem. Łączy fakty, trendy mikro i makro, dochodząc do niezwykłych i błyskotliwych konkluzji.
• Nr 17, Seth Godin. Guru marketingu, autor bloga i hiper-bestsellerowych pozycji z pogranicza marketingu, biznesu, budowania kariery i rozwoju osobistego.
• Daniel Pink, 29 w rankingu. Ekspert od motywacji i zaangażowania, autor, dziennikarz, mówca. Pisałem o nim między innymi w poście na temat niespodziewanych wniosków na temat motywacji.

Jeśli nagrodzonej pięćdziesiątki będzie Ci mało, to możesz spojrzeć na sekcję guru radar, prezentującą aspirujących / nowych ?ciekawych ludzi? i kandydatów do nagród i rankingu w przyszłych latach.

Lista 50 myślicieli może być dobrym źródłem inspiracji pod kątem zapoznawania się z aktualnymi trendami, tym co w trawie piszczy, czy też, po prostu wskazówką pod kątem tego, co (i kogo) warto przeczytać.

Poniżej możesz obejrzeć doskonały film z wystąpieniem Kena Blancharda, nagranym specjalnie dla uczestników XIV Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 7-9 listopada 2011 r. w Warszawie. Ken Blanchard to światowej sławy guru w temacie przywództwa. Wraz z Paulem Herseyem stworzył jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych. Mowa o przywództwie sytuacyjnym ? czyli, w telegraficznym skrócie, modelu zachowań, według którego lider (szef), powinien dostosowywać sposób zachowania do aktualnych potrzeb danego pracownika w konkretnym zadaniu. Zatem nie tylko zachowujesz się inaczej w stosunku do różnych ludzi (co powinno być raczej naturalne), ale w sposób indywidualny traktujesz daną osobę w zależności od jej poziomu rozwoju i nastawienia do konkretnego zadania. Więcej o przywództwie sytuacyjnym możesz poczytać na Internecie, jest tego bardzo dużo. Ken jest także założycielem globalnej, rodzinnej firmy szkoleniowej ? The Ken Blanchard Companies.

Ken w swoim wystąpieniu mówi o rolach i postawie wymaganej od liderów ? o czymś co jest fundamentalne i dotyczy podstaw filozoficznych funkcjonowania w biznesie, jako przywódca. Tytuł wystąpienia to ?Leading at a higher level?. Jest dobre, dynamiczne, inteligentne, a do tego z dużą dozą poczucia humoru. Warto go obejrzeć, szczególnie, gdy jesteś szefem / liderem.  W polskiej kulturze, która charakteryzuje się dużym dystansem władzy, przywództwo w praktyce zbyt często kojarzone jest z potakiwaniem, lojalnością, uległością ze strony podwładnych oraz postawą „mam rację” ze strony „przywódcy”.

Film jest też doskonałym przykładem tego, w jaki sposób można dostosować swój sposób prezentacji do medium jakim jest przekaz filmowy. Widziałem kilka razy Kena Blancharda na żywo ? nigdy nie był tak silnie gestykulujący i tak mocno podkreślający to, co mówi, jak w tym materiale. Niezmiennie ? jest w doskonałej formie, mimo upływu czasu. Mózg starzeje się wolniej niż ciało, co widać dobitnie poniżej. Całość ma 18 minut, podzielona jest na dwie części. Enjoy.

Część 1

Część 2

Przeglądając listopadowy numer HBR natknąłem się na swoisty zarządzaniowy evergreen – kolejną metodę na zwiększenie skuteczności menedżera. Panowie Peter Fuda i Richard Badham zbadali siedmiu prezesów, którzy odnieśli dobrze udokumentowany sukces w transformacji własnej, a także swoich zespołów i organizacji. Wszystkim przypadkom towarzyszyła radykalna poprawa w ocenie 360 stopni oraz wynikach finansowych firm.

Autorzy, po serii rozmów z badanymi prezesami, doszli do wniosku, że można zakwalifikować różne motywy przewodnie ich przemian jako metafory. I tak w artykule prezentują następujące 4 z 7 metafor:

1. ogień (reprezentuje ambicję)
Wielu szefów motywuje swe działania strachem i ucieczką od czegoś niepożądanego, na co ich organizacja nie może sobie pozwolić. Znamy ten typ zachowania pod swojską nazwą „gaszenie pożarów”, a menedżer który się temu z lubością oddaje to „strażak”. Tymczasem strach może być przydatny menedżerowi, ale tylko na początku procesu przemiany – właśnie po to aby go zainicjować. Jednak już na dalszej drodze głównym paliwem powinna być ambicja, pragnienie doskonalenia. Głównym motywem przemiany powinno być skoncentrowanie się na przyszłości firmy zamiast na aktualnych problemach.

2. Kula śnieżna (odpowiedzialność)
Cykliczny proces brania odpowiedzialności na siebie zaczyna się od lidera, który przed zespołem „wyzna grzechy” i prosi go o wsparcie w nowym podejściu do biznesu. Autorzy utrzymują (i popierają przykładami z życia), że takie zachowanie lidera zainspiruje innych, którzy dołączą do procesu przemian, co działa jak tocząca się kula śnieżna – z czasem nabiera masy i coraz trudniej ją zatrzymać. W międzyczasie jednostki oporne, które się nie zainspirowały i utrudniają zmianę, powinno się oddzielić od działającej reszty organizmu. Przykład: jeden z prezesów stosował mikro-zarządzanie, co demotywowało jego pracowników. Podczas spotkania z zespołem przyznał się do problemu, zaapelował do pracowników, by wzięli na siebie więcej pracy i odpowiedzialności, a także pilnowali go w nowym nawyku nie wtrącania się do ich bieżącej pracy.

3. Maska (udawanie)
Menadżer, który stara się udawać kogoś innego niż jest naprawdę, powoduje u swoich współpracowników i podwładnych brak zaufania, ponieważ ludzie podświadomie widzą niespójność innych. Takie udawanie może mieć dwa źródła:
– ukrycie swoich cech, postrzeganych za niewłaściwe na takim stanowisku
– przybieranie osobowości, którą uważa się za niezbędną do odniesienia sukcesu
Tymczasem prawidłowa postawa powinna opierać się na takich wartościach jak: uczciwość, odpowiedzialność i empatia. Dopiero to daje zaufanie zespołu i większe wsparcie od otaczających osób. Prezesi, którzy przeszli taką przemianę, wspominają że po niej życie staje się prostsze, a praca znacznie bardziej satysfakcjonująca.

4. Film (retrospekcja)
Proces w którym – niczym w filmie – menedżer uświadamia sobie (samodzielnie lub poprzez informację zwrotną) potrzebę zmiany swojego zachowania. Mając świadomość może odtworzyć sobie w głowie odpowiednie fragmenty z minionych wydarzeń, wirtualnie wyedytować części złe i wyreżyserować wersję bardziej zgodną ze swoją nową wizją. Ta może pochodzić zarówno z własnych koncepcji, rozmów z coachem lub kolegami z pracy. Później pozostaje już tylko wcielić nowe, lepsze zachowanie w życie. Trochę jak w „Dniu Świstaka” – pamiętacie?

O ile same wartości, wg których efektywny menedżer powinien postępować nie są specjalnie odkrywcze, to w artykule bardzo spodobało mi się użycie metafor. Dzięki nim możemy bardzo plastycznie skojarzyć różne sytuacje ze swojego własnego doświadczenia zawodowego, a może i z teraźniejszości. A przecież wiadomo, że rozpoznanie problemu to już duży krok ku jego eliminacji.

Dla zainteresowanych tematem polecam jeszcze wpis sprzed jakiegoś czasu będący recenzją książki „Jak być lepszym szefem”

.