Dan Pink napisał książkę pt. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us„. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

• że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
• jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
• jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)

Kilkanaście dni temu miałem okazję obejrzeć wystąpienie Ricardo Vargasa podczas Konwentu HR. Ricardo jest jednym z najbardziej znanych konsultantów biznesowych w obszarze przywództwa i HR w Portugalii. Napisał kilka książek, otrzymał tytuł konsultanta roku w swoim kraju. Jest też bardzo inteligentnym i przyjemnym człowiekiem, o czym miałem okazję przekonać się już wielokrotnie.

Wystąpienie poświęcone było głównej specjalizacji Ricardo ? pracy z zespołami zarządzającymi. Kilka niezwykle ciekawych spostrzeżeń dotyczących zespołów zarządzających, na bazie tego wystąpienia, poniżej.

• XX wiek był czasem tworzenia i wdrażania w życie strategii. Wywodziła się ona zwykle z głowy i z wizji CEO. Zwykle jednej osoby. Tworzenie było czasochłonne, wdrażanie jeszcze bardziej. (To czas gwiazd, takich jak np. Jack Welch).
• Lata 2000-2010 to czas egzekucji. Dokładna długoterminowa strategia nadal miała znaczenie, ale ważniejsze zaczęło być jej szybkie wdrożenie, implementacja do działań firm. (Słynne ?execution? wspomnianego J. Welcha).
• Od 2010 mówimy bardziej o ciągłym i bieżącym tworzeniu strategii (crafting strategy). CEO jest powinien być nadal iskrą zapalną, ale w stosunku do XX w. zmieniają się dwie rzeczy. Po pierwsze ? wszystko wokół dzieje się tak szybko, że nie ma jednej długoterminowej drogi. Jest dzierganie i dostosowywanie się na bieżąco. Nie wyklucza to zdefiniowanego długoterminowego kierunku, ale momenty zastanowienia się i weryfikacji są częstsze niż dawniej. To co sprawdza się dzisiaj, może stać się bezużyteczne jutro. Prowadzi to wymogu drugiego: ważny zaczyna być zespół zarządzający, nie tylko sam CEO.
• Dla zarządów ma to fundamentalne znaczenie. W związku z szybkimi zmianami, istotne jest patrzenie na świat z różnych perspektyw. Spolegliwe przytakiwanie prezesowi niekoniecznie jest najlepszą opcją dla firmy. Bardziej konstruktywna będzie różnica opinii. I brak zgody. Twórcza dyskusja, merytoryczny konflikt. A zatem wskazana jest różnorodność i odmienność ludzi na szczytach hierarchii firmy.
• Wszystko to wymaga dojrzałości zespołu zarządzającego. Na poziomie jednostek, ale też całości. Umiejętności wspólnego podejmowania decyzji, zarządzania konfliktem, radzenia sobie z trudnościami.
• Potwierdzają to badania, które wskazują, że charakterystyki dojrzałych zespołów, czyli: umiejętność komunikacji i współpracy, są bezpośrednio powiązane z finansowymi rezultatami organizacji.

Jak jest zwykle na ?górze? organizacji? Różnie. Często jednoosobowo, nawet gdy jest zarząd. To CEO jest i tak ostatnią instancją. I ma rację. Często mówi się o tym, że decyzje są podejmowane wspólnie. Oznacza to w praktyce dyskusję i? potem nie zawsze wiadomo kto jest za co odpowiedzialny. Albo wracamy do punktu pierwszego ? CEO podejmuje decyzję / ma rację. Zwłaszcza w Polsce, gdzie mamy do czynienia z dużym dystansem władzy (to nasza cecha kulturowa). Zarząd firmy jest zwykle najgorzej pracującym zespołem w firmie. Często dotykają go dysfunkcje zespołowe o których pisze Lencioni. Śmiałe twierdzenie ? ale? to zwykle w ogóle nie jest zespół. Grupa silnych osobowości, z których każdy jest odpowiedzialny za swój kawałek. Dojście tak wysoko w organizacji wymaga zwykle nastawienia na siebie. Liczy się „ja”, nie „my”.

Przy podejmowaniu decyzji każdy patrzy przede wszystkim na wpływ rozwiązania na siebie i swój obszar. Spory są ? jak najbardziej. Daleko im jednak do efektywnych sporów o których mówił Ricardo. W popularnej klasyfikacji faz tworzenia zespołu (więcej choćby tutaj), zespół zarządzający nie wychodzi często poza fazę stormingu. Czyli burzy na drodze do efektywnej współpracy. Ta burza nie musi być wcale nawałnicą z piorunami, za to skutecznie uniemożliwia na dotarcie do ostatniej fazy (efektywna współpraca). Burza z fazy stormingu może być lekkim zachmurzeniem, ?nauczeniem? się siebie nawzajem, gdzie tak jak w rodzinie ? wiemy jak nie nacisnąć sobie na odcisk. I jakoś to będzie. I jakoś jest.

Ricardo słusznie zauważył, że efektywność i jakość pracy zespołu zarządzającego jest kluczowa dla organizacji i jej powodzenia. Pytanie ? na ile zarząd czy zespół zarządzający jest gotowy do pracy nad sobą. Na ile rozwiązania doradcze, szkoleniowe są aplikowane wszędzie, tylko nie na górze. No bo przecież? na górze nie ma czasu. ;)

Kilka  miesięcy temu pisałem o serwisie Crowdspring.com, który umożliwia realizację projektów graficznych poprzez otwarte konkursy z nagrodą określonej wysokości. Na konkurs może zgłosić się każdy (grafik) zarejestrowany w serwisie.

Rozwiązanie tak mnie zaciekawiło, że postanowiłem spróbować jak działa w praktyce. Przy okazji projektu szkoleń otwartych związanych z innowacją (Instytut Rozwoju Innowacji ? btw. polecam dobre i tanie markowe szkolenia z mocnym dofinansowaniem UE;)). Wraz z zespołem pracującym nad projektem ogłosiliśmy konkurs na logo projektu właśnie poprzez Crowdspring.

Ustanowiliśmy nagrodę na poziomie $430. To mniej niż zapłacilibyśmy najprawdopodobniej grafikowi pracującemu w Polsce, bo jak na logo kwota wygórowana nie jest. Czas trwania projektu, 2 tygodnie ? przez tyle można było rejestrować swoje propozycje. Otrzymaliśmy?  190 zgłoszeń. 190 różnych prac. Różnej jakości, co przy tej ilości jest naturalne. Niektóre z nich, tak jak te poniżej, niezwykle ciekawe:

Wybór logo to nie tylko zgłoszenie nagrody i dokładnego opisu ?o co nam chodzi?, a potem czekanie na wynik. W miarę jak pojawiają się zgłoszenia, można komunikować się z ich autorami, w celu przekazania informacji zwrotnej, sugestii, próśb o poprawki. Na bieżąco można oceniać napływające prace. Nie ma problemu z wystawieniem faktury przez serwis, wszystko zatem można bezproblemowo rozliczyć / wrzucić w koszty.

Z serwisu będziemy na pewno korzystać jeszcze nie raz. Coraz więcej inicjatyw rozwoju kapitału ludzkiego bywa obrandowianda. Tworzone są grafiki, wzory prezentacji, dokumentów. Potrzeba dobrych projektów graficznych. Dla mnie Crowdspring to doskonały i sprawdzony sposób na logo. Polecam.

p.s.

Który projekt wygrał? Sprawdź tutaj.

Obaj z Michałem lubimy szeroko pojętą tematykę HR. Ja coraz mocniej interesuję się zarządzaniem ludźmi, motywowaniem pracowników i efektywnością organizacji. O sporej ilości przykładów i sugestii dotyczących kierowania zespołem pisałem w recenzji książki ?Jak być lepszym szefem?. Dzisiaj natomiast przeczytałem (Adrian ? dzięki za podesłanie) fantastyczny przykład z praktyki. Nie dość, że rodzimy, to jeszcze z firmy ?państwowej?!

Na początku czerwca Dziennik Zachodni doniósł o niecodziennym przypadku w polskiej praktyce zarządzania. Otóż szef Zarządu Transportu Zbiorowego w Rybniku, pan Kazimierz Berger, kilka razy w tygodniu zamienia swoje biurko na autobus i legitymację? kontrolera biletów. Co więcej, pan Kazimierz robi to także w czasie wolnym od pracy. Powód jest prozaiczny: statystyki dowodzą, że ?jego? autobusami jeździ zbyt wielu pasażerów na gapę, a próby uzupełnienia braków kadrowych wśród prawdziwych kontrolerów nie przynoszą sukcesu. Sam dyrektor mówi o tym dość skromnie: ?Postanowiłem (..) pomóc kontrolerom i kiedy tylko mogę, odkładam papiery na bok i ruszam w teren?. 

Osobiście, jestem pod sporym, pozytywnym wrażeniem pomysłu dyrektora rybnickiego Zarządu Transportu Zbiorowego. Pod kątem HR i motywacji, postawa pana Bergera podoba mi się najbardziej! Przecież nic tak nie pociągnie pracowników firmy do boju jak przykład dany przez szefa. Nie słowa wypowiadane przed zebranymi pracownikami, nie dziesiątki maili i wymyślne prezentacje, ale właśnie przykład! Ludzie z każdego poziomu organizacji powinni pozytywnie zareagować na to, że ich dyrektor „zniża się” do tak prostej pracy na pierwszej linii frontu. Być może wieloletni pracownicy miłujący „stary porządek” będą kręcić nosem ?że to nie wypada? etc., jednak potraktowałbym to jako wyjątek potwierdzający regułę.

foto: Radio 90

Pod kątem marketingowym – też bardzo dobrze. Nie widzę lepszego sposobu na zakomunikowanie pracownikom, jak ważna dla firmy jest walka z gapowiczami, niż regularna praca dyrektora w roli kontrolera-ochotnika. Równie dobry efekt na zewnątrz firmy – wszyscy w Rybniku będą wiedzieć, że miejskie autobusy wytoczyły ciężkie działa na front walki z nieuczciwymi pasażerami. Spadnie społeczne przyzwolenie na jazdę bez biletów, co pewnie dość szybko przełoży się na przychody. No i nie zapominajmy o ostatnim elemencie marketingowym ? badaniu rynku! Przyznacie chyba, że już nawet codzienne dojazdy do pracy autobusem pozwalają na zbadanie stanu świadczonych usług i opinii regularnych pasażerów. Dołożenie elementu kontroli biletów może zastąpić kosztowne (i chyba trudne do zrealizowania) badanie rynku ? dyrektor ZTZ przyznał, że jego pierwszy przejazd w roli kontrolera przyniósł wynik 12:40, czyli na 40 pasażerów autobusu aż 12 nie miało biletu.

Natomiast ze względu na efektywność organizacyjną, nie jestem do końca przekonany, czy sprawdzanie biletów przez dyrektora ZTZ jest najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Na przykład kilka lat temu w mojej rodzinnej Częstochowie wprowadzono zasadę wsiadania do autobusów przednimi drzwiami. Przy wsiadaniu pasażer pokazuje kierowcy bilet miesięczny albo kasuje przy nim bilet jednorazowy. Bez tego wraca na przystanek! Proste, a efekty były bardzo sympatyczne dla kasy miejskiego przewoźnika.

Podsumowując, brawa dla dyrektora ZTZ z Rybnika ? za chęć pomocy firmie i odwagę w zejściu z dyrektorskiego piedestału!

Mieliśmy kilka dni temu dzień dziecka, zatem po relacji z Disney World, tematów z dziećmi ciąg dalszy. IDEO ? jeden z liderów innowacji na świecie opublikował na swoich stronach www listę wskazówek dotyczących zbudowania sali przed/szkolnej z XXI wieku. Dokument nazywa się ?IDEO?s ten tips for creating a 21st century classrom experience? i możecie go przeczytać tutaj. Mowa jest w nim o tym, jak powinno wyglądać otoczenie szkolne, aby być efektywnym:

• Stwórz miejsce, które wspomagać będzie zadawanie pytań, a nie suchy transfer wiedzy w jednym li tylko kierunku (od nauczyciela do uczniów).
• Bazuj na tym co ważne i interesujące dla odbiorców ? pozwól im tego doświadczyć, bawić się tym. Czyli? nie opowiadaj o niebieskich migdałach, odległych teoriach, rzeczach mało dla słuchaczy istotnych. A jeśli nawet ? odnoś to do aktualnej rzeczywistości odbiorcy.
• Miękkie umiejętności, takie jak m. in. kreatywność, empatia, komunikacja ? to elementarz każdego człowieka w 21 wieku, zatem ich włączenie do programu nauczania w każdej dzisiejszej placówce edukacyjnej to podstawa.
• Każdy zaczyna z innego miejsca i chce dojść gdzie indziej. Zatem angażuj różne style nauczania, różne metody, ćwiczenia. Taki sam model nauczania aplikowany przez zbyt długi czas jest jednoznaczny z monotonią i z dużym prawdopodobieństwem do wielu nie trafi.
• Ustąp ze swojego miejsca na katedrze (katedra w przedszkolu :-)) i pozwól swoim uczniom ?ubrudzić sobie ręce?. Nauczyciel z przekazującego wiedzę powinien być bardziej facylitatorem, angażującym w aktywności i udostępniającym możliwość własnego zadawania pytań i znajdywania odpowiedzi.
• Efektywne uczenie się nie odbywa się w samotnym umyśle pojedynczego dziecka. Włącz inne dzieci,  rodziców, nauczycieli, innych ludzi. Dodaj interakcje.  Zbuduj społeczność.
• Bądź antropologiem, nie archeologiem. Ten drugi szuka odpowiedzi w przeszłości, nauczając jak było. Ten pierwszy obserwuje ludzi zadając pytania o ich wartości, potrzeby, poszukując odpowiedzi na przyszłość ? jak będzie.

Pamiętam swoją szkołę sprzed lat kilkunastu. Było bardzo fajnie i ciekawie, ale? daleko daleko od powyższych standardów, choć pojedyncze przebłyski były.

Pytanie na ile powyższe reguły odnoszą się też do nauczania dorosłych. Myślę, że odnoszą się i to bardzo mocno. Praktycznie wszystkie mogłyby być podstawowymi zasadami prowadzenia szkoleń. Każdy trener może zadać sobie pytanie na ile moje szkolenia, to szkolenia odpowiadające tym zasadom. O ile może wydawać się, że dzisiaj trudno znaleźć coś, co odbiega od w/w standardów, to jednak rynek jest na tyle szeroki, że nie trudno. Ot, choćby niektóre szkolenia EFS, których spora ilość w dobrej (niskiej) cenie zalewa rynek z lewa i prawa. Z doświadczeń moich znajomych wiem, że niektóre ze szkoleń prowadzone są na zasadzie ?pan trener mówi jak jest i być powinno?. Uczestnicy słuchają. Znaczy się – śpią. Nie frunie. Oj…  nie frunie w ten sposób.