Serwisów społecznościowych jest wiele. Większość Polaków ma konto na naszej klasie, młodzież realizuje się na gronie, starsza młodzież na facebooku. Jednak oprócz tych serwisów o przeznaczeniu ogólnorozrywkowym są też i takie, które mogą odegrać jakąś rolę w życiu zawodowym. Największym na świecie serwisem społecznościowym o charakterze biznesowym jest linkedin.com ? ma ok. 50 mln użytkowników (z czego 11 mln to Europejczycy) z 200 krajów. O co w nich chodzi? W skrócie o to, aby zamieścić swój profil (zawierający głównie miejsca pracy i stanowiska w całym swym życiu zawodowym), odszukać znajomych i połączyć się z nimi. Oprócz tego dochodzą możliwości czytania i udzielania się na forach dyskusyjnych, od tych skupiających pracowników jednej firmy, po te skoncentrowane na jakiejś części biznesu. Np. jest ponad 3 tysiące grup dotyczących rekrutacji. Na forach można zadać pytanie nurtujące nas akurat w pracy. Odpowiedzi potrafią być naprawdę sensowne i wnoszące świeże spojrzenie na temat. Trzeba tylko pamiętać, by przy okazji nie zdradzić czegoś o swojej firmie, czego konkurencja nie powinna wiedzieć. Bo przecież dostęp do tego, co napisaliśmy, mają wszyscy? Fora dyskusyjne są dla mnie jednym z największych atutów linkedin. Dodatkowym jest aspekt towarzyski ? możliwość trzymania w jednym miejscu kontaktów do znajomych ze studiów, z poprzednich firm, etc.

Polskim odpowiednikiem linkedin jest goldenline.pl. Główna różnica to oczywiście obowiązujący język polski, a przez to znacznie większa popularność u Polaków pracujących poza wielkimi korporacjami i poza stolicą. Także grupy dyskusyjne są bardziej zróżnicowane ? obejmujące też tematy pozabiznesowe, np. o wynajmie mieszkań, dla smakoszy sushi, miłośników zamków, czy zespołów muzycznych.

Serwisy tego typu otworzyły zupełnie nowe perspektywy przed niektórymi grupami społecznymi. To chyba headhunterzy mają z nimi najbardziej uproszczoną robotę ? szukając najlepszego kandydata nie muszą już wykonywać setek telefonów, ale na dobry początek wpisują odpowiednie słowa kluczowe w wyszukiwarkę, a potem już tylko wysyłają zachęcający opis stanowiska i czekają na odzew. I to działa – sam znam przynajmniej kilka osób, które w ten sposób zostały ?odnalezione? przez nową pracę.

O roli wyżej wspomnianych serwisów najlepiej świadczy fakt, że w większości znanych mi firm natychmiast po przyjściu maila o zatrudnieniu nowego pracownika, ?starzy? sprawdzają jego historię przy pomocy tych serwisów. A jeśli go tam nie znajdą ? w ludzkie umysły wkrada się konsternacja: czyżby nowy miał coś do ukrycia?

Pod koniec studiów (co z każdym rokiem jest za mną coraz dalej?) mieliśmy ze znajomymi następujące powiedzenie: ?nic tak nie motywuje jak sukcesy kolegów?. Dotyczyło to wtedy w zasadzie jednej kwestii – znalezienia pracy. Mało kto z nas czekał na koniec formalnych 5 lat edukacji, większość przy odbiorze dyplomu miała już podpisaną umowę z przyszłym pierwszym pracodawcą (wtedy mogliśmy zastanawiać się co zrobić pierwszego dnia w pracy? ;)). Poszukując pracy porównywaliśmy się między sobą: kto już ją ma, kto jeszcze nie. Ci którzy zaczęli pracować ? czym się zajmują, jaka jest wysokość pensji, jakie są szanse na rozwój, etc.
Przy niemalże pełnej wymianie informacji, do poszukiwań pierwszego płatnego zajęcia na pełny etat motywował nas najbardziej fakt znalezienia dobrego pracodawcy przez kogoś dobrze nam znanego, kogoś z naszego grona znajomych. Z dużym prawdopodobieństwem mogę powiedzieć, że każdy z nas chciał być co najmniej tak dobry, jak pozostali.

Przypomniałem sobie o tym wszystkim, czytając październikowy magazyn Wired. W jednym z artykułów opisany jest przebieg i wnioski z fascynującego badania, którego źródła sięgają do lat 40 XX wieku. W uproszczeniu, badanie polegało na monitorowaniu dużej grupy (ponad 5 tysięcy) ludzi, mieszkającej w jednej okolicy: mieście Framingham, w stanie Massachusetts. Cel badania był związany z identyfikacją wpływu czynników ryzyka na kondycję kardiologiczną (choroby serca, etc.). W roku 2003 dwóch naukowców (N. Christstakis z Harvardu oraz J. Fowler z UC San Diego) wykorzystało to badanie i przeanalizowało dostępne dane  budując mapę znajomości każdego ze śledzonych uczestników. Pozwoliło to na sporządzenie obrazu sieci powiązań, z wyodrębnieniem różnych cech uczestników tej sieci społecznej, takich jak np. otyłość, czy palenie papierosów. Innymi słowy ? sprawdzono, jak dużo osób otyłych występuje obok innych otyłych, czy występują jakieś zależności, wzory, powiązania. Dodając taką samą analizę na przestrzeni czasu (30 lat), widać jest już o wiele więcej ? jak obraz danych charakterystyk zmieniał się w analizowanej grupie z upływem czasu.

Wnioski, jakie się pojawiają, według autorów badania dają odpowiedź na pytanie o to, co w największym stopniu może wpłynąć na to, że jako jednostka: ja, ty, dowolny/a z naszych znajomych, zmieni się, przestanie lub zacznie coś robić. Na przykład rzuci palenie, nauczy się języka, schudnie, etc.

Okazuje się, że analogicznie jak do historii ze studiów z początku wpisu, największy wpływ na nas ma nasze najbliższe otoczenie: rodzina, znajomi, koledzy z pracy. Ludzie, z którymi dużo przebywamy, z którymi mamy relacje, którzy są w jakiś sposób z nami związani codzienną rzeczywistością w której funkcjonujemy.  To znajomi przekazują nam informacje o tym co jest ?normalne?. W analizowanym  badaniu otyłość pojawiała się w grupach i była niejako zaraźliwa. Podobnie rzucanie palenia. Szansa na to, że dany osobnik pozbędzie się tego nałogu, była wprost proporcjonalna do ilości palaczy, czy tych, którzy rzucili palenie w otoczeniu danego delikwenta. Większa ilość rzucających palenie sprzyjała oczywiście szansy na porzucenie nałogu przez człowieka ?otoczonego? niepalącymi znajomymi.

Mieszkańcy Framingham zaznaczali także na przestrzeni lat subiektywny poziom swojego szczęścia. Ponownie: jest ono zaraźliwe, kumuluje się w klastry. ?Nieszczęśliwi? otoczeni przez ?szczęśliwych? z biegiem lat mieli znacznie większe szanse na zmianę poziomu odczuwanego szczęścia niż ci, którzy mieli niewiele połączeń ze ?szczęściarzami?. Analogicznie, uśmiechnięci użytkownicy Facebooka mają więcej uśmiechniętych znajomych na zamieszczonych w serwisie zdjęciach.

Schemat sieci społecznej, z wyszczególnieniem poziomu szczęścia za Wired:

Wnioski z tego badania nie są może bardzo odkrywcze, ale potwierdzenie na bazie twardych danych jest zawsze mocniejsze niż intuicja. Ludzie przebywający ze sobą dużo czasu tworzą kulturę organizacyjną danej grupy, która z biegiem czasu definiuje to, co dla nich ?normalne?, mają też kolosalny wpływ swoim zachowaniem, na niepisane normy,  które zaczynają obowiązywać w grupie, wpływać na nią.

Na poziomie firmy będzie miało to równie duże znaczenie, jak w przypadku sieci znajomych i otyłości, poczucia szczęścia, czy rzuceniu palenia, bo działać tu będą te same prawidłowości. Żaden mail od prezesa, nawoływanie do zmiany praktyk, czy zachowania nie zadziała, jeśli nie będzie wsparcia na poziomie najniższym, wsparcia do zmiany zachowań kierowanego nie punktowo (np. poprzez pojedyncze szkolenia), ale przez konkretnie długi czas, niemalże stale. Źródłem takiego wsparcia powinien być zawsze przełożony ludzi, którzy mieliby zacząć działać inaczej, co także oznacza konieczność wsparcia dla niego.
W pracy patrzymy na to co robią nasi najbliżsi koledzy, zachowujemy się podobnie, nie zważając na dłuższą metę na oficjalne potrzeby organizacji, jeśli są one jedynie deklaratywne, prezentowane jako wymogi, komunikaty, czy nakazy. Nie powinno zatem dziwić, że bardzo duża część programów zmian  w korporacjach najzwyczajniej w świecie nie udaje się.

Fakt, że każdy z nas odnosi się do swego najbliższego otoczenia tak mocno oznacza, że dla wydajności organizacji niezwykle istotne jest sposób zarządzania ludźmi, który jest pochodną roli HR w organizacji, tego czy działania rozwojowe są traktowane jako przemyślana strategia, czy raczej jako koszt.  O trendach związanych z działaniami rozwojowymi, pisałem między innymi tutaj oraz tutaj.

Wracając do badania na populacji Framingham, prawdziwe wydaje się zatem powiedzenie, że ?stajemy się średnią pięciu najbliższych osób, z którymi przebywamy?.

Pełna wersja artykułu z Wired, w wersji .pdf znajduje się tutaj.

Kilka tygodni temu napisałem o trendach na rynku szkoleń, na bazie impresji po wizycie na Kongresie Światowym TMI. Kilka dni temu zdarzyło mi się napisać roboczy tekst dla celów poza-blogowych – również o trendach, ale od nieco innej strony – od strony zawartości szkoleń i ich roli w świadomości HR i firm rynkowych. Tekst poniżej – zamieszczam go ze świadomością, że niewiele jest w nim nowego i odkrywczego. Spora część tych trendów wchodzi na rynek od wielu lat, ale też tempo tego wchodzenia jest dość powolne.

—

W początkach XXI wieku obserwujemy z jednej strony duże zainteresowanie szkoleniami, w których bierze udział coraz większa grupa pracowników, z drugiej zaś szeregiem zmian, wpływających na twórców, trenerów i firmy oferujące programy szkoleniowe. Trendy te po części wynikają z naturalnej ewolucji branży, rozwoju, poszukiwania nowych sposobów nauczania dorosłych. Są także w pewnym stopniu odpowiedzią na potrzeby klientów ? którzy chcą zapewnić swoim pracownikom efektywne sposoby rozwoju w atrakcyjnej formie.

Wśród trendów dotyczących ?miękkich? szkoleń zauważamy:

• Blended learning ? czyli zastosowanie w procesach edukacyjnych elementów e-learningu (szkoleń z użyciem komputera / nowoczesnych technologii). Może to mieć miejsce na sali szkoleniowej, ale także poza nią, przed lub po szkoleniu. Przykładem tego typu działań, jest wprowadzenie do tematu szkoleniowego, podczas np. godzinnego szkolenia e-learningowego. Warunkiem udziału w szkoleniu tradycyjnym, jest zakończenie i wypełnienie testu w kursie e-learningowym. Taki zestaw pozwala na lepsze ?osadzenie? się w temacie przyszłych uczestników, przekazanie najważniejszych treści jest inicjowane przed szkoleniem na sali szkoleniowej.
• Gry symulacyjne i edukacyjne ? rośnie zapotrzebowanie na ?coś innego?, coś co odróżni się od ?zwykłego? szkolenia, w którym wielu pracowników, zwłaszcza dużych firm, brało już niejednokrotnie udział. Jedną z odpowiedzi na taki popyt są gry symulacyjne, które starają się odzwierciedlić rzeczywistość, ucząc poprzez zabawę i rywalizację. Najczęściej gra symulacyjna polega na zarządzaniu przedsiębiorstwem, najczęściej też, uczestnicy podejmują decyzje co do różnych aspektów funkcjonowania firmy w grupach ? zespołach zarządzających. Podstawowe rozróżnienie gier symulacyjnych, to gry wykorzystujące komputer (gdzie rozgrywka toczona jest ze wspomaganiem programu komputerowego), oraz gry planszowe ? gdzie model przedsiębiorstwa, decyzje i ich konsekwencje znajdują się na planszach wokół których gromadzą się zespoły uczestniczące w rozgrywce. Symulacje mogą dotyczyć również wąskich specjalizacji ? takich jak np. negocjacje, umiejętności sprzedażowe i inne, istotne dla wybranych pracowników kompetencje.
• HR partnerem biznesu (w odróżnieniu od bycia jedynie funkcją kadrową, czy funkcją samą w sobie). W coraz większej ilości firmie dział HR ściśle współpracuje z szefami i pracownikami poszczególnych pionów zajmujących się generowaniem przychodów dla firmy. Oznacza to (przynajmniej częściowe) wyjście HR?u zza biurek, ciągnie za sobą zmiany w wymogach i celach programów rozwojowych. Skutkować to będzie między innymi w większym zaangażowaniu w przygotowanie projektów rozwojowych pracowników firmy zamawiającej szkolenia, wymóg i pracę nad zadaniami przed i po-szkoleniowymi, tworzenie bardziej procesów rozwojowych, niż pojedynczych, punktowych szkoleń.
• Więcej przemyślanych, złożonych projektów. Bezpośrednio łączy się to z poprzednim punktem, czyli łączeniu celów funkcji HR z efektywnością biznesową. Wiele firm uświadomiło sobie, że jednostkowe wysłanie ludzi na dwudniowe szkolenie nie zmieni zwykle za wiele (a najczęściej nie zmieni nic) ? zarówno w kompetencjach pracowników, jak i w rzeczywistości i kulturze firmy, którą współtworzą. Szkoleniom zaczynają z coraz większą częstotliwością towarzyszyć dodatkowe elementy. Niektóre spośród nich, to: coaching, mentoring, praktyczne zadania wdrożeniowe po szkoleniach, egzaminy, kursy e-learningowe, warsztaty wdrożeniowe. Więcej jest też różnego rodzaju akademii, specjalnych długoterminowych programów, w czasie których rozwój kompetencji następuje według przemyślanego, sekwencyjnego planu.
• Nakładając dwa powyższe trendy na tak zwany ?kryzys?, dochodzimy do kolejnego: presji na efektywność. Mówi się, że pierwszymi ofiarami spowolnienia gospodarczego, czy trudnych czasów dla poszczególnych firm, są budżety marketingowe oraz szkoleniowe. Każda złotówka jest oglądana wiele razy przed wydaniem. W związku z tym ? po pierwsze, przedsiębiorstwa wydają mniej na szkolenia. Po drugie – mamy do czynienia z rosnącymi oczekiwaniami, że szkolenia i programy rozwojowe przyczynią się do konkretnego wzrostu efektywności wybranych grup, zespołów, czy przy dużych projektach: całych firm. W ostateczności, co jest niezwykle rzadko praktykowane ? że inwestycje rozwojowe przełożą się na konkretne wartości pieniężne (dodatkowe przychody, czy oszczędności).
• Zwieńczeniem trendów ?rynkowych? związanych z HR jest stopniowo rosnące zapotrzebowanie na mierzenie efektów szkoleniowych, poprzez ewaluację programów rozwojowych. Trend taki pojawia się z dwóch stron ? zarówno od strony klientów (firm), jak i dostawców szkoleń. Funkcje HR w firmach posiłkują się ewaluacją oceniając szkolenia, pokazując ich przydatność i korzyści dla firmy. Dostawcy szkoleń w ewaluacji szukają sposobów na podniesienie wartości swoich usług, na odróżnienie się od konkurencji. Ewaluacja jest szerokim tematem i wchodzą tu zarówno (między innymi) oceny ankietowe szkoleń przeprowadzane tuż po ich zakończeniu, jak i dokładne, czasochłonne mierzenie wpływu szkoleń na wydajność biznesową, z podaniem wskaźników i konkretnych kwot zysków / oszczędności. Im bardziej zaawansowany poziom ewaluacji, im bardziej zbliżony do uwypuklenia wpływu na biznes, tym z reguły proces oceny jest trudniejszy do przeprowadzenia i w związku z tym – rzadziej używany.

W ostatni poniedziałek w Warszawie miało miejsce całodzienne seminarium, którego prowadzącym był Philip Kotler. Jego głównym tematem było działanie organizacji w czasach chaosu. Słowo ?chaos? zostało użyte pewnie głównie dlatego, żeby nie nadużywać wszechobecnego ostatnio słowa ?recesja?. Niemniej jednak od tejże się zaczęło. Kotler starał się przekonać słuchaczy, że kryzys ? skoro już dotarł do większości gospodarek świata ? powinno się możliwie dobrze wykorzystać: na zastanowienie się nad strategią oraz wprowadzeniem niezbędnych zmian w funkcjonowaniu firmy. Przypomina mi się ostatnie forum ekonomiczne w Krynicy, gdzie niektórzy polscy przedstawiciele mocno obruszyli się na prezesa węgierskiego koncernu MOL, który pozwolił sobie stwierdzić, że kryzys dla menedżerów wcale nie jest taki zły. Możliwe podejścia do kryzysu chyba dobrze pokazuje poniższy cytat:

?Gdy nadchodzi burza, jedni budują mury, inni budują wiatraki?
stare chińskie przysłowie

Ciekawym, choć niespecjalnie odkrywczym elementem seminarium było przejście przez listę firm, które w kryzysie radzą sobie doskonale. Wspólnym elementem przytoczonych przedsiębiorstw (od Wal-Marta, przez McDonalds, aż po IKEA) był fakt, że pozycjonują się w segmencie ekonomicznym i tym samym są dobrze pasują do jednego z głównych trendów konsumenckich czasów spowolnienia gospodarczego ? ucieczce ku tańszym produktom.

Muszę przyznać, że w kilku miejscach Philip Kotler udzielił zadziwiająco jasnych wskazówek dla menedżerów. Na przykład:

• jaka jest najlepsza strategia podczas recesji (w zależności od stanu finansów firmy i jej siły marketingowej),
• komu opłaca się reklamować podczas kryzysu,
• jak pokonać opory klientów przed kupowaniem w niepewnych czasach
• jakie cechy wspólne mają firmy, które Amerykanie uwielbiają

To ostatnie podpada rodzajowo pod pamiętną książkę ?From Good to Great? (autor: Jim Collins). Różnica jest taka, że Kotler oparł się przy sporządzaniu swego zestawienia na ?uwielbieniu? marketingowym firm przez konsumentów, podczas gdy Collins na długoterminowych wycenach akcji.

Całościowo moje odczucia odnośnie seminarium są mieszane. Z pewnością Kotler powiedział wiele ciekawych rzeczy, jednak przy żadnej z nich nie odkrył przysłowiowej Ameryki. Na pewno każdy mógł znaleźć coś dla siebie ? było i o marketingu, i o sprzedaży, i o strategii, i o nowatorskich koncepcjach na przyszłość. Za to chyba nikt nie może zaprzeczyć, że przez chwilę lub dwie jego myśli nie zboczyły na zupełnie inny temat.

W pakiecie z konferencją dostałem najnowszą książkę Kotlera ?Chaos ? Zarządzanie i marketing w czasach turbulencji?. Jak tylko uporam się z oczekującymi w kolejce Mordimerem Madderdin i Jakubem Wędrowyczem, postaram się pokrótce zrecenzować.

W drugiej połowie lipca uczestniczyłem TMI World Congress w Atenach. TMI to globalna firma szkoleniowa, szerzej o niej na stronach www tutaj i tutaj.

Kongres to kilkudniowy zjazd podczas którego członkowie rodziny TMI wymieniają się doświadczeniami, wspólnie słuchają sesji plenarnych, pracują nad rozwojem swoich umiejętności i rozwojem swoich firm. Spotkanie, to dobre miejsce na inspiracje, na podpatrzenie co i jak robią inni, ale też na wysnucie pewnych wspólnych trendów dla branży szkoleń. Z sesji merytorycznych oraz z rozmów z wieloma przedstawicielami innych krajów ułożył mi się pewien obraz sytuacji aktualnej i potencjalnych kierunków rozwoju sektora szkoleń „miękkich”, o którym poniżej.

Przedstawiciele poszczególnych krajów mówili, że niemalże na wszystkich (z pojedynczymi wyjątkami) mocno wpłynął kryzys finansowy. Wiele z firm zetknęło się z odwoływaniem szkoleń i całych projektów. To nic nowego. Wielu oczekuje, że rok 2010 będzie lepszy od 2009, i że właśnie w obecnym roku rynek osiągnie swój dolny pułap. Czyli ma być lepiej.

Na jednej z sesji zastanawialiśmy się także nad tym jak będzie ? poza tym że ?lepiej?. Czyli jak wyglądać będzie sprzedaż i funkcjonowanie firm z branży training & development za lat kilka. Oto najciekawsze trendy związane ze sprzedażą tego typu usług, trendy, które mogą wpłynąć na kształt sektora w nadchodzących latach.

• Samo się już nie sprzedaje. Praktycznie nigdzie. Minęły czasy, gdzie do firm szkoleniowych klienci ?przychodzili sami?. Dlaczego? Wiele wyjaśniają kolejne punkty?
• Kryzys wyzwolił w klientach mocną presję na koszty. Dla dostawców szkoleń oznacza to niejednokrotnie wybór pomiędzy wyraźnym zejściem z ceny a? przegraniem wielu potencjalnych zamówień. Tendencja ta ma szansę na utrzymanie się ? zwłaszcza dla prostych programów oraz dla projektów z dużym wolumenem dostarczanych dni szkoleniowych.
• Uogólnienie się wiedzy. I to na dwóch poziomach. Po pierwsze ? wielu menedżerów i specjalistów było już na co najmniej kilku szkoleniach. Potrzeba zatem na coś nowego, coś bardziej zaawansowanego, podanego w nietypowy sposób. Z drugiej strony pojawił się internet. A w nim ? to, za co jeszcze kilka(naście) lat temu firmy były gotowe zapłacić można znaleźć za darmo. I to w wielu miejscach, w wielu językach. Proste, podstawowe szkolenie jest w stanie przygotować i zaoferować (w niskiej cenie) niemalże każdy, kto będzie miał chęci i motywację.
• Bardzo dużo małych graczy na rynku. Jest to po części pochodną poprzedniego trendu. Duże firmy nie konkurują dzisiaj tylko z dobrze zorganizowanymi firmami z licencjami międzynarodowymi. Konkurują także z profesorami akademickimi, ex-managerami, czy wreszcie z magistrami i studentami, którzy dostarczają szkolenia. Oczywiście ?szyte na miarę? i na pierwszy rzut oka, zwłaszcza na poziomie oferty czy rozmów, nie różniące się często od tych markowych.
• Chcesz coś sprzedać ? oddaj coś za darmo. Pokaż fragment szkolenia. Zaproś klienta za darmo na szkolenie otwarte. Pokaż próbkę swojej wiedzy / umiejętności na konferencji. Zgodnie z modną ostatnią teorią propagowaną przez guru marketingowych, coraz więcej w sferze usług można dostać za darmo, co dla firm je dostarczających oznacza konieczność budowania plemion ? grup, z którymi mamy zbudowane relacje, które są naszymi zwolennikami i które będą w stanie płacić za dodatkową wartość. (Więcej o tej koncepcji w publikacjach i na blogu Seth?a Godina).
• Wzrost roli konsultingu. Zarówno jako towarzysza szkoleń w mniejszych projektach, jak i co najmniej jako wstęp do projektów dużych i złożonych. Powoli odchodzą czasy w których firmy zadowalały się serią punktowych szkoleń, które przynieść miały zmianę. Coraz więcej jest działań ?około szkoleniowych?, przemyślanej strategii komunikacyjnej, pracy konsultingowej nad systemami firmowymi, działań poszkoleniowych. W takich przypadkach szkolenie jest tylko jednym z elementów procesu. Być może na polskim rynku trend ten będzie wolniejszy, ale już jest widoczny.

Ile z powyższego będzie za kilka lat codziennością? Zobaczymy, trudno jest prorokować. Dla mnie wyjątkowo mocno prawdopodobne są dwa ostatnie punkty.

Na koniec mam refleksję odnośnie sposobu w jaki dzisiaj sprzedajemy. Na początku lat 90 sprzedaż wyglądała mniej więcej tak:  fax ? spotkanie. Fax ? spotkanie. Fax ? spotkanie. A jak wygląda dzisiaj? Sami wiemy ? mail / telefon. Mail / telefon. Czasem spotkanie.

15-20 lat temu kluczowe było budowanie relacji podczas spotkań. W oparciu o te relacje budowało się biznes. Dzisiaj potrzebne są inne, choć podobne kompetencje. Niemniej jednak, spotkanie nadal jest jednym z elementów procesu i umiejętność zbudowania relacji jest prawdopodobnie nawet ważniejsza niż dawniej. Bo biznes nadal robią i będą robić ludzie.