Jesteś po wysłaniu setki życiorysów, po kilkunastu rozmowach kwalifikacyjnych i w końcu twoje starania zostały zwieńczone sukcesem – gratulacje. Tymczasem okres euforii minął bezpowrotnie i teraz siedzisz nerwowo obgryzając paznokcie, bo wkrótce pierwszy dzień w nowej pracy. Zadajesz sobie podstawowe pytanie: co zrobić, żeby ludzie mnie polubili? Jeśli zadajesz sobie inne pytania, to czym prędzej skieruj się na jedyny właściwy tor myślenia. Z pewnością nie bój się o to, czy dasz sobie radę. Zaufaj swojemu szefowi, który podczas rozmowy pewnie nieźle cię wymaglował. Zakładam, że jeśli cię zatrudnił, to na pewno wierzy, że dasz sobie radę. Pamiętaj natomiast, że dasz sobie radę lepiej, jeśli twój zespół i wszystkie osoby otaczające będą cię lubić. Co więc zrobić?

Ponieważ przechodziłem przez rytuał pt. ?pierwszy dzień w nowej pracy? już wielokrotnie, mam kilka spostrzeżeń i sugestii, które mogą być przydatne:

1. Przede wszystkim, dowiedz się wcześniej, jaki jest dress code ? i dostosuj się do niego. W myśl przysłowia ?Jeśli wpadniesz między wrony (?)? nie licz na to, że ludzie spojrzą na ciebie przychylnym okiem, jeśli będziesz ubrany bardziej elegancko niż oni. Jeśli wpadniesz w dżinsach i podkoszulku do biura, w którym nosi się garnitury, to chyba jeszcze gorzej. Samemu zdarzyła mi się kiedyś taka wpadka. Po przyjściu do biura w eleganckich spodniach i krawacie czułem się trochę nie na miejscu, ale nie wiedziałem o co chodzi. Dopiero po kilu godzinach zobaczyła mnie szefowa HR (Monika ? pozdrowienia!) i zaprosiła na krótką rozmowę. W jej trakcie delikatnie uświadomiła mi, że krawat jest trochę nie na miejscu. Po jego demontażu było coraz lepiej.

2. Nie idź z pustymi rękami. Będzie fajnie, jeśli przyniesiesz coś smacznego (i ciekawego), wokół czego może się nawiązać pierwsza rozmowa z kolegami. Może właśnie wróciłeś z innego miasta lub wakacji? Wtedy weź trochę specjałów z tego miejsca. Chyba nie ma lepszego początku rozmowy niż podróże. Jeśli nigdzie nie jeździsz, pozostaje upieczenie dobrego ciasta. O ile zrobisz to samodzielnie, zyskasz trochę punktów u płci przeciwnej. Jeśli nie umiesz, kup przynajmniej w dobrej cukierni. Z moich prywatnych doświadczeń – największym powodzeniem cieszyły się toruńskie pierniki podczas mojego pierwszego dnia w pewnym biurowcu na Puławskiej.

3. Zachowaj swoje świetne pomysły dla siebie przez jakiś czas. Oczywiście wiadomo, że zatrudniono cię po to, by czerpać z twej kopalni wspaniałych pomysłów, ale? Współpracownicy mogą dziwnie patrzeć, jeśli na początku pracy zaczniesz rzucać pomysłami. Po części może będą się czuć zagrożeni, jednak jest duże prawdopodobieństwo, że twoje pomysły w początkach pracy nie są tak wspaniałe jak ci się wydaje. Spróbuj przez parę tygodni poznać specyfikę firmy, branży, zespołu, poprzez obserwację, rozmowy, udział w spotkaniach itp. Dopiero potem zacznij wychodzić ze swoimi koncepcjami. Na pewno będą one lepsze, a ludzie może zdążą cię już polubić, przez co również i twoje pomysły wydadzą się im lepsze. A przynajmniej nie uznają cię za karierowicza, który zjadł wszystkie rozumy!

4. Na koniec – bądź sobą. Nie staraj się udawać kogoś innego ? mądrzejszego i lepszego. Nie ma co zwodzić innych. Poza tym znowu trzeba zaufać szefowi ? skoro zatrudnił cię do swojego zespołu, to znaczy, że tam pasujesz.

Powyższe wskazówki są chyba najważniejsze. Nie będę pisał rad typu ?Nie kłóć się z ludźmi? czy ?Postaraj się zapamiętać imiona swoich kolegów i koleżanek?. Są one równie oczywiste co czasami trudne w realizacji.

Jeśli macie jakieś swoje zasady albo refleksje na temat powyższych, piszcie.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem „Ocena 360 – momenty krytyczne”. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Poniżej, prezentuję pierwszy (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów. Wstęp nawiązuje tematem do wcześniejszego postu – Ocena 360 – co to takiego?

Wstęp do 360

?360 stopni? lub po prostu ?360? to popularna nazwa dla procesu oceny w którym specjalista czy menedżer otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy z wielu źródeł. Klasyczne 360, to ocena dookoła ? z góry ocenia szef, z dołu podwładni, a ?z boków? ? współpracownicy (mamy więc swego rodzaju okrąg wokół ocenianego). Do tego dochodzi samoocena, a niekiedy dodatkowe grupy ocenianych ? takie jak np. klienci, dostawcy, czy partnerzy biznesowi spoza organizacji. Z uwagi na złożoność, kompleksowość i czasochłonność (a zatem koszty), dotyczy ona zwykle menedżerów i kluczowych specjalistów. Mówiąc o ocenie 360 stopni, najczęściej mamy do czynienia z oceną kompetencji, które opisywane są przez konkretne zachowania w miejscu pracy. Oceniane kompetencje oceniają nie to ?co? robimy i co osiągamy (tu bardziej adekwatna jest ocena wyników), ale ?jak? pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rezultatów.

Wielu ekspertów w tym temacie podkreśla aby ocena 360 nie była bezpośrednio podstawą decyzji personalnych (podwyżki, awanse, etc.). Dlaczego? Oceniając np. współpracownika, dużo trudniej o obiektywną informację zwrotną, jeśli wiem, że negatywną informacją mogę wpłynąć na obniżenie jego pensji. Niebezpieczeństwo tego typu może istnieć także w drugą stronę (nadmiernie podkolorowane oceny). Optymalnie jest, gdy cel jest czysto rozwojowy, gdy ocena ma za zadanie przekazanie konstruktywnej informacji zwrotnej z wielu źródeł na temat stylu pracy, pożądanych przez organizację zachowań, jakości współpracy.

Popularność metody oceny ?360? rośnie, dzisiaj ma je w swoim ?arsenale? HR-owym większość globalnych korporacji. Podobnie jest na gruncie polskim ? wśród największych firm w większości słyszano o tego typu ocenie ? albo jest ona już wprowadzona, albo rozważa się jej użycie. Przyczyn jej obecności i popularności jest kilka. Rośnie ilość i znaczenie pracy zespołowej ? coraz częściej spędzamy więcej czasu z osobami na równym czy niższym stanowisku, znają one nas lepiej niż nasz szef, zatem znaczące dla efektywności jest jakość współpracy. Tego typu ocena wpisuje się w nurt budowania kultury otwartości i przekazywania informacji zwrotnej. Zapewne kilkanaście lat temu pomysł oceny przełożonego przez podwładnych przyjęty zostałby jako fanaberia, to jednak dzisiaj nie ma w tym nic dziwnego ? chodzi bowiem o rozwój, którego efektem na być lepsza praca i współpraca z innymi ludźmi a w dalszej perspektywie ? o efektywność organizacji.

Schemat procesu rozwojowego, którego podstawą może być ocena 360 stopni prezentuje poniższy rysunek  (sporządzony na podstawie rysunku zamieszczonego w artykule ?Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?? F. Shipper, R. C. Hoffman, D. M. Rotondo. Academy of Management Learning & Education, 2007, Vol. 6, No. 1, 33?50).

W niniejszym artykule (prezentowanym tutaj w pięciu odcinkach), oprócz ogólnego opisu czym jest ocena 360, chciałbym skoncentrować się na momentach decydujących o powodzeniu procesu. Ocena przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. strata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt).

Jeśli pracujemy w dużej firmie, to szansa, że prędzej czy później staniemy oko w oko z arkuszem oceny ? jako oceniany czy oceniający jest naprawdę duża. Co zatem zrobić, aby czas jaki poświęcimy na przygotowanie oceny nie był czasem zmarnowanym? Jakie działania warto podjąć z punktu widzenia menedżera HR, który czuwa nad przebiegiem oceny? Na co zwrócić uwagę jako uczestnik – oceniany czy oceniający? Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach.

Momenty krytyczne

Najważniejszym chyba punktem krytycznym dla powodzenia procesu jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli ocena w organizacji przeprowadzana jest po raz pierwszy. Jak wszystko, co nowe, budzi z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach, przebiegu, możliwym wsparciu dla uczestników. Rozważyć można nawet strategię nad-informacji, czyli pewnego przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację i ?kupienie?).

Optymalnie jest przeprowadzić grupowe spotkania dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szanse na zadanie pytań, czy dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań (jako że nie wszyscy na nie dotrą) powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dodatkowo ? jasne i dla wszystkich czytelne powinno być to, do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu, kto będzie dyżurnym ?help deskiem? w sprawach związanych z ?360?. Co może się stać, jeśli ten element zostanie zaniedbany? Mocno prawdopodobne jest, że powstaną plotki, które w dużej mierze koncentrować się będą na celu oceny ? czyli ?po co tak naprawdę to robimy??.

Brak rzetelnej informacji na samym początku, może doprowadzić do postrzegania procesu oceny jako zagrożenia dla ocenianych, co wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych. Co komunikować? Najlepiej, wszystko, co może być istotne. Wspomnę o tym po raz kolejny – przede wszystkim podkreślany powinien być cel oceny, jeśli ma być on czysto rozwojowy, to od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Na etapie komunikacji do pracowników wyczuwalne jest ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to ocena 360 może spotkać się z dużym oporem i w pierwszej kolejności warto zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. ocena tylko przez przełożonego, połączona z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do tradycji udzielania informacji zwrotnej. 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.

c. d. n.

Zdarzyła mi się ostatnio inspirująca rozmowa o motywacji pracowników. I pewnie przeszła by bez echa, gdyby nie fakt, że odbyła się na rynku w Toruniu (przy okazji zareklamuję ?Manekina? i ich niesamowite naleśniki). Ustaliliśmy tam, sporo upraszczając, że pracowników ? ze względu na ich stosunek do pracy ? można podzielić na trzy główne grupy.

Pierwsza grupa to ci, którym delikatnie mówiąc, nie bardzo chce się pracować. Robią to, co naprawdę muszą, czekają na wskazanie zadań przez szefa, a samą pracę traktują raczej jako zło konieczne, bez którego nie da się żyć. Ta grupa to jednak nie więcej niż 10-15% całości populacji. Różne mogą być przyczyny ich niechęci do pracy. Trudno mi uwierzyć, że takie negatywne nastawienie może być wyssane z mlekiem matki. Jako przyczyny upatrywałbym raczej złych doświadczeń w przeszłości, znużenia pracą, niezadowolenia pracownika (z otoczenia, stawianych mu celów czy choćby wynagrodzenia). Kwestią otwartą pozostaje pytanie ? czy da się to jeszcze naprawić. Wg mnie jest szansa na zmianę, ale w nowym miejscu pracy… Jeśli ktoś zna sposób na długoterminowe przywrócenie motywacji pracownikowi z tej grupy, to czekam na info.

Druga grupa, też licząca ok. 10-15% całości, to ci z drugiego końca skali. Sami z siebie są zmotywowani do pracy. Często ku zdziwieniu innych, podejmują się co rusz to nowych wyzwań, samodzielnie wymyślając część z nich. To ta grupa, której przedstawiciele mają spore zadatki na pracoholików. O ile coś (ktoś) ich nie powstrzyma, prawdopodobieństwo przekształcenia w ?nałogowca? jest bliskie 100%. Zastanawiając się nad przyczynami ich stosunku do pracy, byłbym skłonny postawić na: wrodzoną bądź wyuczoną sumienność/uczciwość oraz chęć osiągnięcia sukcesu i wykonania swojej roboty najlepiej jak się da.

Co ciekawe, w swoim życiu spotkałem sporo osób, które mogę zakwalifikować do tej grupy, a które przez wiele lat uczęszczały do szkół muzycznych. Jestem skłonny stwierdzić, że wieloletnia sumienna nauka gry na instrumencie wykształca w ludziach kilka cech bardzo przydatnych w pracy zawodowej.

Główne niebezpieczeństwo zdemotywowania takich pracowników leży w… złym szefie. Szefowie obawiający się, że podwładny będzie lepszy od niego, są już chyba na wymarciu, jednak niewiele mniejszym grzechem we współpracy z taką hiperaktywną osobą jest nie dawanie jej wystarczająco ambitnych zadań ? lub mówiąc kolokwialnie ? pozwalanie jej się nudzić.

I trzecia grupa, w której zawiera się cały środek, czyli pozostałe 70-80% populacji. Można powiedzieć, że to wyznawcy reguły ?złotego środka?, czyli po prostu normalni, przeciętni pracownicy. Równie często zmotywowani ?bardziej? co ?mniej?. Myślę, że w ich przypadku rola przełożonego jest największa ? można najwięcej osiągnąć nawet poprzez nieznaczne poprawienie motywacji tak dużej grupy pracowników.

Zwana także ?informacją zwrotną metodą 360 stopni”, lub po prostu ?360″. Jest to proces oceny pracownika, który otrzymuje informacje zwrotną na swój temat z wielu źródeł, nie tylko (jak bywało dawniej), od przełożonego. 360 stopni to koło, zatem w klasycznej trzysta sześćdziesiątce, pracownika ocenia szef (?z góry”), podwładni (?od dołu”), współpracownicy (?z lewa i prawa”).

Jesteśmy zatem oceniani ?dookoła”, stąd nazwa. Dodatkowo najczęściej dochodzi samoocena, która pokazuje różnice i podobieństwa naszej percepcji z postrzeganiem innych ludzi i grup. Grup, jako że oceny podwładnych i współpracowników łączone są w średnie wyniki grupowe, tak aby zapewnić anonimowość respondentom.

Kilka podstawowych cech oceny 360:

• Najczęściej oceniani są menedżerowie (m. in. z uwagi na relatywnie większy koszt).
• Ocena jest z założenia subiektywna (filozoficzna baza na stwierdzeniu, że ?percepcja jest rzeczywistością”).
• Zwykle ocenie tą metodą poddane są kompetencje (a zatem ?jak”, nie tylko ?co”).
• Konkretnym ?produktem” procesu oceny powinny być: pisemny i szczegółowy raport z wynikami (z zachowaniem anonimowości indywidualnych odpowiedzi poszczególnych grup) oraz sesja informacji zwrotnej, podczas której analizowane są wyniki, opracowywane możliwe wnioski na przyszłość.
• W sytuacji optymalnej, proces oceny przechodzi w coaching lub proces rozwojowy. Innymi słowy – ocena nie kończy się na spotkaniu przekazania informacji zwrotnej, jest raczej początkiem szerszego procesu, a nie punktowym, doraźnym działaniem.

Obszerne informacje na temat metody znajdziecie np. w książce Petera Warda ?Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego?.

http://eigenfactor.org to strona, na której można popatrzeć, w jaki sposób przenikają się dziedziny nauki w mediach drukowanych. Za pomocą wizualizacji, możemy sprawdzić jak często artykuły naukowe z danej dziedziny cytują i powołują się na artykuły z dziedzin innych (bliżej, czy dalej pokrewnych). W dolnej części strony, umieszczona jest mapa nauk społecznych, w tym ekonomii, zarządzania. Zarządzanie jest najmocniej połączone z ekonomią i psychologią, co jest raczej intuicyjne.

Znacznie ciekawiej jest tutaj: http://eigenfactor.org/map/index.html

Możemy (klikając na pole wyboru w prawym górnym rogu) wybrać interesująca nas dziedzinę, a następnie używając suwaka określić poziom detali (siłę powiązań), które pokaże nam mapa. Wybierzmy ?Business & marketing?. Połączenie nr 1 to psychologia. Dalej, najczęściej w artykułach biznesowych, cytowane są teksty ekonomiczne, ?operational research?, socjologia, nauki komputerowe, a potem polityczne.

Ciekawe samo w sobie, próba skwantyfikowania przenikającej się rzeczywistości.Wchodząc na większy poziom szczegółów (i eksplorując inne zasoby strony), można pokusić się o odczytywanie aktualnych trendów, tego, co jest przedmiotem zainteresowania). Powiązania nie oceniają wartości treści, pokazują bardziej gdzie kierują się aktualne zainteresowania, co jest 'trendy’ w skali makro.

Fakt, że w obszarze biznesu i marketingu numerem jeden jest psychologia jest wyraźnym wskazaniem na to, że HR ma znaczenie ;).