Podsumowanie

Najczęściej sama ocena i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są działania, które można podjąć w sytuacji lepszej wiedzy o sobie samym, o tym jak jestem postrzegany przez otoczenie. Działania te powinny być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowaniu słabości do poziomu niezbędnego minimum. Informacja zwrotna 360 stopni może być tu bardzo pomocna.

Ocena powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok, czy co dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy z poszczególnymi grupami oceniających. Pamiętając o tym, że pierwsza ocena przyjmowana jest często z nieufnością, kolejne mogą rzucać dodatkowe światło na sytuację i rozwój pracowników.

Ocena, w tym ocena kompetencji metodą 360 stopni kojarzy się często jako coś zagrażającego. Wielu z nas najzwyczajniej nie lubi być ocenianym. Receptą na to może być przeprowadzenie procesu pamiętając o niebezpieczeństwach newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych. Pozwoli to w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników.

Kluczowa powinna być także świadomość ? zarówno u ocenianych jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej początkiem, niż końcem drogi. Pozostawienie ocenianych z wynikami ?samym sobie? może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego już na początkowym etapie planowania oceny odpowiedzieć sobie na pytanie ?co dalej, po ocenie??. Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju czy zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie ? kolejna ocena 360.

W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów. Warto tego typu proces przeprowadzać z dbałością o szczegóły – bo w nich jak to zwykle bywa leży sekret powodzenia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, ostatni z pięciu fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Sesja informacji zwrotnej

Standardowo, fizycznym ?produktem? oceny 360 są indywidualne raporty prezentujące wyniki, które przekazywane są ocenianej osobie na sesji informacji zwrotnej. Osoba prowadząca takie spotkanie powinna zadbać, aby spotkanie miało charakter dyskusji, nie monologu. Zadaniem prowadzącego sesję, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego ? bo to przede wszystkim jest jego/jej spotkanie. Otrzymane wyniki rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Przykładowo ? udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która w kolejnej ocenie otrzymała znacznie niższą ocenę w kompetencji ?wywieranie wpływu?. W trakcie rozmowy okazało się w ciągu ostatniego roku w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.

Znaczenie może mieć także efekt świeżości, dobrze jest ustalić jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego, co mogło mieć największy wpływa na taką a nie inną oceną poszczególnych grup. Konsultant, który koncentruje się tylko na przekazie informacji podczas sesji podsumowującej ocenę, może łatwo doprowadzić do sytuacji ?wyłączenia się? osoby ocenianej. Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami ? i tym co z tego może wynikać dla dalszej pracy. Wspólnie można zastanowić się między innymi nad tym:

?    jakie są silne strony, na czym warto budować,
?    które obszary rozwojowe wymagają interwencji,
?    jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników,
?    jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi, z przełożonym,
?    jakie są niespodzianki ? w których miejscach samoocena różni się od oceny innych (i oczywiście ? co może z tego wynikać).

Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny. Kolejnym elementem może być (a prawdę powiedziawszy ? powinno być), spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym na którym dostaje on informacje  na temat podwładnych ocenianych w procesie. Może to pomóc w przygotowaniu działań rozwojowych dla zespołów, pomaga właściwie zinterpretować poszczególne wyniki ? także w szerszym kontekście organizacyjnym. Ten, czy ów przełożony nie ma przekroju przez całą ocenę, łatwiej jest o podsumowanie i zróżnicowanie poszczególnych raportów dokonane przez dobrze przygotowaną do tego osobę udzielającą informacji zwrotnej.

Ciekawy pomysł, to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi (i współpracownikami), w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle spotkanie nie jest wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. O ile podstawą jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając ?kto jak ocenił?). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy (kultura otwartości wspomniana na wstępie).

Spotkanie ocenianego z przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej ?wpisane w proces?, często jest to część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Jest jeszcze jeden czynnik, który w dużym stopniu determinuje przyjęcie oceny w organizacji, jej przebieg i efektywność. To zaangażowanie kluczowych osób w organizacji w projekt. Jeśli ocena dotyczy całej firmy, to będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestniczenie w pracach przygotowawczych (choć oczywiście takie uczestnictwo nadaje rangę, ale z powodów praktycznych występuje rzadko), ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład ?od góry?, który daje sygnał dla firmy, że jest to proces ważny i podchodzimy do niego na poważnie.

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet przez wszystkich oceniających. W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem dużego procesu (gdzie oceniało ponad tysiąc osób), brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu, co tak naprawdę nie było po myśli ani klienta ani naszej. Udało się jednak – dzięki zaangażowaniu samego prezesa, który w pierwszej kolejności wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił e-mailem wszystkich ?maruderów? o jak najszybsze doprowadzenie ewaluacji do końca. Efekt był błyskawiczny. Zatem kolejny moment krytyczny, to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w organizacji.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, czwarty (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Raporty ? czyli jakie są wyniki

Mimo iż niemalże każdy menedżer z dłuższym stażem był już oceniany w swojej karierze, to wyniki oceny 360 budzą za każdym razem dużą ciekawość. Ta ciekawość dotyczy każdego – zarówno menedżerów niższego szczebla, jak i członków zarządów. Któż z nas nie chciałby przeanalizować jak jest oceniany przez ludzi, z którymi współpracuje najczęściej, wiedzieć „co tak naprawdę myślą o mnie”?

Efektem oceny jest raport dla każdego z ocenianych, który z reguły przekazywany jest podczas sesji informacji zwrotnej. Raport w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny ? w podziale na wyniki całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę. Grupy, to zbiory pracowników z tych samych szczebli, charakterystyk, jak np.: podwładni, współpracownicy, klienci, dostawcy, itd. Ich wyniki są najczęściej prezentowane zbiorczo, aby zapewnić oceniającym poczucie anonimowości ich wskazań.

W ocenie 360 kluczowe jest aby raport był absolutnie bezbłędny, co jest zadaniem dla partnera przygotowującego cały proces. Może to się wydawać oczywiste, jednak wiele razy o rozpoczęciu współpracy z innym dostawcą (a więc o zakończeniu z poprzednim), decydują właśnie błędy na tym etapie. Są one szczególnie bolesne, bo kwestionują zaufanie osób ocenianych do rzetelności wyników, wprowadzają też dużo zamieszania ? spowodowanego koniecznością przeprowadzenia powtórnych sesji informacji zwrotnej, weryfikowania i prostowania informacji.

Dobry raport powinien być dobrze opisany, tak aby czytający go nie miał wątpliwości co do szczegółów prezentowanych danych. Kolejne sugestie odnośnie raportu po ocenie, to: prostota, przejrzystość i czytelność, podział na logiczne części, które pomogą w zrozumieniu wyników oceny.

O tym, że raport jest tylko środkiem do celu, a nie celem samym w sobie – w kolejnej części.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, trzeci (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Niedawna wizyta w Estonii nasunęła mi kilka skojarzeń z tzw. mikro zarządzaniem (z ang. micro management). Estonia w porównaniu do naszego kraju jest mikroskopijna (cała jej populacja to 1,7 mln, co odpowiada ludności Warszawy) i to sprawia, że wszystko ma zupełnie inną skalę.

W Polsce tymczasem, mimo że skala większości biznesów jest znacznie większa niż w Estonii, zadziwiająco często menadżerowie lubią schodzić do skali mikro. Co jakiś czas słyszę od znajomych o szefach, którzy planują im pracę w najmniejszym drobiazgu, tudzież sprawdzają efekty ich pracy z dokładnością do przecinka (co i mnie się zdarza, ale z innych pobudek ;). Czy można więc stwierdzić, że ci szefowie postępują źle?

W teorii przyjmuje się, że zadaniem menadżera jest koordynowanie pracy podległego zespołu. W tym mieści się m.in. rozdzielenie zadań, pomoc w ich realizacji, a także skontrolowanie prawidłowości wykonania pracy, za którą przecież często to kierownik odpowiada przed kimś wyższym. Z tego punktu widzenia nie powinniśmy mieć szefom za złe, jeśli są zainteresowani pracą swoich ludzi. Według mnie podstawowe pytanie brzmi ? jak bardzo w szczegóły zagłębiają się kierownicy? Wiele zależy od samej organizacji i rodzaju wykonywanych przez zespół zadań, jednak trudno mi wyobrazić sobie sytuację (poza produkcją i nieskomplikowanymi usługami), gdzie szef w sposób efektywny rozdziela zadania podwładnym na każdy dzień pracy. Może wtedy dojść do absurdalnej sytuacji, gdy rozdzielanie zadań i przedstawianie oczekiwań zabierze szefowi tyle czasu, że nie starczy go już na wsparcie osób potrzebujących w pracy pomocy czy poprawienie ewentualnych błędów. O długoterminowym planowaniu i rozwoju nie wspominając. Podobnie bezcelowe wydaje mi się codzienne pytanie o postępy w pracy nad zadaniem, które zaplanowane jest na przynajmniej miesiąc, albo prośba o informowanie o każdym postępie w pracy (np. poprzez kopiowanie w mailach).

Najczęstszą przyczyną mikro-zarządzania jest wg mnie brak zaufania do pracowników, nieco rzadziej brakiem wiary w ich umiejętności, a już najrzadziej rzeczywisty brak umiejętności. To ostatnie zresztą najprościej rozwiązać ? wystarczy wspólna praca nad zadaniem i coaching. Co do braku wiary lub/i zaufania, to chyba najlepiej rzucić się na głęboką wodę i po prostu dać pracownikom szansę. Może nie na kluczowym projekcie, bo to mogłoby spowodować osiwienie odpowiedzialnego menadżera, ale przy wszelkich ?normalnych? zadaniach jest to jak najbardziej wskazane. Ludzie mają to do siebie, że zazwyczaj ? obdarzeni zaufaniem ? starają się spełnić pokładane w nich nadzieje. Natomiast jeśli czują, że tego zaufania nie ma ? prędzej czy później starają się mniej. Zwłaszcza jeśli ich pomysły nie spotykają się z uznaniem szefa, który woli wszystko po swojemu.

Trudniejszą kwestią jest zwrócenie szefowi uwagi, że wg nas jest zbyt drobiazgowy. Część z nich może się niestety obrazić. Zwłaszcza ci, którzy uważają mniej lub bardziej świadomie, że mają „monopol na wiedzę?. Myślę jednak, że otwarte powiedzenie o sprawie powinno pomóc. Albo szef zgodzi się i da szansę wykazać się nam samodzielnością, albo będzie kontynuował swoje metody. Wtedy jednak wiemy, na czym stoimy i w ostateczności zastosowanie może znaleźć stare korporacyjne przysłowie: Jeśli nie możesz zmienić szefa, zmień pracę. Życzę Wam jednak, żebyście mieli rozsądnych szefów.

Jeden z kluczowych aspektów wpływających na powodzenie procesu oceny, to anonimowość dla oceniających. O ile szef jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy. Dlatego też podwładni i współpracownicy oceniają ?razem? ? każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi. Poszczególne grupy mają zatem po kilku przedstawicieli. Absolutnie minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób jest łączona z inną grupą ? np. współpracowników. Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest tylko z oceny jednej, czy dwóch osób.

W poprzednim wpisie o 360 wspomniałem, że popularność oceny wiąże się z budowaniem otwartości w firmie. Anonimowość wydaje się stać w sprzeczności z otwartością. Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna ma szansę być przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca ? z różnych przyczyn ? zarówno relacyjnych jak i organizacyjnych (czas, brak możliwości, czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa ? w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami).

Z anonimowością powiązana jest własność przebiegu procesu oceny ? stąd, aby między innymi, zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie czy też na możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji ? od przygotowania systemu kompetencji, po przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Jeśli ocena dotyczy kompetencji, to zwykle ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Zachowania oceniane są na wybranej skali (najczęściej jest to skala częstotliwości określająca jak często, gdy jest to konieczne, dana osoba prezentuje wybrane zachowania). Dobrze jest, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do zamkniętych pytań, co daje dodatkową głębię odpowiedzi. Podobnie jest z pytaniami otwartymi ? z moich doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wynika, że odpowiedzi na pytania otwarte (bez wskazywania na to kto udzielił danej odpowiedzi) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania, korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem ?wyposażyć? ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Sama konstrukcja kwestionariusza jest tematem na osobny artykuł, podstawą jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku kwestionariuszy ? dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych na intranecie lub zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku niektórych firm, np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, który następnie generuje raporty dla ocenianych.

Program służący do oceniania powinien mieć jedną cechę: być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i znaków zapytania dla oceniających, co przy dużych procesach, w które zaangażowane jest nawet i kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający mają być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej, zatem wybór i konstrukcja samego programu do oceny może także zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, drugi (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.