Od czasów kryzysu zaangażowanie wydaje się być jednym z głównych trendów nie tylko w świecie HR, ale też w ogóle w zarządzaniu. W następstwie wielu negatywnych zjawisk towarzyszących kryzysowi jego poziom w wielu miejscach uważany jest za niski, albo co najmniej nadwątlony. Po zarządzaniu talentami, to kolejny gorący temat, który jeśli się utrzyma ? za kilka lat doprowadzić może do systemowego i narzędziowego podejścia do podsycania i utrzymania zaangażowania. Dziś zatem wyjątkowo kąśliwy post na ten temat.

W okresie lipiec-wrzesień 2010 The Economist przeprowadził badanie na 331 menedżerach, dotyczące zaangażowania i jego poziomu w organizacjach biznesowych. Obszar geograficzny: Europa i Bliski Wschód.

Wyniki badania są fascynująco ciekawe. Pierwszym wnioskiem jest to, że firmy (kluczowi menedżerowie) co innego mówią na temat zaangażowania, a co innego robią. Ciekawe. W bliższych detalach wygląda to następująco:

• Połowa menedżerów najwyższego szczebla (C-suite executives, czyli najczęściej poziom zarządu) uważa, że to oni odpowiadają za poziom zaangażowania pracowników w firmie. Tymczasem… senior menedżerowie poza zarządem (szczebel niżej) wskazują tylko w 16% na tę grupę.
• Członkowie zarządu pytani o to jaka jest główna metoda jaką oddziałują na zaangażowanie wymienili… uwaga uwaga: komunikację firmową na temat strategii. Jak? Mailem lub przy pomocy spotkania z pracownikami. Tylko 1/4 wskazała na zapewnienie że menedżerowie niższego szczebla potrafią zarządzać swoimi ludźmi we właściwy sposób. Dobre, bo jeśli ktoś ma przekonanie że mailem można załatwić temat zaangażowania, to gratuluję samopoczucia i braku kompetencji. Ale to nie wszystko.
• Zgadnij ile respondentów (z ponad 300) wskazało na HR jako podmiot odpowiedzialny.
  Zero. Jaka ulga. Choć raz racjonalne zachowanie w badaniach. ;)
• Dobrych wieści ciąg dalszy. 87% menedżerów z poziomu zarządu widzi niezaangażowanych pracowników, jako jedno z trzech największych zagrożeń dla biznesu. Quizu ciąg dalszy ? zgadnij ilu z menedżerów najniższego szczebla (respondenci z tych samych firm) odpowiedziało że ich firmy reagują na pracowników długotrwale niezaangażowanych. Zgadnij raz jeszcze.
  9%.
  Czyli wiemy ? ale nic nie robimy.
• Jeśli 87% uznaje, że zaangażowanie ma znaczenie, to jak często jest to temat na spotkaniu zarządów? Tak, teraz można się domyśleć ? rzadko. 43% z owych zarządów odpowiada że tego typu niuanse jak to, czy ludziom chce się pracować są omawiane ?czasami?, ?rzadko? lub ?nigdy?.

Tu przypominają mi się (ponownie) słynne badania Gallupa, które na bardzo dużej próbie podzieliły pracowników na trzy kategorie. Pierwsza z nich to zaangażowani. Jest ich ? według tego badania ? około 29%. Drudzy, to niezaangażowani. 56%. Trzecia kategoria jest najlepsza. To aktywnie niezaangażowani. Poza swoim niezadowoleniem i nieefektywnością infekują swoim podejściem innych. Tych jest aż 15%. I ci w pierwszej kolejności powinni być podmiotem działań, czy spotkań (pod kątem systemowego podejścia) kluczowych menedżerów. Więcej o badaniu Gallupa ? tutaj.

Wracamy do The Economist, bo jest tam znacznie więcej smaczków. Nie od dzisiaj wiadomo że za mój poziom zaangażowania w bardzo dużym stopniu odpowiedzialny jest mój szef. Nie jest to jedyny wyznacznik, ale coś jest w powiedzeniu, że ?ludzie przychodzą do firm, a opuszczają szefów?. Kolejne pytanie w omawianym badaniu dotyczyło tego jak bardzo zarządy postrzegają menedżerów liniowych jako głównie odpowiedzialnych za zaangażowanie pracowników. Mniej niż 1/7 uznaje że to właśnie oni, czyli liniowi. Czy to dobra wiadomość? Poniekąd tak ? nie ma presji z góry, nie ma zatem wielkich wyzwań i oczekiwań w tym zakresie.

A teraz uwaga, bo jazdy na rollercoasterze ciąg dalszy. C-suite zapytani o czynniki organizacyjne przyczyniające się do motywacji pracowników jako numer 1 wskazują… ?umiejętności do motywowania prezentowane przez bezpośredniego szefa?.  Schizofrenia? Niekoniecznie. Zapytani o to co wpływa ? wiemy. Czy egzekwujemy ? nie, nie… no bo jak….

Co ma wpływ na zaangażowanie? Po pierwsze przełożony, potwierdzają to np. badania ASTD z roku 2008 (ASTD Learning?s role in employee engagement), gdzie duża grupa respondentów jako pierwsze trzy czynniki podnoszące zaangażowanie wskazała:

1.       Dobre relacje z szefem (91%)
2.       Szanse na rozwój kompetencji (82%)
3.       Szanse na rozwój kariery (76%)

Więcej o tym co wpływa na to ?czy nam się chce?? w genialny sposób opowiada Daniel Pink, o którym pisałem kilka tygodni temu.

Jest spora grupa ludzi, którzy bez zaangażowania (własnego) nie mogą się obejść i gdy ono wygasa ? szukają nowych wyzwań, nowych firm. Jest też spora (kilkanaście razy większa moim zdaniem) grupa, której brak zaangażowania nie przeszkadza. Można zatem w tym momencie zapytać, ?a po co to wszystko??.

I tu znowu rzut oka na badania. Towers Perrin przebadał 664 000 pracowników w roku 2006 właśnie pod kątem wpływu zaangażowania. Wnioski są jak najbardziej zgodne z minimum logicznego myślenia. Zaangażowani pracownicy są wyznacznikiem (predyktorem jak się ładnie mówi) wyników ekonomicznych firmy. Badanie podaje konkretne liczby (np. 19% większe przychody operacyjne) dla firm, w których poziom zaangażowania odbiega in plus od średniej. Nie trzeba badań, aby uznać, że zaangażowani ludzie dają lepsze efekty, dostarczają produkty i usługi lepsze jakościowo i ilościowo, w lepszy sposób reagują na sytuacje kryzysowe, potrafią stworzyć innowacyjne produkty i firmy.

Nie bez znaczenia jest też to czy spędzasz dzień wśród ludzi lubiących swoją pracę, którzy mają energię, czy wśród tych, którzy energię zostawili na progu biura. Równie istotne jest to, co Twój zarząd robi w kwestii zaangażowania, bo dobry przykład idzie z góry. Robi, a nie myśli, czy wydaje mu się, że robi. Lub wysyła maila… Howgh.

p.s.

Raport The Economist w całości możesz pobrać z tej strony.

Kilka tygodni temu Bersin&Associates upublicznił coroczny raport pt. ?Enterprise Learning and Talent Management 2011?. To mocno komentowany w sieci materiał (choćby tutaj oraz tutaj), który dotyczy wyzwań związanych z rozwojem pracowników w miejscu pracy. O poprzedniej edycji pisałem niemal rok temu. Co prawda nasz rynek (nie tylko HR) nie jest tożsamy z rynkiem USA, ale wiele zjawisk, trendów, czy koncepcji jest istotne także dla naszych firm. Nie mówiąc o tym, że najpopularniejsze koncepcje zarządzania powstałe za wielką wodą prędzej czy później przychodzą do nas. Wbrew nazwie, raport nie dotyczy li tylko zagadnienia rozwoju talentów, ale ogólnie ? rozwoju zasobów ludzkich w firmach.

Co ciekawsze wnioski z raportu, poniżej.

• Wyzwaniem nr 1 na rok 2011 dla organizacji w obszarze HR jest… innowacja. Po okresie kryzysu, gdzie liczyło się przede wszystkim przetrwanie (i cięcie kosztów), wiele firm może wchodzić w bardziej optymistyczny czas. Zakładając, że nie będzie kolejnego spowolnienia. Wyzwanie to jest ważne dla 34% respondentów, w zeszłym roku było to 14%. Dodajmy globalizację, szeroki dostęp do know-how i wiedzy i… mamy spore trudności w konkurowaniu. Albo pisząc inaczej, konkurencja jest zaciekła i potrzeba innowacji. Jak się ma innowacja do kultury polskiej i naszych realiów? Marnie. Bo potrafimy działać w sytuacjach zagrożenia, jesteśmy doskonali w prowizorkach. Ale w systemowym podejściu, które buduje kulturę innowacji i tworzy najbardziej innowacyjne firmy, jesteśmy niezwykle słabi. No ale to temat na inny wpis…
• Kluczowa dla dużych firm staje strategia brandingu pracodawcy. Młode pokolenia (X, Y, Millennialsi), szukają coraz więcej, poza samym sednem pracy. Ważne staje się jaką firmą jesteśmy. Komu pomagamy, z czym jesteśmy kojarzeni, jak rozwijamy ludzi. Sieci społecznościowe, web 2.0 i internet (choćby serwisy takie jak Glass Door) powodują że wszelkiego rodzaju ?ściema? brandingowo ? marketingowa nie ma szansy na długie życie.
• Talenty rozwijają się najlepiej w praktyce. Jednym ze sposobów jest tzw. Action Learning Process, który ma za zadanie katalizować rozwój pracowników, przy okazji realizowanych projektów, które są istotne biznesowo dla firmy. To nie szkolenia najlepiej rozwijają pracowników.
• Najlepsze firmy robią najlepiej to, co powinny robić. Są mistrzami w swoich dziedzinach, a dodatkowo nie rozdrabniają się na drobne robiąc inne rzeczy. Pociąga to za sobą konieczność poświęcenia większej uwagi ścieżce eksperckiej. Do tej pory mieliśmy największy nacisk na ścieżkę menedżerską, ona też jest kojarzona z większym prestiżem. Tymczasem ? bez doskonałych ekspertów nie ma biznesu.
• Bersin dużo miejsca poświęca zjawisku ciągłej nauki (continuous learning). Przewiduje, że będzie ono tak istotne jak e-learning, który eksplodował 10 lat wcześniej. Chodzi tu o fenomen ciągłej nauki ? uczymy się nie tylko podczas szkolenia, ale także, używając przeróżnych form poza nim. I poza pracą. Działy HR powinny uwzględniać możliwości jakie niesie technika i brać pod uwagę nowe nawyki uczenia się. Ja np. po kilku latach przerwy wróciłem do programu Supermemo, który zainstalowałem w swoim telefonie. I teraz uczę się słówek angielskich i hiszpańskich z telefonu.
• Spowolnienie gospodarcze pokazało, że najlepiej radzą sobie firmy, które są elastyczne. W przełożeniu na ludzi ? oznacza to gotowość i chęć to zmiany. Idąc dalej, firmy który są elastyczne mają przygotowane procesy i pracowników, którzy są: mobilni, gotowi do zmiany zakresu obowiązków, miejsca w strukturze, do realizacji nowych, a niekiedy nieznanych wcześniej (sobie i firmie) zadań. Bersin definiuje 8 typów mobilności pracownika w ramach firmy, dwa najbardziej egzotyczne to: zadania realizowane poza firmą, częściowe wypożyczenie pracownika na zewnątrz. Wszystkie 8 na rysunku poniżej. Najlepsze firmy tworzą tzw. rynek talentów, gdzie wakaty obsługiwane są ze wspólnej puli wewnątrz i zewnątrzfirmowej.

• Jedna z kluczowych grup, która potrzebuje rozwoju w firmach to… HR. Uhu. Prawdą dość oczywistą jest, że funkcja HR w bardzo wielu firmach (w USA i u nas) ma bardzo słabą pozycję. Czasem najciemniej bywa pod latarnią, bez inwestycji w swój rozwój, trudno być ?na bieżąco?, trudno podnosić kompetencje innych i rozumieć biznes. I być przez ten biznes poważanym. Jedną ze słabości HR jest brak inwestycji we własny rozwój. A swoją drogą ? słabość HR?u jest dla mnie poniekąd oznaką słabości zespołów zarządzających i prezesów. No bo który dobry i silny prezes otacza się słabym HR?em?

Co mnie jeszcze uderzyło w tegorocznym raporcie Bersina, to ani słowa o ROI w kontekście programów rozwojowych. Czyżby ten trend trochę przebrzmiał…? ;-)

W zeszłym tygodniu gościł w Warszawie Scott Blanchard, który podczas kilku eventów mówił między innymi o zaangażowaniu pracowników oraz o przywództwie.

Scott to syn ?Jednominutowego Menedżera?, czyli Kena Blancharda, założyciela globalnej firmy szkoleniowej (Blanchard International) i współtwórcy modelu przywództwa sytuacyjnego.

Moje co ciekawsze notatki z wystąpienia Scotta ? poniżej.

• 5 kluczowych czynników, wpływających na powodzenie szkoleń, czyli na ich realną szansę na dokonanie jakiekolwiek zmiany w pracownikach, czy w firmie, to: zaangażowanie zarządu (top management buy-in), działania follow-up, pokazywanie realnych rezultatów, integracja działań ze strategią, systemowe i systematyczne podejście do działań rozwojowych. Numerem jeden jest kwestia zespołów zarządzających i ich podejścia do HR i szkoleń. Zagadnienie to wraca jak bumerang z każdej niemal konferencji i potwierdzają go niezliczone doświadczenia z praktyki.
• W obliczu braku działań poszkoleniowych (follow-up), tylko ok. 10 ? 20% uczestników szkoleń spróbuje działać w nowy, inny sposób. Przy odpowiedniej konstrukcji programu, gdy zawiera on w sobie dodatkowe elementy po szkoleniu, odsetek ten rośnie do ok. 80 ? 95%. Nie o dokładne liczby tu chodzi, ale o ogólny trend. Niby oczywista oczywistość, a ile procent firm konstruuje tak programy? Malutki.
• W kwestii ewaluacji projektów rozwojowych firmy (klienci docelowi) nie chcą wcale obliczania zwrotu z inwestycji (ROI). To, na czym koncentrują się organizacje zamawiające szkolenia, to odpowiedź na pytanie ?Czy rozwijane umiejętności naprawdę zostaną wprowadzone w życie??. To określa efektywność szkoleń. ROI, mimo iż jest popularnym słowem na konferencjach, to w praktyce, jest to koncept rzadko stosowany. I co może być zaskakujące ? rzadko potrzebny.
• Scott przytaczał też nieśmiertelne badania Gallupa, dotyczące poziomu zaangażowania pracowników w swoją pracę. Wyniki badań, które przeprowadzono na bardzo dużej grupie respondentów, przedstawiają sie następująco:
  • pracownicy zaangażowani to 26% populacji,
  • niezaangażowani to 55%,
  • i wreszcie: aktywnie niezaangażowani 19%.

• Najciekawsza i najbardziej destrukcyjna jest ta ostatnia grupa. Przeszkadza ona pozostałym dwóm w sposób bardzo skuteczny.  To ci, którzy nie tylko są zdemotywowani, ale do tego aktywnie działają na rzecz demotywacji innych.
• Na co wskazują liderzy rynkowi w swoich branżach, jako źródło przewagi? Najczęściej usłyszymy ?Mamy najlepszych ludzi?. Co usłyszysz, gdy zapytasz firmy z dalszego szeregu danej branży, o to dlaczego nie są numerem jeden? Wskażą na rynek, strategie, konkurencję. Nigdy na ludzi. Ciekawe, prawda?

Podobało mi się w wystąpieniach Scotta Blancharda to, że nie powoływał się tylko na swoją firmę, nie było ciągłego ?ja, my, ja?. Zakończył cytatem z Petera Druckera: ?Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.? (Tylko trzy rzeczy dzieją się samoistnie w organizacjach: tarcia, spory oraz  nieefektywność. Wszystko inne wymaga przywództwa). Amen.

W dniu dzisiejszym do księgarń trafia książka, którą napisałem wraz z moimi dwoma kolegami i przyjaciółmi z pracy pt. ?Zespoły po polsku?! :-)

To dla mnie dość niezwykły dzień, bo w końcu nie-co-dzień-wydajesz-książkę, zwłaszcza pierwszy raz. To moja druga książka, którą napisałem wspólnie z zespołem autorów, ale pierwsza, która doszła do fazy publikacji. Zatem pierwsza.

Książka traktuje o pracy zespołowej w polskich organizacjach. Pierwsze dwa rozdziały to zebranie myśli i teorii dotyczących pracy zespołowej jako takiej, z mocnym uwzględnieniem polskiej specyfiki i kultury narodowej. Kolejne części, to studia przypadków firm z naszego polskiego podwórka, którym udało się z powodzeniem wprowadzić pracę zespołową do codziennej praktyki. Ideą przyświecającą takiej konstrukcji było wyjście na przeciw typowo polskiemu narzekaniu i chęć pokazania że ?da się? i że ?działa?.

Książka została wydana nakładem wydawnictwa One Press. Wydawnictwo to po lekturze serii 4 artykułów, które w tym samym składzie autorów napisaliśmy dla czasopisma ?Personel i Zarządzanie?, zaproponowało nam ok., 1,5 roku temu wydanie książki, na ten sam temat. Po chwili wahania zdecydowaliśmy w naszej trójce, że chcemy to zrobić. Po dłuższej chwili (owe półtora roku), możemy z satysfakcją oglądać efekt.

Nie pisałem o tym do tej pory na blogu, jako że wychodziłem z założenia, że warto pisać o dziele skończonym, a nie o będącym w trakcie. Trochę na zasadzie ?nie zapeszania?. Na pewno w najbliższych tygodniach napiszę kilka postów: o zawartości książki, o zespołach oraz o moich refleksjach dotyczących samego procesu prowadzącego do napisania i wydania książki. Dzisiaj jestem szczęśliwy, że mogę trzymać ?Zespoły po polsku? w swoich dłoniach.

Więcej o książce (między innymi pierwszy rozdział do ściągnięcia w .pdf) znajdziesz na stronie internetowej: www.zespolypopolsku.pl

Zapraszam oczywiście do czytania.

To będzie post o HR. Naprawdę.

Przyleciałem do Birmingham. Wczoraj. To dość nagły wyjazd związany z testowaniem nowego produktu szkoleniowego. Zawsze, gdy gdzieś wyjeżdżam, sprawdzam co dzieje się na miejscu, z naciskiem na wydarzenia sportowe. Tym razem okazało się, że mogę przyjechać 2 dni wcześniej i dzięki temu obejrzeć mecz Birmingham FC z Chelsea. Doskonale.

Zatem przelot przez Amsterdam i jestem na miejscu. Teoretycznie. Przy logowaniu się do samolotu w Warszawie okazuje się że lotnisko w Birmigham zamknięte. Rozbił się prywatny samolot. Lot z Amsterdamu odwołany.  Przebukują mnie na 15.20. Jest tylko jeden problem. Mam bilet na mecz o 16…

Druga i trzecia próba przekonania pana z obsługi okazuje się skuteczna ? znajdujemy inne rozwiązanie ? lecę do Bristolu i stamtąd jakoś się dostanę do Birmingham. Czasu wystarczy, bo w Bristolu wyląduję ok. 10.30 czasu lokalnego ? sporo przestrzeni do 15.

Wylądowałem, bagaż też o dziwo jest (ostatnio przez Amsterdam zgubili). Pytam o autobus, którym chcę się dostać do miejsca docelowego. Niespodzianka. KLM, którym leciałem podstawił dla pasażerów takich jak ja taksówki. Wow. Zatem jadę do celu swojej podróży taksówką, mimo iż czekam na dodatkowych 2 pasażerów 30 minut, to i tak jestem cały w skowronkach. Przejazd oczywiście na koszt KLM.

Przy okazji tak długiej i dłuższej niż zakładałem podróży udaje mi się przeczytać kilka zaległych artykułów, materiałów i umieścić w skrzynce nadawczej 27 maili. W odbiorczej mam 15 i daje mi to niezwykłą satysfakcję. Mam małą obsesję na punkcie ilości maili w odbiorczej. Jeśli nie mieszczą się na jednej stronie ekranu (ok. 27-30 wiadomości), to mam poczucie że moje projekty wymykają mi się z rąk. Przeczytałem też całą masę zaległych wpisów na blogach ? między innymi jeden Bena Casnochy o tym, czego żałują ludzie na łożu śmierci. Niezły. Drugim najczęściej podnoszonym tematem jest ?I wish I didn?t work so hard?. Biorąc pod uwagę że całą drogę pracowałem, trochę mi on nie pasuje na koniec podróży. No ale trudno, na szczęście z pozostałymi 4 punktami nie jest tak źle.

Jestem w hotelu Ibis Bordesley, który mieści się nieopodal stadionu. Wyobraźcie sobie najgorszą obsługę klienta w hotelu, jaką kiedykolwiek dostaliście.  To nic w porównaniu z sytuacją, którą zastałem. Przez 15 minut nie mogłem się zalogować do hotelu (check-in), bo recepcja połączona była z barem, w którym było chyba ze 100 fanów lokalnej drużyny, którzy bez przerwy zamawiali piwo. 4 osoby obsługujące recepcję nie były zainteresowane klientami, którzy chcieli się dostać do swoich pokoi (ja i 2 Anglików). Odpowiedzi, które dostawaliśmy na nasze prośby były między innymi takie:

• Zaraz podejdę
• Wracam za 2 minuty
• Ja teraz nie pracuję na recepcji
• Ja pracuję w barze, nie mogę was zalogować

Na początku się śmialiśmy. Potem niedowierzaliśmy. A potem, po kilku prośbach, wszedłem za bar i chyba w moich oczach było pragnienie mordu, bo w końcu się udało ściągnąć jedną osobę, która zarejestrowała mój pobyt. Wrażenie lepsze, niż podczas podróży PKP.

Oglądając mecz zanotowałem w głowie najważniejsze różnice pomiędzy Premiership (liga angielska) a Ekstraklasą (liga polska). Oto one. W Premiership:

1. nikt nie sprawdza co wnosisz na stadion, nie ma obmacywania przy wejściu – mogłem wnieść na stadion 5 kg granatów
2. nie ma palenia papierosów
3. brak jest zorganizowanego dopingu ? wielka strata
4. jest mniejsze boisko i znacznie większe tempo gry – gra przypomina bardziej hokeja, niż to co znamy z naszych boisk
5. stadiony wcale nie są o niebo lepsze (poza kilkoma, ten w Birmingham jest np. gorszy do oglądania widowiska, niż stadion w Kielcach)

Podstawowe podobieństwa:

1. Sędzia ****
2. Dookoła wrzeszczący w niebogłosy kibice

Po meczu jadłem w tym samym (prawie pustym) lokalu kolację. Zaserwował mi ją Polak tam pracujący, przyjemnie ze mną rozmawiając przy zamawianiu. Dowiedziałem się, które dania najlepiej zamówić, które z menu są świeże, a nie przywiezione w plastikowych pudełkach (3 pozycje na ok. 20). Dostałem ekstra warzywa i porcję bekonu do wybranego mega-hamburgera (nie jadłem nic od samego rana). Jakość obsługi ? rewelacyjna.

Mam z tego dnia trzy refleksje:

1. Warto próbować znaleźć rozwiązanie, które nie jest pierwsze i które niekoniecznie jest najłatwiejsze dla osoby dla której efekt nie ma znaczenia (wcześniejszy lot, za to gdzie indziej)
2. Brawa dla KLM ? standardowe w sumie zachowanie linii lotniczych, które nie jest wcześniej komunikowane, może okazać się dużą niespodzianką i przynieść wiele radości.
3. Liczy się powtarzalność i spełnianie kreowanych obietnic. Co z tego, jeśli na całokształt odbioru obsługi mocno wpływa pierwsza, absurdalna sytuacja, gdy nie można wejść do hotelu? W obsłudze klienta, ale też w jakości świadczonych usług chodzi przede wszystkim o powtarzalność i spełnianie oczekiwań. Jeśli idę do z wizytą do urzędu (np. do ZUS) ? i muszę czekać, nie jestem zaskoczony. Jeśli wchodzę do hotelu Ibis ? i zostaję potraktowany niezgodnie ze swoimi oczekiwaniami (budowanymi przez markę hotelu, jego reklamy, przekazy marketingowe, etc.) ? to  kiepsko. Kto odpowiada w firmie za stworzenie obietnicy marki, która jest potem dostarczana klientom? Na pewno jednym z ważnych graczy jest HR i ich programy, zasady, działania, które mają skutek. Albo go nie mają. A zawsze – na końcu tworzą kulturę organizacyjną. Mówiłem że będzie o HR? I jest. ;)

p.s.

Chelsea przegrała 1-0. Co z tego, jeśli Arsenal któremu kibicuje nie wykorzystał szansy i stracił 3 punkty z Tottenhamem…