Kilka tygodni temu pisałem o bieżących trendach według WIRED, tymczasem na początku roku zdarzyło mi się pracować w kilkuosobowym zespole, który opracował zestaw trendów dla świata szkoleniowo-doradczego, w naszym kraju. Dokument możesz przeczytać tutaj.

Tak, wiem że jest koniec marca, no ale czasem jestem mistrzem świata w odkładaniu rzeczy na później. Oto, co ciekawsze zjawiska, które spostrzegamy:

• Zmienia się struktura przyznawania środków unijnych na rozwój pracowników. Dla większości dużych i bardzo dużych firm oznaczać to będzie koniec dofinansowania do długoterminowych projektów rozwojowych. Pieniądze na szkolenia nie znikną, ale będą (i są już de facto teraz), dystrybuowane w inny sposób. Oznacza to koniec dużych, masowych i powtarzalnych projektów szkoleniowych.

• Nasz rynek staje się coraz bardziej dojrzały. Firmy, które dostarczają rozwiązania dla firm szkoleniowych okrzepły (takie jak np. MindLab Games, czy Pracownia Gier Szkoleniowych) okrzepły, czyli są częścią tego rynku, dostarczają dobre produkty, które rynek lokalny (i nie tylko) kupuje. Z drugiej strony – dostawcy szukają nowych, ciekawszych form, mamy na rynku dużą ilość globalnych graczy, takich jak np. Fierce, Inc.

• W poszukiwaniu nowego sięgamy po doświadczenia. Coraz intensywniej pojawia się nurt o nazwie „experiential learning”. Czyli – najpierw porządnie czegoś doświadczysz, a potem… no a potem zastanowisz się co się zadziało i dlaczego. Przykład, to np. warsztaty w ciemności, w przestrzeni niewidzialnej wystawy (www.niewidzialna.pl)

• Odchodząc od masówki EFS, powinniśmy dochodzić do coraz większego zindywidualizowania działań rozwojowych. Wraz z rozwojem funkcji HR, która tak jak rynek, staje się z czasem coraz bardziej dojrzała, wzrasta szansa, że działania rozwojowe przynoszą większe rezultaty, między innymi poprzez ich staranny, indywidualny dobór.

• Niezmiennie, najważniejszą grupą docelową, podlegającą procesom szkoleniowym i rozwojowym są menedżerowie. Biorąc pod uwagę, że od ich pracy zależy jakość i efekty pracy podwładnych, wydaje się to naturalne.

• W toczącym się od kilku lat spowolnieniu gospodarczym, najważniejszym tematem, który jest rozwijany przez najwięcej chyba firm, jest sprzedaż. Tuż obok powinna coraz częściej pojawiać się obsługa klienta. Niezmiennie uważam, że stawiając na obsługę klienta, można w tym pięknym (naszym) kraju, wygrać niejeden rynek. Pole do poprawy jest tu ogromne.

• Powoli, krok po kroku, będziemy się zbliżać do pracy zespołowej. Firmy będą zatem w ten trudny w praktyce temat inwestować. Na chwilę obecną, znakomita większość działań w organizacjach jest sumą pojedynczych wysiłków. Nasza kultura narodowa w tym nie pomaga, ale chcąc nie chcąc, będziemy najprawdopodobniej robić więcej w zespołach.

• Technologia wkroczyła śmiałymi krokami do świata szkoleń. I nie chodzi tu o obecny od dawna e-learning, ale o zaimplementowanie różnego rodzaju nowinek na sali szkoleniowej. Nagrywamy filmy komórkami i mini-kamerami, używamy aplikacji, materiały papierowe są coraz częściej zastępowane przez elektroniczne. Dobrym przykładem jest jedna z gier symlacyjnych, którą przez kilka lat prowadziłem – planszę i fizyczne rekwizyty wspomagał bardzo rozbudowany arkusz excela, który pokazywał aktualne i zmieniające się wyniki grających zespołów, udziały w rynku, wartość marki, etc.

• Work-life balance. Będzie coraz więcej działań, programów, czy też szkoleń z tego tematu. Po latach pracy jak szaleni… wielu z nas nadal pracuje intensywnie, według badań jesteśmy jednym z najbardziej zapracowanych krajów. Co innego z efektywnością, ale to odmienne zagadnienie. Na dłuższą metę tak się nie da i work-life balance, z czasem, dla wielu świadomych firm będzie istotnym elementem podejścia do pracowników. Tak, wiem, dzisiaj pewno dla niewielu, ale to będzie się prawie na pewno zmieniać.

Powyższe punkty, to jedynie zajawka znacznie szerszego tekstu na ten temat. Całość znajdziesz pod tym linkiem. Jeśli widzisz / znasz / słyszałaś o innych trendach – zapraszam do komentarzy.

Pozytywnych przykładów w polskich mediach jak na lekarstwo. Zwłaszcza tych z zakresu zarządzania ludźmi. Tym bardziej cieszę się, gdy natrafiam na coś wartościowego i godnego uwagi. Jakiś czas temu pisałem o szefie zakładu komunikacji, który w wolnych chwilach wciela się w życie kontrolera biletów. Natomiast w zeszłym tygodniu trafiłem na jeszcze lepszy przykład, który pokazuje jak wiara w ludzi i powierzenie im odpowiedzialności nie tylko znacznie poprawawiło wyniki szpitala, ale i zwiększyło dostępność usług dla pacjentów.
Sam tekst znajdziecie tutaj, a ja skupię się na kilku zagadnieniach związanych z zarządzaniem.

Na początku naszej historii nowy dyrektor szpitala zerwał z niepisaną tradycją i zarządzanie sprawami administracyjnymi powierzył? pielęgniarkom. Prawdopodobnie doszedł do wniosku (jak się okazało po czasie – słusznego), że to właśnie one najlepiej wiedzą, na co dokładnie wydawane są każdego roku kwoty idące w dziesiątki milionów złotych. Do tej pory tradycyjnie zajmowali się tym lekarze. Punkty za odwagę i nieszablonowość. Następnie, gdy pojawiły się konflikty interesów między nowymi szefowymi administracji a ich koleżankami-pielęgniarkami, zdecydował o zupełnym rozdzieleniu funkcji – nowe szefowe przestały zajmować się dawnymi obowiązkami i były rozliczane już tylko z administracji.
Wiele z ex-pielęgniarek po otrzymaniu nowej roli zapisało się na kursy zarządzania. To świetne świadectwo ich zaangażowaniu oraz przyznania się do tego, że odrobina wiedzy teoretycznej nie zaszkodzi w nowej roli. Plus dla nich, bo nie każdemu łatwo przyznać się do braku widzy.
W ich pracy widać dowody na to, że w działalności szpitala na większą skalę pojawia się rachunek ekonomiczny. Np. liczenie opłacalności zakupu nowego sprzętu medycznego trudno mi sobie wyobrazić, gdyby decyzję podejmowała osoba mająca tego sprzętu używać.
Dodatkowo dzięki przeorganizowaniu procesów szpital może wykonać zabiegi dla większej ilości pacjentów niż do tej pory. Wystarczył taki prosty zabieg. A dzięki koordynacji zakupów między różnymi klinikami szpital uzyskuje kolejne oszczędności. W sumie to ponad 10 mln zł w stosunku do poprzedniego roku. Naprawdę nieźle!

źródło obrazka: sxc.hu

A co na to lekarze? Wygląda na to, że zadowoleni, bo mogą się skupić na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na leczeniu pacjentów, a nie na papierkowej robocie.

Podsumowując, Gazeta opisała bardzo dobry przykład zarządzania, w którym teoria jest potwierdzana przez praktykę, a dodatkowo są wymierne efekty finansowe. Ludzie, którym dano nową, ważną rolę, poważnie podchodzą do tematu, są bardziej zmotywowani i spełniają pokładane w nich nadzieje. W efekcie wszyscy są zadowoleni z poprawy w tak trudnym środowisku jak publiczna służba zdrowia. Da się? Da się!

Mam nadzieję, że po lekcje do bydgoskiego szpitala wybiorą się inni zarządzający zadłużonymi, generującymi olbrzymie koszty placówkami z kraju. Dla naszego wspólnego dobra. I dodatkowo podziękowania dla pani redaktor z Wyborczej – oby więcej pozytywnych przykładów w gazecie.

Shawn Achor, autor bestsellera „The Happiness Advantage: The Seven Principles of Positive Psychology that Fuel Success and Performance at Work” opowiada w wystąpieniu poniżej o roli szczęścia w życiu i w pracy:

To intuicyjne: tylko 25% sukcesu w pracy wynika bezpośrednio z twardego IQ. Całe trzy czwarte zależy od poziomu Twojego optymizmu, wsparcia społecznego oraz od umiejętności postrzegania trudnych (stresujących) sytuacji jako wyzwanie, zamiast zagrożenia. Pozwala to po pierwsze zredukować sam stres, a po drugie lepiej poradzić sobie z trudnościami. W końcu, jak powiedział mi kiedyś jeden z menedżerów, z którym przeprowadzałem wywiad: „praca to nieustanne rozwiązywanie problemów, każdego dnia”. Zatem jeśli problem = stres, to masz problem.

Gdy przeanalizujesz otoczenie dowolnej osoby (czyli np. to ile zarabia, gdzie mieszka, gdzie je obiad, etc.), to możesz przewidzieć jak bardzo jest ona szczęśliwa. Z trafnością… mniej więcej 10%. Spodziewać się można by czegoś zgoła odmiennego. Jednak poczucie szczęścia w 90 procentach płynie z tego w jaki sposób odbierasz świat dookoła, a nie z tego jaki ten świat jest (poza oczywiście ekstremalnymi przypadkami typu wojny, katastrofy, które na szczęście od dłuższego czasu w większości nas nie dotyczą). Badania wskazują, że każdy z nas ma charakterystyczny dla siebie poziom szczęścia, który poza drobnymi odchyłami, towarzyszy nam przez większość część czasu, niezależnie od zmian w otoczeniu. Grupa milionerów – zwycięzców loterii wcale nie jest bardziej szczęśliwa, niż inni, którzy nie wygrali. (Więcej o badaniach na temat szczęścia w tym artykule). Jednocześnie, odczucia (w tym szczęście) są zaraźliwe. A czynnik, który najbardziej wpływa na poczucie szczęścia nie jest chyba zaskoczeniem: to bliskość znajomych oraz rodziny i interakcje z nimi. (Szukanie szczęścia w pracy nie koniecznie daje zatem najlepsze efekty, chyba, że przy okazji założymy rodzinę z kimś poznanym w firmie ;)).

Chodźmy dalej. Tradycyjny przepis „na szczęście” wygląda tak:

Ma to odbicie w sposobie wychowywania dzieci, w myśleniu o sobie, w sposobie zarządzania i motywowania pracowników. Tymczasem zdobywanie „sukcesu” powoduje nieuchronne pojawianie się nowych celów. I szczęście jest ponownie poza horyzontem. Jednak realnie działający przepis na szczęście może składać się z tych samych składników, ale podanych w odwrotnej kolejności. Czyli: najpierw podnieś swój poziom szczęścia, a w wyniku tego Twój mózg będzie lepiej funkcjonował, będziesz bardziej kreatywna, wydajna, będziesz miała więcej energii i będziesz bardziej zaangażowana w pracy. Poczucie zadowolenia z życia można wytrenować, podobnie jak mięśnie. Zainteresowanych praktyczną stroną wpływu na własne poczucie zadowolenia z życia odsyłam do świetnej książki Gretchen Rubin – Projekt Szczęście (The Happiness Project).

Kluczem (do poczucia szczęścia) jest poszukiwanie rzeczy i zjawisk, które są pozytywne. Biorąc pod uwagę naszą narodową tendencję do narzekania oraz standardowy zestaw wiadomości sprzedawanych przez media (wojny, tragedie, patologie, porażki), nie jest to łatwe.

Shawn Achor proponuje ćwiczenie zmieniające sposób myślenia, w którym przez 21 dni zapisujesz 3 rzeczy za które jesteś wdzięczny (ludziom, sobie, światu, itd.). Pozwala ono przestawiać umysł na myślenie pozytywne i na lepsze pozytywne nastrojenie się do otoczenia, co podnosi samopoczucie, energię i zaangażowanie do pracy. Na początku jest trudno, ale efekty widać już po kilku dniach. Zresztą nie trzeba zapisywać, wystarczy zacząć je identyfikować i nazywać.

Szczęście lokuje się bardzo blisko do tematu, który wymieniany jest jako jedno z największych aktualnych wyzwań organizacji i działów HR: zaangażowania w pracę. Mam też wrażenie, że tak, jak mamy wewnętrzny w miarę stały poziom odczuwania szczęścia, tak i zaangażowanie jest w miarę stałe. Choć z drugiej strony… w przypadku motywacji i zaangażowania, równie wiele zależy od kultury organizacyjnej firmy, od stylu przywództwa, a przede wszystkim od bezpośredniego przełożonego. Ludzie przychodzą do firm, a odchodzą od swoich szefów.

Szczęście, tak jak zaangażowanie, mimo swojej ulotności jest dość proste do rozpoznania – wiesz kiedy jesteś szczęśliwa i zaangażowana. Nie potrzebujesz wypełniać ankiety aby to sprawdzić. W większych firmach popularne są badania satysfakcji, czy zaangażowania. Wyniki mogą być zaskoczeniem, ale zwykle nie ma niespodzianek. Wystarczy pobyć chwilę w danej organizacji, zobaczyć jak traktuje się klienta, porozmawiać z ludźmi. I popatrzeć w ich oczy. Jeśli jest błysk – o czym opowiada poniżej dyrygent, Benjamin Zander, jest zaangażowanie.

Jeśli podobał Ci się filmik na górze wpisu, obejrzyj też ten. To jedno z najlepszych wystąpień jakie widziałem kiedykolwiek. O szczęściu, zaangażowaniu, pasji i błysku w oku. Enjoy.

Przeglądając listopadowy numer HBR natknąłem się na swoisty zarządzaniowy evergreen – kolejną metodę na zwiększenie skuteczności menedżera. Panowie Peter Fuda i Richard Badham zbadali siedmiu prezesów, którzy odnieśli dobrze udokumentowany sukces w transformacji własnej, a także swoich zespołów i organizacji. Wszystkim przypadkom towarzyszyła radykalna poprawa w ocenie 360 stopni oraz wynikach finansowych firm.

Autorzy, po serii rozmów z badanymi prezesami, doszli do wniosku, że można zakwalifikować różne motywy przewodnie ich przemian jako metafory. I tak w artykule prezentują następujące 4 z 7 metafor:

1. ogień (reprezentuje ambicję)
Wielu szefów motywuje swe działania strachem i ucieczką od czegoś niepożądanego, na co ich organizacja nie może sobie pozwolić. Znamy ten typ zachowania pod swojską nazwą „gaszenie pożarów”, a menedżer który się temu z lubością oddaje to „strażak”. Tymczasem strach może być przydatny menedżerowi, ale tylko na początku procesu przemiany – właśnie po to aby go zainicjować. Jednak już na dalszej drodze głównym paliwem powinna być ambicja, pragnienie doskonalenia. Głównym motywem przemiany powinno być skoncentrowanie się na przyszłości firmy zamiast na aktualnych problemach.

2. Kula śnieżna (odpowiedzialność)
Cykliczny proces brania odpowiedzialności na siebie zaczyna się od lidera, który przed zespołem „wyzna grzechy” i prosi go o wsparcie w nowym podejściu do biznesu. Autorzy utrzymują (i popierają przykładami z życia), że takie zachowanie lidera zainspiruje innych, którzy dołączą do procesu przemian, co działa jak tocząca się kula śnieżna – z czasem nabiera masy i coraz trudniej ją zatrzymać. W międzyczasie jednostki oporne, które się nie zainspirowały i utrudniają zmianę, powinno się oddzielić od działającej reszty organizmu. Przykład: jeden z prezesów stosował mikro-zarządzanie, co demotywowało jego pracowników. Podczas spotkania z zespołem przyznał się do problemu, zaapelował do pracowników, by wzięli na siebie więcej pracy i odpowiedzialności, a także pilnowali go w nowym nawyku nie wtrącania się do ich bieżącej pracy.

3. Maska (udawanie)
Menadżer, który stara się udawać kogoś innego niż jest naprawdę, powoduje u swoich współpracowników i podwładnych brak zaufania, ponieważ ludzie podświadomie widzą niespójność innych. Takie udawanie może mieć dwa źródła:
– ukrycie swoich cech, postrzeganych za niewłaściwe na takim stanowisku
– przybieranie osobowości, którą uważa się za niezbędną do odniesienia sukcesu
Tymczasem prawidłowa postawa powinna opierać się na takich wartościach jak: uczciwość, odpowiedzialność i empatia. Dopiero to daje zaufanie zespołu i większe wsparcie od otaczających osób. Prezesi, którzy przeszli taką przemianę, wspominają że po niej życie staje się prostsze, a praca znacznie bardziej satysfakcjonująca.

4. Film (retrospekcja)
Proces w którym – niczym w filmie – menedżer uświadamia sobie (samodzielnie lub poprzez informację zwrotną) potrzebę zmiany swojego zachowania. Mając świadomość może odtworzyć sobie w głowie odpowiednie fragmenty z minionych wydarzeń, wirtualnie wyedytować części złe i wyreżyserować wersję bardziej zgodną ze swoją nową wizją. Ta może pochodzić zarówno z własnych koncepcji, rozmów z coachem lub kolegami z pracy. Później pozostaje już tylko wcielić nowe, lepsze zachowanie w życie. Trochę jak w „Dniu Świstaka” – pamiętacie?

O ile same wartości, wg których efektywny menedżer powinien postępować nie są specjalnie odkrywcze, to w artykule bardzo spodobało mi się użycie metafor. Dzięki nim możemy bardzo plastycznie skojarzyć różne sytuacje ze swojego własnego doświadczenia zawodowego, a może i z teraźniejszości. A przecież wiadomo, że rozpoznanie problemu to już duży krok ku jego eliminacji.

Dla zainteresowanych tematem polecam jeszcze wpis sprzed jakiegoś czasu będący recenzją książki „Jak być lepszym szefem”

.

O informacji zwrotnej nazywanej potocznie oceną 360 napisałem już sporo na tym blogu (cykl artykułów ?Ocena 360 ? momenty krytyczne?, części: 1, 2, 3, 4 oraz 5). Czas chyba zwieńczyć temat i zadać sobie kluczowe pytanie: ?Czy to w ogóle działa??.

Odpowiedź powinna oscylować wokół magicznego zwrotu wszystkich konsultantów, ?to zależy?. Jednak… tym razem mogę oprzeć się na badaniach, dodać do tego parę lat doświadczenia i pójdę na skróty. Znaczy się, odpowiedź jest prostsza. Ocena 360 nie działa. W przeważającej większości przypadków.

• Badanie Watson Wyatt, z roku 2001 udowadnia korelację pomiędzy zastosowaniem oceny 360 a wynikiem finansowym firmy. Korelację ujemną – na niekorzyść oceny 360. Badacze wskazują, że firma musi być odpowiednio dojrzała (poziomem otwartości) do takiego badania; brak reakcji na opinie respondentów ze strony firmy działa również negatywnie w skali makro.
• W wielu firmach ocena 360 przygotowywana jest w oparciu o niezbyt dobrze przygotowany model kompetencji. Modele kompetencji wyglądają różnie, ale często są albo wprowadzane naprędce, i/albo kopiowane do wzorców korporacyjnych. I nie przystają do rzeczywistości. A dodatkowo ? ta rzeczywistość się zmienia i to co było aktualne np. 2 lata temu, dzisiaj już nie jest. Ankiety oceny przygotowane przez specjalistów od badań są raczej w mniejszości.
• Kolejne badania wskazują, że po ocenie 360 w dłuższym okresie czasu nie ma co spodziewać się wyraźnych wzrostów w efektywności ocenianych. Efekty pozytywne, jeśli występują, są raczej minimalne.
• I jeszcze jedno badanie. Tym razem przedstawiające średnie korelacje pomiędzy oceniającymi. Dla przełożonych wynosi ona 0,50, dla współpracowników 0,37 a dla podwładnych tylko 0,30. Co to oznacza? Ano to, że każdy oceni Cię trochę inaczej. To, że Twój raportujący do Ciebie pracownik uważa, że jesteś świetny w jakimś zachowaniu, bardzo mało powie o ocenie innego podwładnego. Czytając te wnioski z oddali ? mamy w większości źle skonstruowane ankiety ocen.
• Największą popularnością w podsumowaniu procesu cieszą się komentarze do pytań numerycznych oraz odpowiedzi na pytania otwarte. I oto – menedżerowie, którzy otrzymują więcej negatywnej informacji zwrotnej, w efekcie oceny stają się jeszcze mniej wydajni. Badanie tutaj. Zatem ci, którzy potencjalnie mogliby najwięcej zyskać, są w odwrocie.

Obraz nędzy i rozpaczy. Czy to oznacza, że ocena 360 jest zła? Podobnie jak w przypadku programów odchudzania przy pomocy metody ?mniej jedz, więcej się ruszaj?, programów oszczędzania pod tytułem ?w pierwszej kolejności odkładaj, potem wydawaj?, sama metoda nie jest wcale zła. Tylko nie działa. Zawodzi jej przygotowanie, wdrożenie, a przede wszystkim to, co dzieje się potem. A zwykle ? nie dzieje się nic.

W wielu (w większości?) organizacjach, feedback metodą 360 stopni traktowany jest jako cel sam w sobie, a nie środek do celu. Skutkuje to tym, że oceniani menedżerowie są pozostawiani sami sobie z lepszymi, czy gorszymi wynikami i niewiele z całego, sporego w końcu, zamieszania wynika. W sytuacji modelowej, 360 powinna być jednym z elementów procesu rozwoju ludzi i organizacji. Momentem diagnozy, który jest jednym z impulsów do rozpoczęcia programu rozwojowego. W praktyce ? bardzo rzadko ma to miejsce. Dość często projekt, z perspektywy działu HR, kończy się sesją z konsultantem, który wyjaśnia raport i powinien wciągać do rozmowy o rozwoju. No tak, jest jeszcze raport zbiorczy dla sponsorów i dla zarządu (o ile ten jest zainteresowany). Łączenie wyników diagnozy z planami indywidualnymi i/lub firmowymi nie jest wcale powszechne. A być powinno, bo bez tego, szkoda czasu i pieniędzy. Cały szereg badań (np. te opisane tutaj, na stronie 57) udowadniają, że jeśli np. po ocenie menedżerowie są poddani coachingowi indywidualnemu, to ich efektywność wzrasta i to znacznie.  Podobnie zbawiennie działa wsparcie przełożonego ocenianego oraz rozmowy i praca z podwładnymi ocenianego. Nie chodzi tu o konkretne narzędzia, takie jak coaching, ale o rozmyślne zaplanowanie drogi, na której ocena jest tylko jednym z przystanków, też nie pierwszym, bo wymaga odpowiedniego przygotowania, akcji komunikacyjnej i pracy przełożonych z ocenianymi.

Z perspektywy indywidualnej, ważne jest też na jaki grunt indywidualny trafiamy. Ocena 360 może dać dobre efekty, gdy oceniana osoba ma do niej pozytywne nastawienie, jest otwarta na feedback, jeśli kierunki pożądanych zmian są wskazane – w raporcie, lub poprzez feedback i koniecznie ? zaplanowane są dalsze działania. Podobnie jak inne narzędzia (nie tylko HR) ? to działa, gdy jest stosowane w sposób właściwy i długofalowy. Mało to odkrywcze, ale ilość odchudzających się przewyższa w końcu ilość odchudzonych.

Zupełnie inną perspektywę na feedback 360 rzuca Susan Scott, autorka bestsellerowych książek na temat komunikacji. W poniższym wystąpieniu na TED zadaje pytanie o jakość relacji międzyludzkich i o kulturę, która do przekazania informacji zwrotnej wymaga (koniecznie) anonimowego formularza w internecie i suchych, zamkniętych pytań ocenianych na skali ocen. Polecam poniższe wystąpienie. Nie tylko dla fanów ocen i 360, bo akurat o tym jest tam tylko przez chwilę, w środku filmu.

p.s.

To wcale nie wieńczy tematu. Jest jeszcze np. zagadnienie kultury narodowej i jej wpływu na (nie)powodzenie oceny 360. Ale o tym już innym razem.