Kilka dni temu miałem okazję zobaczyć jak funkcjonuje DisneyWorld na Florydzie, od środka. Firma, organizacja, świat baśniowy, jakim jest Disney World, zorganizowany jest w sposób wręcz niesamowity na dwóch poziomach:

1)      Tego co dostaje klient który tam przyjeżdża: superkompleksową rozrywkę, pierwszorzędną jakość, zjawiskową obsługę klienta (pomijając twarde rzeczy, jak całą masę atrakcji, sklepów, restauracji).

2)      Na poziomie zarządzania / prowadzenia / rozwoju tej firmy. Kilka szczegółów znajdziecie poniżej, a ich krótkie podsumowanie: Disney robi praktycznie wszystko we własnym zakresie, bez outsourcingu. I robi to w sposób efektywny, z niską fluktuacją kadr, ze realizacją wyjątkowej kultury o której już kilkakrotnie czytałem wcześniej.

• Całość zajmuje powierzchnię 43 mil kwadratowych (111 km2) – dwukrotnie większą niż wyspa Manhattan, odpowiadającą obszarowi San Francisto (innymi słowy ? jest to ogromny obszar). Po II wojnie światowej, gdy Walt Disney kupował teren, było to… bagno. Firma zajęła się zatem też osuszeniem terenu, w innowacyjny sposób ? budując kilkadziesiąt kilometrów sztucznych kanałów wodnych, które… wyglądają jak całkowicie naturalne.
• W Disneyworld znajdziemy 20 (drogich) hoteli Disneya, z 26.000 pokojami hotelowymi,  parkingi na 12.000 samochodów.
• Parki rozrywki na Florydzie wchodzące  w skład World Disney Resort zatrudniają 60.000 pracowników. Część z nich pracuje bezpośrednio w parkach, przy obsłudze klientów, jednak duża część na zapleczu. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że Disney (w części parków rozrywki) jest firmą specjalizującą się w obsłudze klienta. To prawda, ale jest znacznie więcej, niż to. Znacznie więcej…
• Firma zdecydowała się na nie-outsourcowanie usług i potrzebnych produktów. To ciekawa opcja w świecie ?wyoutsourcujmy-wszystko-co-się-da?. Znakomita większość przeróżnych działalności koniecznych do prowadzenia parków rozrywki jest realizowana w ramach Disneya. Dotyczy to takich rzeczy jak m. in. przygotowania posiłków, kompleksowego zarządzania siecią hoteli, transportu, usług ogrodniczych. Po wizycie mam wrażenie, że w ramach parków, Disney robi niemalże wszystko.
• Wyjaśnienie dla utrzymywanie tak szerokiej działalności jest banalnie proste: Disney nie jest w stanie zagwarantować sobie wysokiej jakości i odpowiednio akceptowalnych kosztów, gdyby korzystał z partnerów zewnętrznych. Dużą rolę w realizacji takiego scenariusza ma kultura firmy ? która podkreśla że praca w Disney, to coś więcej niż zwykła praca (służenie idei, wspólne dobro, dostarczanie radości, dbałość o środowisko, wzajemna pomoc, zaangażowanie i docenianie zaangażowania, etc.).

Elementem wizyty za kurtyną było odwiedzenie największej komercyjnej pralni na świecie, która obsługuje 20 hoteli Disneya działających na terenie Disneylandu. W pralni prane jest np. ponad 20.000 ręczników dziennie, jej sprawne zorganizowanie było olbrzymim wyzwaniem. Ciekawostki:

• W pralni rocznie 10% ludzi odchodzi z pracy. Biorąc pod uwagę, że jest to praca słabo płatna, ciężka, że pracują tu głównie mniejszości narodowe ? jest to wynik niezwykle niski, też w porównaniu z ?innymi takimi miejscami?. (vide kultura Disney). Pracownicy mogą uczęszczać na lekcje angielskiego, jest też program pomagający w zostaniu obywatelem USA.
• Miesięcznie w pościeli znajdowanych jest 1000 pilotów zdalnego sterowania. Już nie dziwi mnie że nie ciągle gubię piloty w łóżku – inni mają podobnie ;-)
• Wiele czynności jest innowacyjnie zautomatyzowana ? np. po praniu, ręczniki są prasowane w ciągu kilku sekund, strumieniem gorącego powietrza w specjalnych maszynach, jednocześnie, pranie jest skanowane elektronicznie, w poszukiwaniu plam. Nie-wyprane materiały są automatycznie odrzucane.
• Po zakończeniu prania, z wypranych ręczników i pościeli, 60% wody jest odsysana automatycznie. Woda ta jest potem używana do mycia autobusów i chodników / dróg w Disneyworld. Parki rozrywki są myte codziennie, na koniec dnia.

Kolejny element wizyty, to ogród botaniczny, w którym hodowane i przygotowywane są rośliny,  wykorzystywane potem w parkach.

• Jedna z metod polega na hodowli roślin wokół specjalnych stelaży (patrz zdjęcia na dole) ? daje to bardzo trwały efekt,  ale jest też czasochłonne ? wyhodowanie jednej postaci trwa od 5 do 7 lat! Druga metoda, szybsza i mniej trwała ? to układanie dojrzałych roślin wokół stelaży. Disney nie kupuje roślin na zewnątrz ? bo są brzydkie i nietrwałe(!).
• Nawozy z parku Animal Kingdom są wykorzystywane w ogrodzie botanicznym. W Disneyworld nic nie ginie. :-)
• W każdej chwili w ogrodzie hodowanych jest 3.000 koszów z kwiatami, które w momencie osiągnięcia odpowiedniego rozmiaru i wyglądu ? są przenoszone do parków. Pokazuje to ogrom skali działalności ogrodu. (zdjęcie na dole).

Poza opisywaną wizytą, kilkakrotnie miałem okazję obserwować jakość usług dostarczanych dla odwiedzających. Jakość ta jest na absolutnie najwyższym poziomie ? profesjonalnie, intuicyjnie, szybko, kompleksowo, z pomysłem i uśmiechem. Wizyta za kulisami ? po jej zakończeniu i próbie ogarnięcia ?jak to działa? przyprawia o pozytywny zawrót głowy.

W ramach grupy Disney znajdziemy między innymi  firmę konsultingową – Disney Institute, która świadczy usługi dla firm. Nie wiem na ile faktycznie sprzedają wymierne rezultaty, a na ile to tuba marketingowa. Model jest faktycznie świetny ? opowiadać jacy jesteśmy niezwykli. Można by się w sumie przyczepić. Tylko? ale? wygląda tylko na to? że są niezwykli – podziw bierze, patrząc na to jak zorganizowali tą firmę, jak działają i rozwijają się na świecie. Czapki z głów.

W majowym numerze polskiej edycji Harvard Business Review znajduje się ciekawy artykuł pt. ?Najskuteczniejsi prezesi świata?. Autorzy zestawienia postanowili ocenić prezesów pod kątem wyników osiąganych przez nich w długim okresie (tj. całej ich kadencji). W przypadku osób aktualnie urzędujących punktem odcięcia był ostatni dzień września 2009. Jest to podejście nieco inne niż zwykle, gdzie porównuje się wyniki z ostatniego okresu. Nie o samych wynikach biznesowych chcę jednak napisać, ale o kwestii edukacji tych pań i panów, prowadzących największe światowe firmy. A konkretnie ? o ich studiach MBA. Ciekawostką jest bowiem, że autorzy raportu oprócz wielu opisywanych cech dla każdej postaci pokusili się także o informację, czy ma ona również ten dyplom.

 I tak – wśród prezesów z pierwszej piątki tylko jeden ma dyplom MBA! W pierwszej dwudziestce ? tylko sześcioro (obliczenia własne).

Natomiast autorów też zainteresował wpływ tego specjalistycznego wykształcenia. Na 1109 zbadanych osób z Niemiec, USA, Wielkiej Brytanii i Francji okazuje się, że 32% prezesów z dyplomem MBA uplasowało się przeciętnie o 40 miejsc wyżej niż osoby bez tego dyplomu. Ciekawe jest jednak podsumowanie, które pozwolę sobie zacytować: ?(?) wbrew twierdzeniom niektórych krytyków ? menedżerowie z dyplomami MBA nie zasługują na tak negatywne oceny i nie przyczyniają się do utraty wartości firmy?.

Ważniejszym niż MBA czynnikiem w powodzeniu prezesa okazał się fakt, że byli z awansu wewnętrznego. Na 1999 osób te awansowane z wewnątrz organizacji znalazły się przeciętnie o 57 miejsc wyżej niż ci nominowani z zewnątrz. Czyżby więc strategią lepszą niż studia MBA było sukcesywne pięcie się po stopniach kariery w jednej firmie? Tak jak np. prezes Samsunga, który przed otrzymaniem najwyższego stopnia spędził na różnych stanowiskach firmy 30 lat.

Raport jest ciekawy, natomiast jeśli ktoś chciałby pójść dalej i dowiedzieć się, co decyduje o tym, że prezesi (i ich firmy) są dobrzy w naprawdę długim terminie, polecam książkę ?Good to great?. Zespół badawczy w ciągu pięciu lat przeanalizował prawie 1500 firm działających w okresie lat 1965 ? 1995, a na podstawie ich wyników giełdowych wyłonił 11 najlepszych. Następnie poszukał części wspólnych wśród firm-zwycięzców. I o tym jest książka!

Co ciekawe jednak na potrzeby moich dzisiejszych dywagacji – jedną z kluczowych cech wspólnych najlepszych przedsiębiorstw była osoba prezesa obdarzonego specyficznymi umiejętnościami. Autorzy nazwali ten typ ?Wykonawcą piątego poziomu? (ang. Level 5 Executive) o następującej definicji: jest to budowniczy trwałej wielkości firmy poprzez paradoksalną mieszaninę osobistej pokory z zawodową wolą. Pokora dotyczy faktu, że celem ich ambicji jest przede wszystkim firma, a nie własna osoba. Dzięki temu – w przeciwieństwie do wielu medialnych gwiazd – którzy za swego panowania są świetni, ale po ich odejściu firma zaczyna kuleć ? mają umiejętność znalezienia godnego następcy i przekazania sterów firmy. Wola z kolei oznacza umiejętność ciężkiej pracy (we właściwym kierunku), która jest istotna dla wypracowania długoterminowych rezultatów.

Autorzy „Good to great” sprawdzili też wspomniany przeze mnie wcześniej element ? awans wewnętrzny. Na 11 najlepszych firm aż w 10 przypadkach prezesi pochodzili z wewnątrz firmy! Coś w tym musi więc być…

Dzisiaj trochę z innej bajki i trochę złośliwie. Ale złośliwie na koniec.

W ramach wychodzenia z pudełka, czyli poszerzania horyzontów, wybrałem się na seminarium Funkcjonalne Biuro 2010. Były na nim zaprezentowane między innymi przykłady nowoczesnych biur korporacyjnych oraz wskazane najnowsze trendy w projektowaniu i realizacji miejsc do pracy XXI wieku.

Oto kilka ?co ciekawszych? trendów:

• Coraz więcej jest w biurach, również tych korporacyjnych, tzw. ?hotdesków?. Są to biurka / miejsca pracy dzielone przez kilka osób, które na zmianę i w zależności od potrzeb korzystają z tego samego miejsca. Ma to głównie związek z upowszechnianiem się telepracy, czyli tego, że część swoich obowiązków możemy wykonywać poza biurem ? najczęściej w domu (ale równie dobrze w kafejce, w parku na ławce, etc.). Według prelegentów trend ten dotyczy nie tylko firm, które mają ?naturalne? tendencje do takiego funkcjonowania ? jak np. firmy konsultingowe, ale też firm prawniczych, czy korporacji ? np. branży FMCG.
• To bardzo ciekawe: coraz częściej zarządy i prezesi umieszczają swoje biurka poza zamkniętym gabinetem, na ostatnim piętrze (z widokiem na chmury). Kolejne firmy decydują, że prezes / dyrektor będzie miał gabinet w postaci przeszklonego pomieszczenia. Niektóre idą dalej ? stwierdzają, że miejsce prezesa / członków zarządu jest ?między ludźmi? (np. na open space). Znam takie konkretne przykłady z firm w Polsce, więc tak faktycznie (gdzieniegdzie) się dzieje.
• W wielu firmach biura zaczynają upodabniać się do klubu. Ma być ciekawie, atrakcyjnie, stylowo. Niemalże kultowym wzorem jest tu Google i m. in. biura tej firmy w Zurychu. Ale za Google idzie coraz więcej innych, niezwykle ciekawe wnętrza ma np. Unilever w Polsce. Zdjęcia biura Google?a ze Szwajcarii ? na dole wpisu.
• Dzisiejsze projektowanie biur wygląda znacznie inaczej niż 5 ? 10 lat temu. Duży wpływ na aktualne wymagania i projekty ma nurt designe?u – wszystkie przedmioty poza spełnieniem swojej funkcji powinny być też atrakcyjne wizualnie, ładne. Nie bez znaczenia jest tu też rozwój technologii i idąca za nią globalizacja. Rozwój technologii pozwala na więcej, niesie ze sobą też pewne określone wymagania. Globalizacja – często oznacza standaryzację.
• Popularne stają się mniejsze sale konferencyjne ? służące za pokoje spotkań, prac grupowych. Widoczny też jest trend powstawania tzw. ?budek telefonicznych? ? które dają przestrzeń do spokojnego i efektywnego przeprowadzania rozmów telefonicznych. Albo co nie mniej istotne ? spokojnej, cichej pracy. Albo głośnej ? jak kto woli. Vide kabiny na zdjęciu poniżej.

Czy przestrzeń wokół nas ma znaczenie? Biorąc pod uwagę, że kwestie związane z przestrzenią biurową, jej uatrakcyjnieniem są często na jednym z ostatnich miejsc o jakich myślą zarządzający firmami, wydaje się że nie. (Napiszcie, że jest inaczej ;)).  Niemniej jednak ? praktyka pokazuje, że jest dokładnie odwrotnie. Intuicja chyba też ? czy możliwe jest, że ludzie będą energetyczni i inspirujący, w smutnych, szarych miejscach? Albo nawet kolorowych miejscach ? ale jak z matrixa, takich samych (niejeden open-space).

Kilka tygodni temu odwiedziłem The Accenture Management Consulting Innovation Center w Singapurze. Rozmawiając z zarządzającym tym miejscem, zapytałem, co było dla niego największą niespodzianką w praktycznej działalności biznesowej tego miejsca (centrum uruchomiono kilka miesięcy temu). Powiedział, że największym zaskoczeniem dla pracujących tam ludzi i dla klientów, jest wpływ, jaki ma przestrzeń, na ludzi przebywających w pomieszczeniach centrum. Przestrzeń ultranowoczesna i zaprojektowana z myślą o pracy grupowej i kreatywnej. Klienci, którzy są zapraszani do pracy w tym miejscu sceptycznie podchodzą do jego fizycznych zalet… do momentu spróbowania. Okazuje, się, że w praktyce, miejsce ma niezwykłe znaczenia dla poziomu energii, samopoczucia, płynności i wygody pracy. Wnętrze i sposób zaprojektowania biura może pomagać, albo przeszkadzać w pracy. Albo nużyć.

Do podobnych wniosków, o niezwykle istotnej roli przestrzeni wokół nas, doszli konsultanci IDEO ? opisując swoje doświadczenia w książce ?10 faces of innovation?, którą właśnie kończę. Czy HR jako taki ma coś do tego? Z pewnością, bo jeśli zastanowić się nad tym, kto w zakresie swoich obowiązków ma kwestie związane z wyglądem biura… zwykle jest to dział zakupów? infrastruktury? inny-podobny? A jeśli popatrzymy na wpływ otoczenia – na pracowników – dlaczego zmian nie miałby dokonywać, czy choćby inicjować HR? (Jak to zrobić, to zupełnie inna kwestia, na pewno bez zaangażowania samych pracowników lepiej nie zaczynać, bo szkoda środków).

Tak, tak, obiecałem, że będzie złośliwie. Pisząc powyższe przypomniał mi się jeszcze jeden fragment wspomnianej książki. Fragment ten opisuje wspaniały przykład zwycięstwa kultury organizacyjnej nad strategią. Firma X zadecydowała, że potrzeba większej otwartości. W komunikacji i ogólnie, w życiu firmy. Pewno „wyszło tak” w badaniach, za które firma zapłaciła ciężkie pieniądze. A zatem… przy przeprowadzaniu się do nowego biura ? zadecydowano, że ściany pomiędzy poszczególnymi pokojami i miejscami usadzenia, będą szklane. Faktycznie, widok po wprowadzeniu był imponujący, i kojarzący się z otwartością.

Widok ten kontrastował też mocno z tym, co konsultanci odwiedzający firmę zobaczyli za kilka miesięcy: szklane i przezroczyste ściany dokładnie powyklejane plakatami, wykresami, obrazkami, etc. Pokoje ponownie pięknie oddzielone. Na pewno na niejednej ścianie wisiały plakaty i wydruki na których znajdowała się definicja wartości firmy o nazwie ?otwartość? ;)

A jak jest w Waszych biurach?

W minionym tygodniu w gazetach pojawiły się wyniki konkursu na najlepsze miejsca pracy w Polsce w roku 2010. Ranking sam w sobie nie jest dla mnie aż tak interesujący (choć gdyby ktoś chciał zerknąć, można go znaleźć tutaj), co niektóre informacje zebrane w trakcie badań.

Przede wszystkim ciekawy wydaje mi się fakt, że 44% respondentów zgodziło się z następującym stwierdzeniem: ?biorąc wszystko pod uwagę, uważam że moja firma jest wspaniałym miejscem pracy?. Uogólniając to na resztę Polski, to tak jakby połowa pracujących rodaków uważała, że ich firma jest wspaniała. Bardzo budujące!

Dla najlepszych 10 firm ? zwycięzców rankingu ? było to 66% wskazań. Czyli 2 na 3 osoby pracujące w firmie uważają ją za wspaniałą. A co z resztą? Szkoda, że nie wiadomo, czy pozosła jedna osoba uważa swoją organizację za ?prawie wspaniałą?, czy za kiepską.

Z badania¹⁾ dowiadujemy się także, co pracownicy sądzą na temat kierownictwa. Oto kilka wybranych zagadnień:

– 42% ogółu badanych uważa, że ?kierownictwo ma klarowną wizję celów organizacji i wie, jak je realizować?. Czyli pozostali (58%) nie są przekonani co do sensowności pracy swojego kierownictwa!

– 52% sądzi, że ?kierownictwo prowadzi firmę w sposób uczciwy i etyczny?. A więc druga połowa ? nie zgadzając się z powyższym – uważa, że ich firma jest prowadzona w sposób nieuczciwy i/lub nieetyczny. Przerażające!

– 41% wskazuje, że ?kierownictwo informuje na bieżąco o ważnych sprawach i zmianach?. Można więc uznać, że 59% czuje się niedoinformowana o istotnych sprawach z życia firmy.

– a tylko 32% uważa, że ?pracownicy otrzymują godziwe wynagrodzenia za swoją pracę?. Czyli aż 68% sądzi, że zarabia za mało!

Pojawia się więc pytanie, co ludzie uznają za dobre miejsce, gdzie pracują z przyjemnością i motywacją. Tematem zajmowano się mocno w połowie XX wieku. W 1959 amerykański psycholog Frederick Herzberg opublikował książkę, w której opisał swoją dwuczynnikową teorię motywacji. Podzielił czynniki związane z pracą na dwie grupy: czynniki higieny i motywatory.

? Czynniki higieny to warunki pracy, wynagrodzenie, stosunki interpersonalne, bezpieczeństwo pracy, przełożeni i polityka firmy. Problemem dla pracownika jest brak tych czynników, natomiast ich obecność nie jest powodem do zadowolenia. To tak jak dzisiaj rano ? zjedzenie śniadania nie przyniosło specjalnego zadowolenia, natomiast jego brak byłby istotnym powodem do niezadowolenia.

? Motywatory z kolei to osiągnięcia, uznanie, praca sama w sobie, odpowiedzialność, możliwość awansu i rozwoju. Zapewniają pracownikom zadowolenie z pracy, przez co również motywują do jej dobrego wykonywania. Problem w tym, że obecność motywatorów nie przyniesie efektu, o ile nie są spełnione czynniki higieny.

Wróćmy jednak do tematu rankingu najlepszych miejsc do pracy. To bardzo dobrze, że istnieje ranking promujący dobre firmy. Na marginesie – mam nadzieję, że pracownicy firm-zwycięzców (może są tacy wśród czytelników?) podzielają opinię autorów rankingu. Bardziej niepokoi mnie jednak liczba firm, które ? wnioskując z odpowiedzi udzielanych autorom badania i rankingu ? nie zapewniają swoim pracownikom czynników higieny. Biorąc pod uwagę brak przekonania do sensowności pracy kierownictwa (58%), uczciwości działania firmy (48%), braku informacji o ważnych sprawach w firmie (59%) czy też braku odpowiedniego wynagrodzenia (68%) można wyciągnąć wniosek, że przytłaczająca większość polskich firm nie pozwala pracownikom nawet myśleć o pełnym rozwinięciu skrzydeł. Z drugiej strony aż miło pomyśleć, jaki niewykorzystany potencjał tkwi jeszcze w polskiej gospodarce!

1) niektóre informacje z badania dostępne są tutaj.

Sytuacja numer 1

Mam do przekazania krótką historyjkę pokazującą, jak może wyglądać obsługa klienta w sytuacji niestandardowej, kryzysowej ? nie będącej ?po myśli? klienta. Siedzi mi ona w głowie od kilkunastu dni i pcha się na klawiaturę, zatem piszę. Historia pokazuje dlaczego ?reklamacja? może być prezentem ? jak brzmi tytuł doskonałej książki Janelle Barlow na ten temat. Reklamacja, lub inne nietypowe zdarzenie, idące ?nie-po-myśli? klienta.

Wracałem niedawno samolotem z urlopu. Liniami Singapoore Airlines (w skrócie: SA), które uważane są za jedne z najlepszych na świecie. Lecimy w długi lot, start, rozpędzamy się, wciska w siedzenia. Nagle buch? coś strzeliło w silniku. Zdążyliśmy wyhamować. Stoimy. Wszyscy wiedzą że coś nie tak, gromki gwar w pełnym ludzi samolocie.

Postępowanie organizacji Singpore Airlines wygląda w tej sytuacji następująco:

1)      Od razu po zatrzymaniu pilot przez interkom informuje o problemie z silnikiem i o tym że wracamy do doku aby mechanicy rzucili na niego okiem (na silnik, nie dok).Są oczywiście przeprosiny za problem, gdy tylko będzie wiedział coś więcej ? da znać.

2)      Po ok. 10 minutach ? informacja że jednak musimy wysiąść i zamienimy samolot na inny. Tym nie polecimy. Kolejne przeprosiny i informacja o nowej bramce z której będziemy wchodzić na pokład. W międzyczasie pokazuję stewardessom film na którym moja żona nagrała moment awarii silnika ? dużo mówiący screen ? poniżej. Stweardessa 3 razy dziękuje potem za pomoc i kooperację i takie tam. Zanosi aparat do kapitana z pytaniem czy ten materiał do czegoś się przyda.

3)      Wysiadamy i wracamy do hali lotniska ? drzwi otwierają się za chwilę po komunikacie, przy wyjściu stoją pracownicy Singpore Airlines. Mają duże kartki, informujące o nowej bramce (Gate), przy której wszyscy mamy się zameldować do ponownego zaokrętowania na samolot.

4)      Po dojściu do wskazanej nowej bramki (ok. 5 minut piechotą) –  przez lokalny interkom od razu jesteśmy informowani o czasie odlotu nowego samolotu (2 godziny po pierwszym planowanym terminie), o godzinie powtórnego boardingu (wejścia do samolotu), oraz o tym że dla wszystkich dostępne są ?refreshmenty? ? ciepłe przekąski oraz napoje. Przekąski to w zasadzie obiad. Starcza dla wszystkich ? ja postanowiłem kupić jeszcze jedną rzecz na lotnisku, przychodzę jako jeden z ostatnich i ze spokojem bez kolejki dostaję jedzenie i herbatę.

5)      Po kilkunastu minutach od przybycia do nowej bramki każdy pasażer dostał wydrukowane na kartce A4, podpisane przez loklanego szefa SA oświadczenie informujące o przyczynach sytuacji, o tym co kiedy i gdzie. I do kogo się zwrócić. I przeprosiny. I podpis. I jeśli chcesz wykonać telefon do hotelu który masz zarezerwowany w miejscu docelowym, lub zadzwonić do rodziny aby powiedzieć o opóźnieniu ? udostępnimy Ci karty telefoniczne.

6)      Na miejscu jest kilkoro pracowników SA odpowiadających na pytania i proaktywnie informujących o sytuacji i jej konsekwencjach np. dla osób mających kolejny samolot na który się spóźnią w wyniku 2 godzinnego opóźnienia (pokrycie kosztów hotelu i posiłku).

7)      Pod koniec oczekiwania (w sumie niedługiego ? ok. 30-40 minut) na ponowny boarding, każdy dostaje ankietę Singapore Airlines (kolorowa, krótka i zawierające proste pytania i skalę) dotyczącą tego jak SA poradziło sobie z zarządzeniem tą trudną sytuacją i jakie mamy uwagi jako pasażerowie, aby mogli zrobić to lepiej kolejnym razem. Ankietę wypełniamy. Wszystkie oceny ?na maxa?.

8)      Lecimy ? tym razem wszystko jest ok., silniki działają sprawnie.

W czasie lotu przyszedł do nas kapitan ? uścisnął rękę i zapytał czy dla celów dalszej analizy zgodzimy się na przegranie filmu ze startu na jego komputer. Oczywiście przegrywamy.

Po powrocie do domu, poza oczywistym zainteresowaniem z jakim opowiadamy sytuację pt ?ogień z silnika podczas startu? ? więcej w naszych opowieściach czasu poświęcamy na wychwalanie sposobu w jaki SA zajął się grupą grubo ponad 100 osób, w dość niecodziennej i mało komfortowej sytuacji.

Sytuacja numer 2

Jechałem kilka tygodni temu do Kielc pociągiem PKP. Piątek, popołudnie. Jako że pierwszą sytuację opisałem w punktach, to drugą też tak opiszę?

1)      Przy kasie zastanawiam się chwilę czy kupić bilet na 1 czy na 2 klasę. Pociągiem nie jechałem na tym odcinku od studiów, więc nie wiem jak to teraz wygląda, dawniej nie było problemów z miejscami. Ale to dawniej było już trochę dawno? więc kupuję jednak na pierwszą.

2)      Wsiadam, pociąg zatrzymuje się akurat drzwiami przed moim nosem ? siadam do pierwszego przedziału w wagonie 1 klasy.

3)      Ludzie wsiadają za mną, i wsiadają i wsiadają? zajmują miejsca, korytarz. Ogólne zdenerwowanie i głośne narzekanie. Pociąg ma trzy (3) wagony, ludzi jest na około 6 (sześć). 90% siedzących w pierwszej klasie nie ma biletu na tą klasę. Ci siedzący dokupują, stojący ? nie. Duszno i gorąco. Prawdopodobnie gdybym kupił bilet na klasę drugą ? stałbym całą drogę ? przy pozostałych dwóch (2) wagonach było początkowo kilkakrotnie więcej ludzi. Gdy przestali się mieścić nawet na korytarzach ? przyszli do trzeciego wagonu pierwszej klasy i go ?zasiedlili?.

4)      Pociąg według planu jedzie prawie 4 (cztery) godziny, do pokonania ma aż 180 km. Po ok. 3 godzinach staje na 40 minut w szczerym polu. Cisza z głośników. Nikt z obsługi nie pojawia się aby cokolwiek powiedzieć. Nikt nic nie wie. Nikt nic nie mówi. Bo i po co? Stoimy i czekamy.

5)      W końcu dojeżdżam. Na dokładkę na sam koniec w pełniutkim przedziale jeden z pasażerów rezolutnie zapala papierosa. Dym, smród, uprzejma i asertywna do bólu rozmowa ?pan mi możesz zapłacić 100 zł to zgaszę tego papierosa?.

Podsumowanie

Post na blogu powinien mieć przemyślenia, podsumowanie, wnioski. W tym przypadku,  są chyba one zbędne. Poza może tym, że co firma ? to kultura organizacyjna, która na koniec przekłada się na słupki. Zadowolenia klientów. I na kasę. Znaczy się ? wynik finansowy.