Warren Buffet to jeden z najbardziej znanych i podziwianych inwestorów na świecie. Zarządzana przez niego firma ? holding inwestycyjny Berkshire Hathaway ? osiąga od prawie 50 lat średnią zagregowaną stopę zwrotu ponaddwukrotnie wyższą niż amerykański indeks S&P 500. Wyniki te sprawiają, że filozofia inwestowania Warrena Buffeta, opisana w niezliczonej liczbie książek i artykułów, jest lekcją obowiązkową dla każdego adepta sztuki inwestowania pieniędzy na świecie.

Ponieważ jednak nie jest to blog o inwestowaniu, to skupię się bardziej na tym, w jaki sposób ten ewidentnie skuteczny inwestor obchodzi się z zarządzanymi przez siebie ludźmi ? czyli menedżerami firm, które znajdują się w portfelu Berkshire Hathaway. W sumie jego interakcje można podzielić na dwa główne typy:

• gdy zastanawia się nad zainwestowaniem w jakąś firmę ? wtedy oprócz finansów i perspektyw rynkowych firmy Buffet sprawdza też, kim są prowadzący ją ludzie. Szuka bowiem ?uczciwych i kompetentnych menedżerów, których może obdarzyć zaufaniem i którym może zaufać?. Być może dlatego, że jak sam stwierdza ze swojego 81-letniego doświadczenia życiowego, nigdy nie zrobił dobrej transakcji ze złym człowiekiem. I dlatego też w ocenie ludzi polega na trzech czynnikach: nieskazitelnej uczciwości, inteligencji i energii. Żartuje sobie (ale tak poważnie), że gdy brak tej pierwszej cechy, wtedy pozostałe dwie są w stanie zabić biznes.
• gdy już zainwestował w firmę ? wtedy jedną z dwóch czynności, które pozostawia sobie, jest ustawienie właściwego sposobu wynagradzenia osób zarządzających na co dzień biznesem, czyli poziomu pensji i bonusu. Buffet uważa, że niesprawiedliwe jest ustalanie premii na tym samym poziomie u różnych menedżerów, jeśli mają różny wpływ na całościowy wynik. Tak samo niewłaściwe jest wiązanie otrzymania premii z wymogiem osiągnięcia jakiegoś poziomu zysku przez firmę. Tak więc finalnie premie ustala tylko i wyłącznie za zadania i cele, które leżą w kompetencjach zarządzanych przez menedżerów obszarów przedsiębiorstwa.

Przez wiele wypowiedzi Buffeta przebija niesamowita waga, którą przykłada do szczerości i uczciwości u ?swoich? menedżerów. Trzeba jednak przyznać, że fakty stoją po jego stronie. Już w 1991 roku stwierdził, że ?w długim terminie kłopoty będą mieć te zarządy, które ukrywają problemy operacyjne pod papierowymi manewrami księgowymi?. Dokłanie dekadę później upadł Enron, będąc doskonałym potwierdzeniem słów Buffeta, a przy okazji zaczynając serię bankructw o podobnej genezie.

I na koniec mój ulubiony cytat, pokazujący że naprawdę warto znaleźć właściwych ludzi na stanowiska!

?Kiedy ma się utalentowanych menedżerów o wysokiej uczciwości,
prowadzących biznes z autentyczną pasją,
można mieć i dwunastu bezpośrednio raportujących,
i nadal mieć czas na popołudniową drzemkę?.

Cytatów zaczerpnąłem z książki Roberta Hagstroma ? The Warren Buffet Way? (tłumaczenie własne). Lekturę polecam jednak tylko tym, którzy są inwestorami giełdowymi.

Poniżej pierwsza część wywiadu z Gigi de Groot na temat kultur narodowych, różnic międzykulturowych i tego, co może nam dać zrozumienie innych kultur. Część druga ? wkrótce. Temat zarządzania międzykulturowego i różnic kulturowych jest niszą w świecie HR, powinien dotyczyć głównie firm, które mają jakiekolwiek kontakty z pracownikami / klientami / partnerami biznesowymi z innych krajów. Gigi jest dyrektorem zarządzającym firmy itim international ? międzynarodowej sieci konsultantów działających w obszarze kultury narodowej. Więcej o firmie: http://www.itim.org/pl/

Wersja orginalna rozmowy, po angielsku ? tutaj.

Michał: Czym jest zarządzanie międzykulturowe?

Gigi de Groot: Zarządzanie międzykulturowe to umiejętność współpracy oraz zarządzania ludźmi z innych kultur.

Co jest punktem wyjścia do zdobycia takiej umiejętności?

Jeśli chcesz zrozumieć to, co jest charakterystyczne, dziwne, zabawne, irytujące w innych kulturach, powinieneś być w stanie dokonać porównania. Musisz rozumieć jak inni widzą ciebie. Tylko wtedy możesz zrozumieć dlaczego reagujesz w ten, a nie inny sposób. Punktem wyjścia jest zatem zrozumienie swojej kultury ? zanim przejdziesz do rozumienia innych.

Załóżmy, że jestem bliżej zainteresowany tym tematem. W jaki sposób mogę stać sie ?kompetentny kulturowo??

Zwykle odbywa się to w trzech etapach. Pierwszym jest zdobycie świadomości o tym, że różnice występują. Brzmi to logicznie, ale wielu ludzi nie zdaje sobie z tego sprawy, zwłaszcza, jeśli nigdy nie pracowali lub żyli za granicą. Nie mówię tu o wyjazdach wakacyjnych, to zupełnie inna sytuacja w porównaniu z mieszkaniem gdzieś przez dłuższy czas.

Zanim ludzie staną się ?świadomi? upływa kilka godzin, lub kilka dni szkolenia z tego tematu. Zależy to od doświadczeń poszczególnych osób. Kolejnym krokiem jest zapewnienie, aby ludzie byli w stanie zidentyfikować i zrozumieć występujące różnice. To znów jest kwestią, co najmniej 2-dniowego szkolenia i działań dodatkowych, zwykle kilka miesięcy po warsztacie.

Trzeci etap to znalezienie równowagi pomiędzy dostosowaniem swojego zachowania do danej kultury i byciem efektywnym. To trudne i tego nie nauczy żadne szkolenie. Jest to bardziej proces, przez który musisz przejść sam, doświadczając rzeczy. Dla mnie, mimo iż jest to mój obszar zawodowy, to coś przez co przechodzę cały czas, wciąż się tego uczę. Inne kultury zawsze mogą cię czymś zaskoczyć.

Co jest najważniejsze dla rozumienia innych kultur?

Najważniejsze to nie oceniać innych. Ocenianie jest ludzkie, łącznie z naszymi normami tego co jest ?normalne?.

Ludzie powinni zrozumieć, że bycie innym nie jest związane z posiadaniem racji lub nie. Jest związane raczej z patrzeniem na te same rzeczy z różnych punktów widzenia. I te różne punkty mogą być użyteczne do osiągnięcia celów, ponieważ są wybierane przez odmiennych ludzi. Jeśli dana osoba przyjmie taki punkt widzenia, to już sporo. Jeśli jesteś w stanie stać się neutralnym i odłożyć na chwilę swoje emocje, to stajesz się bardziej otwarty na fakt, że istnieją różne drogi do osiągnięcia tych samych celów. Jeśli zrozumiesz że ?twój sposób? nie jest równoznaczny z ?najlepszym sposobem?, to jesteś na najlepszej drodze do bycia ?kulturowo kompetentnym?.

Jak często wpadamy w kłopoty, z powodu nieznajomości różnic kulturowych?

Wielu ludzi nie zdaje sobie świadomości, że mogą być w takich kłopotach. Zobacz, jeśli oglądasz świat przez swoje własne okulary, tak jak zawsze robiłeś, nie będziesz świadomy, że inni oceniają cię jako dziwnego, zabawnego, irytującego. Zdarza się to każdemu, regularnie. Wciąż wpadamy na sytuacje, gdzie ludzie robią coś w inny sposób niż my byśmy to zrobili. Dzieje się tak gdy jesteśmy turystami, podróżujemy w interesach, czy też gdy pracujemy za biurkiem i dzwonimy, czy piszemy maila do kogoś z innego kraju.

Kto w świecie zawodowym może odnieść największe korzyści, z umiejętności dostrzegania różnic kulturowych i zarządzania nimi?

W zasadzie ? każdy. Może to być firma robiąca interesy z innymi państwami, na innych rynkach. Podobnie agencje pracy, rekrutujące ludzi z innych krajów. Ta lista jest długa.

Zarządzanie międzykulturowe koncentruje się rzeczywiście na biznesie i jest skierowane do ludzi pracujących w międzynarodowych środowiskach, w różnych krajach. To także może oznaczać robienie interesów tylko z jednym wybranym krajem, na przykład z sąsiadem, który może być całkowicie różny. To bardzo ważne, ponieważ w każdej firmie słyszysz podobne historie: chcemy sprzedawać więcej, być bardziej efektywnymi, obniżyć koszty, lepiej współpracować. Musisz wiedzieć jak można podnieść efektywność. Jeśli pracujesz w międzynarodowym środowisku, musisz wiedzieć jak motywować ludzi z różnych kultur.

Czego mogę się spodziewać idąc na warsztat zarządzania międzykulturowego?

Jeśli mówimy o szkoleniach, to proces zaczyna się zawsze od wzbudzenia świadomości. Świadomość jest łatwiej wytłumaczyć, poprzez przepuszczenie ludzi przez symulację, która pozwala na wyzwolenie tzw. ?efektu szoku kulturowego?, czyli pokazuje co to znaczy mieć do czynienia i współpracować z ludźmi, którzy myślą i zachowują się inaczej niż ty.

W naszym podejściu wprowadzamy uczestnikom szkoleń model 5-D, który został zbudowany pzrez profesora Geerta Hofstede. Ten model to najbardziej naukowe i zwalidowane podejście jakie istnieje w obszarze kultury. Oczywiście nie da się wszystkiego wyjaśnić modelem, ale ok. 50-60% procent sytuacji na które napotkasz ? tak. Wyjaśniamy model w taki sposób, aby uczestnicy zrozumieli poszczególne wymiary oraz aby zrozumieli ich zależności ? kombinacje i sytuacje gdy wymiary na siebie zachodzą.

Weźmy taki przykład: kraj może mieć bardzo hierarchiczne spojrzenie na świat w biznesie. Stoi za tym jakaś potrzeba. Jednocześnie, ludzie w tym kraju mogą mieć nastawienie indywidualistyczne. Gdy te dwie cechy występują razem ? tak jak w Belgii, Francji i do pewnego stopnia, w Polsce – to tu jest pułapka, na przykład wtedy, gdy jesteś szefem i musisz powiedzieć swoim ludziom co mają robić. Jeśli nie jesteś w pobliżu, nie kontrolujesz do pewnego stopnia tego, co mają robić, będą robić po swojemu. Jeśli pochodzisz z innej kultury, nie wiesz tego. Jeśli byłbyś z Wlk. Brytanii, USA, Szwecji, Niemiec, zakładałbyś, że jeśli poprosisz kogoś o zrobienie czegoś na za miesiąc, to po miesiącu ta rzecz będzie zrobiona. W tych kulturach pytanie i kontrolowanie po drodze nie będzie zbyt motywujące. Jeśli jesteś kontrolujący, jeśli zadajesz za dużo pytań, to znaczy ?nie ufasz mi, nie masz we mnie wiary?. W Polsce, Belgii, Francji, zadawanie wielu pytań o zadanie oznacza ?zależy mi na wyniku, to jest ważne?.

Wróćmy do szkolenia. Gdy czujemy że ludzie potrafią posługiwać się modelem, pracujemy z sytuacjami ważnymi dla poszczególnych uczestników. Jak np. negocjacje, zarządzanie projektami, kultury poszczególnych krajów.

Ostatnim krokiem jest analiza doświadczeń uczestników. Jesteśmy świadomi, że nie jesteś w stanie nauczyć się w ciągu dwóch dni wszystkiego co się wydarzy ? to nie jest możliwe. To, czego możemy nauczyć, to zrozumienie konceptu, modelu, procesu. Tak aby ludzie potem mogli analizować swoje własne zachowania i sytuacje, przez które przechodzą w życiu codziennym.

Below you can find the first part of the interview with Gigi de Groot on national cultures, cultural differences and on what you can benefit from understanding other cultures. Part two will be published soon. Gigi de Groot is the managing partner at itim international ? global network of intercultural management consultants. More about itim: http://www.itim.org/

Michal: What is intercultural management?

Gigi de Groot: Intercultural management is the ability to cooperate and manage people from other cultures.

What is the starting point of getting this ability?

If you want to have insight into what is peculiar, strange, funny, annoying about other cultures, you need to be able to compare it. You need to understand how others view you. Because only then you could understand why you yourself react in the way you do. You should start with insight into your own culture, before you could move on in understanding other cultures.

Suppose I?m interested in this subject. What can I do to be to be ?interculturally fluent??

Usually there are three stages. The first phase is being aware that there are differences. And it may sound logical, but many people are not aware of this. Especially if they never worked abroad or lived abroad. I?m not talking about going to holiday it?s different situation when you really stay somewhere for a long time.

It can take half an hour, to a couple of days of training on this ? before people will call themselves ?aware?. It depends on the individual?s background. The next step is to make sure that people will be able to identify and understand the differences. Again, it requires at least 2-day training and some follow up activities, usually a couple of months after the training.

The third step is to find a balance between adjusting behavior to the local culture and being effective. It?s really difficult, as you can?t learn it during the training. It?s more about the process that you have to go trough in your life. For me, even thou I work in this field, I continuously go through it and still learn it. You always can be astonished about other cultures.

What?s the most important about understanding other cultures?

The most important part is not to judge others. What is human is to judge, including your own norms and ideas ? what is ?normal?.

People need to understand that being different is not about being right or wrong. It?s about looking at the same thing from different points of views. Both can be useful to reach goals, because both are preferred by different people. If people got this in their picture they are already far. If you are able to be neutral and put your emotions in fridge for a second then you are much more open towards the fact that there are different ways to reach the same thing. If you understand that ?your way? is not equal to ?best way?, you are already going towards being cultural competent.

How often people get themselves in troubles due to not knowing cultural differences?

Many people are not even not aware of the fact that they could be in trouble. Because if you continue to look at the world though your own glasses, like you always done, you will not be aware that others will judge you as strange, funny, annoying, irritating. It happens to everyone, regularly. We continuously bump into issues where people do things in different way that you would yourself have chosen to do. It can happen as a tourist, business travel, when working from your own desk, emailing or calling colleague in another country.

Who can benefit most in the business world from becoming more culturally aware?

Actually ? everyone. One can think of companies doing business with other countries and markets. You can think of recruitment agencies ? where people from different countries are applying for job. And the list can go on and on.

Intercultural management is focused mainly indeed on business and aimed at people working in international environment, cross-border. It can also mean doing business only with one country ? for example your neighbor country which can be completely different. It?s crucial importance, because in each company you can hear similar stories: we want to sell more, be more efficient, cut our costs and cooperate more. In all those points culture plays important role. You need to know where culture comes in. You need to know how to improve the effectiveness. If you work internationally, you need to know how to motivate people from different cultures.

When a person goes to training or ICM process ? what can she expect?

If we focus on training ? the process always starts with awareness. Awareness is easiest explained by going trough simulation which can create so called ?shock effect? ? what it means to cope and cooperate with people who think and act differently that yourself do.

In our approach we introduce the participants of the intercultural management course to the 5-D Model, that was developed by prof. Geert Hofstede. The model is the most scientifically valid models that exist in the field of culture. Of course you can?t explain everything with the model, but still, up to 50-60% can be explained. We explain this model in such a way that they will understand each dimension and to understand the cross over effect ? of the combination of dimensions.

To give you an example ? a country can have a very hierarchical way to look at the world in organizations. And there?s a need for that. In the same time people in that country could be very individualistic. Now when those two factors are present ? as in Belgium, France, and to some extend Poland ? the tricky thing is that for example, if you?re a boss you need to tell your people what to do. But if you are not around, not controlling to some degree what they are doing ? they will do their own way. If you come from a culture that is opposite to this ? you don?t know this. From countries like UK, USA, Sweden, Germany ? you?d assume that if you ask someone to do something and you come back one month later the thing has been done. In their culture it?s not very motivating to check and control. If you control in their countries, is you ask too much it means ?you don?t have faith in me?. In Poland, Belgium, France, asking many times means ?I care about this outcome, it?s important?.

Back to the training. Once we feel that people are competent with the model, we work with participants-specific situations. Like negotiations, project management, specific countries.

Our final step in the process to become cultural competent is to look at participants own experiences. We are aware that you?re not able to learn during one or two trainings everything that will happen ? it?s impossible. What we can teach ? is to understand the concept, the model, the process, so that they can reflect later upon own behaviors and situations that they go through in everyday life.

Seth Godin to guru marketingu oraz biznesu w ogóle. Guru przez duże G. Pisze doskonałego bloga, który regularnie znajduje się na listach najpopularniejszych i najlepszych. Jest autorem bestsellerowych książek, w dużej części o marketingu, ale nie tylko. Jakiś czas temu kupiłem jego ostatnią książkę, pt. ?Linchpin?. W wersji polskiej wydawnictwo występuje pod nieco dłuższym tytułem: ?Najmocniejsze ogniwo. Jak stać się niezastąpionym zawsze i wszędzie?.

Jest to chyba najlepszy poradnik kariery zawodowej, jaki czytałem. Z jednym ale. Nie jest to wcale poradnik.

Linchpin (kto chce niech poszuka co to znaczy, samo słowo jest już niezłe) odnosi się do aktualnego, jedynego skutecznego według Godina sposobu na budowanie swoich kompetencji i kariery zawodowej jako pracownik. Ale też jako przedsiębiorca. Bo w sumie nie ma znaczenie czy pracujesz na kogoś, czy na siebie… bo i tak pracujesz na siebie.

Książka jest bardzo dobra. Moim zdaniem przedstawia to, co dzieje się już teraz, także u nas, zwłaszcza w mniejszych firmach, gdzie nie występuje gorset korporacyjny. W (dużym) skrócie: szanse na sukces (sukces, czyli docenienie przez pracodawcę, zadowolenie z siebie, swobodę, robienie tego co się chce, etc.) mają tylko artyści, czyli ci, którzy będą potrafili dawać usługi (swoją pracę) w sposób wyjątkowy, dostarczać wyjątkową wartość. Niezależnie od tego co robią. Jeśli w Twojej pracy rolą szefa jest mówienie ci co masz robić, to jest to kiepska wiadomość…

Godin analizuje obecne zjawiska makroekonomiczne, które na końcu wpływają na codzienną rzeczywistość milionów pracowników. Jeśli praca staje się coraz bardziej podobna do siebie, dzielona na mniejsze kawałki, to coraz więcej osób jest w stanie ją wykonywać. Zatem można im płacić mniej. Na pewno ma tego typu zjawiska są bardziej widoczne na zachodzie Europy i w USA, u nas jesteśmy wciąż jako gospodarka na krzywej wznoszącej. Ale. Ale rynki rosną (np. gry na iphone) i wpadają w tarapaty (np. prasa) szybciej niż dawniej, również u nas. Jako konsumenci nie jesteśmy lojalni. Sporo się wszędzie mówi o innowacji, ale bez ludzi, którzy chcą działać wbrew schematowi, którzy są właśnie niezastąpieni nadążać za konkurencją będzie coraz trudniej.

Pracując więcej niekoniecznie osiągniesz zakładane rezultaty. Robiąc dokładnie to, co każe ci pracodawca niekoniecznie stajesz się dla niego niezastąpiony. W zasadzie całość filozofii Godina wpisuje się w temat zarządzania talentami, który jest na stałe obecny w obszarze zainteresowań HR w średnich i dużych firmach. Kluczowi są kluczowi ludzie. Ci, którzy tak naprawdę nie potrzebują szefa do tego, aby kreować swoją pracę. Jeszcze niedawno popularne było hasło ?wojna o talenty?. Co prawda w samych słowach jest sporo przesady, ale pokażcie mi firmę, w której ludzi wybitnych jest za dużo. Ja nie znam. Znam za to doskonale inny problem: mamy pomysły, wiemy jak, ale nie ma kim. Brakuje Linchpin?ów.

Książka jest w zasadzie jednym dużym manifestem odnoszącym się do postaw ludzkich. Tak jak pisałem, nie jest (uff!) poradnikiem, ale ma doskonały materiał, który niejedną osobę może zachęcić do działania. Jeśli jesteś przed rozpoczęciem pierwszej pracy, nudzisz się w swojej obecnej, lub zastanawiasz się ?co dalej?, to jest to doskonała pozycja do przeczytania. Zwłaszcza jeśli zaczynasz karierę.

Godin ze zręcznością sprzyjającą szybkiemu połknięciu tego dzieła przeplata przykłady z życia zawodowego, społecznego, miksuje fakty. Liczne historie i trendy łączy w zgrabną całość prowadzącą do konkluzji: dzisiejsza gospodarka nagradza silniej niż kiedykolwiek wcześniej ludzi wewnątrzsterownych i proaktywnych, którzy stają się niezastąpieni dla swoich firm. A jeśli firma ich nie docenia ? szybko docenią ich gdzie indziej.

p.s.

Oczywiście stać się niezastąpionym jest trudno, wymaga to między innymi działania i konsekwencji. Gdyby było łatwo, wielu zrobiłoby już to, co zrobić trzeba, aby się nim stać. I nie byłoby to już doceniane, jako że nie byłoby już wyjątkowe… ;)

p.s.2

Co ciekawe, Seth Godin opublikował Linchpin jako ostatnią książkę wydaną w tradycyjny sposób, przy współpracy z wydawnictwem. Ciekawe co będzie dalej, pewno jakiś bezpośredni kontrakt z amazon.com…

• MIT Open CourseWare – to przepastna baza wiedzy z Massachusetts Institute of Technology. To jedna z najlepszych uczelni na świecie, jeśli mówimy o darmowym dostępie do wiedzy – to to mamy doskonały przykład. Dostęp do notatek z zajęć, zadań domowych i niektórych nagranych zajęć – bez żadnego logowania. Zakres – bardzo szeroki, sprawdź tutaj; ponad 2000 zajęć. Również z zakresu zarządzania – ze Sloan School of Management. Hasło portalu mówi wszystko: Unlocking Knowledge, Empowering Mind.
• Fascynujący artykuł z brytyjskiej edycji Wired. Mind control: How a ?200 headset is redefining brain-computing interaction. Historia urządzenia Epoc firmy Emotiv Systems, pozwalającego na wychwytywanie naszych myśli. To doskonały tekst o realizacji wizji, ciekawym modelu biznesowym na nowy produkt oraz historii życia jednej z głównych bohaterek firmy – Tan Le. Tan opowiada o swoim produkcie na Ted.com, pod tym linkiem.
• The Scale of the Universe – jak duzi i jak mali jesteśmy.
• Przykład doskonałego filmu marketingu wirusowego, który na końcu okazuje się być reklamą… zobaczcie sami czego: