Warren Buffet to jeden z najbardziej znanych i podziwianych inwestorów na świecie. Zarządzana przez niego firma ? holding inwestycyjny Berkshire Hathaway ? osiąga od prawie 50 lat średnią zagregowaną stopę zwrotu ponaddwukrotnie wyższą niż amerykański indeks S&P 500. Wyniki te sprawiają, że filozofia inwestowania Warrena Buffeta, opisana w niezliczonej liczbie książek i artykułów, jest lekcją obowiązkową dla każdego adepta sztuki inwestowania pieniędzy na świecie.

Ponieważ jednak nie jest to blog o inwestowaniu, to skupię się bardziej na tym, w jaki sposób ten ewidentnie skuteczny inwestor obchodzi się z zarządzanymi przez siebie ludźmi ? czyli menedżerami firm, które znajdują się w portfelu Berkshire Hathaway. W sumie jego interakcje można podzielić na dwa główne typy:

• gdy zastanawia się nad zainwestowaniem w jakąś firmę ? wtedy oprócz finansów i perspektyw rynkowych firmy Buffet sprawdza też, kim są prowadzący ją ludzie. Szuka bowiem ?uczciwych i kompetentnych menedżerów, których może obdarzyć zaufaniem i którym może zaufać?. Być może dlatego, że jak sam stwierdza ze swojego 81-letniego doświadczenia życiowego, nigdy nie zrobił dobrej transakcji ze złym człowiekiem. I dlatego też w ocenie ludzi polega na trzech czynnikach: nieskazitelnej uczciwości, inteligencji i energii. Żartuje sobie (ale tak poważnie), że gdy brak tej pierwszej cechy, wtedy pozostałe dwie są w stanie zabić biznes.
• gdy już zainwestował w firmę ? wtedy jedną z dwóch czynności, które pozostawia sobie, jest ustawienie właściwego sposobu wynagradzenia osób zarządzających na co dzień biznesem, czyli poziomu pensji i bonusu. Buffet uważa, że niesprawiedliwe jest ustalanie premii na tym samym poziomie u różnych menedżerów, jeśli mają różny wpływ na całościowy wynik. Tak samo niewłaściwe jest wiązanie otrzymania premii z wymogiem osiągnięcia jakiegoś poziomu zysku przez firmę. Tak więc finalnie premie ustala tylko i wyłącznie za zadania i cele, które leżą w kompetencjach zarządzanych przez menedżerów obszarów przedsiębiorstwa.

Przez wiele wypowiedzi Buffeta przebija niesamowita waga, którą przykłada do szczerości i uczciwości u ?swoich? menedżerów. Trzeba jednak przyznać, że fakty stoją po jego stronie. Już w 1991 roku stwierdził, że ?w długim terminie kłopoty będą mieć te zarządy, które ukrywają problemy operacyjne pod papierowymi manewrami księgowymi?. Dokłanie dekadę później upadł Enron, będąc doskonałym potwierdzeniem słów Buffeta, a przy okazji zaczynając serię bankructw o podobnej genezie.

I na koniec mój ulubiony cytat, pokazujący że naprawdę warto znaleźć właściwych ludzi na stanowiska!

?Kiedy ma się utalentowanych menedżerów o wysokiej uczciwości,
prowadzących biznes z autentyczną pasją,
można mieć i dwunastu bezpośrednio raportujących,
i nadal mieć czas na popołudniową drzemkę?.

Cytatów zaczerpnąłem z książki Roberta Hagstroma ? The Warren Buffet Way? (tłumaczenie własne). Lekturę polecam jednak tylko tym, którzy są inwestorami giełdowymi.

Istnieje w świecie stereotyp, że lepszymi menedżerami są ekstrawertycy. Również przegląd najwyższych stanowisk korporacyjnych potwierdza fakt, że w znakomitej większości zajmują je ludzie o cechach ekstrawertycznych. Tymczasem w świetle ostatnich badań warto nad tematem się zastanowić.

W grudniowym Harvard Business Review możemy przeczytać o testach, które zostały przeprowadzone na dwa sposoby. Pierwszy polegał na zbadaniu 130 oddziałów amerykańskiej sieci pizzerii (a dokładniej ich kierowników i szeregowych pracowników) i ich zyskowności. Wyniki były następujące:

• jeśli pracownicy w danym oddziale nie wykazywali zbytniej proaktywności, ekstrawertyczny przywódca wpływał na zyski o 16% wyższe od średniej
• jeśli natomiast pracownicy mieli własne pomysły, to wtedy połączenie z ekstrawertycznym kierownikiem powodowało zyski o 14% niższe od średniej

Drugi eksperyment zrobiono na studentach, którzy w czteroosobowych grupach z jednym kierownikiem musieli przez 10 minut złożyć jak najwięcej t-shirtów. Odpowiednio sterowano zachowaniem kierowników (ach, ci przebiegli naukowcy) by część z nich zachowywała się ekstra- a część introwertycznie. I tutaj wynik jest bardziej jaskrawe – zespoły z proaktywnymi ?pracownikami?, którym dano introwertycznego szefa, uzyskiwały wynik o 28% lepszy od przeciętnego. Działo się tak dlatego, że kierownicy słuchali uwag i pomysłów swoich podwładnych, doceniali ich i motywowali do ciężkiej pracy. Gdy tymczasem menedżerowie ekstrawertyczni czuli się zagrożeni kreatywnością podwładnych i przez to nie uznawali ich pomysłów za wartościowe.

źródło: sxc.hu

Podsumowując, najlepsze są dwie mieszanki: introwertyczni szefowie i kreatywni pracownicy, a także ekstrawertyczni kierujący ludźmi, którymi trzeba mówić, co jest do zrobienia.

Za podesłanie artykułu podziękowania dla Adriana.

Dan Pink napisał książkę pt. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us„. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

• że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
• jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
• jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)

Obaj z Michałem lubimy szeroko pojętą tematykę HR. Ja coraz mocniej interesuję się zarządzaniem ludźmi, motywowaniem pracowników i efektywnością organizacji. O sporej ilości przykładów i sugestii dotyczących kierowania zespołem pisałem w recenzji książki ?Jak być lepszym szefem?. Dzisiaj natomiast przeczytałem (Adrian ? dzięki za podesłanie) fantastyczny przykład z praktyki. Nie dość, że rodzimy, to jeszcze z firmy ?państwowej?!

Na początku czerwca Dziennik Zachodni doniósł o niecodziennym przypadku w polskiej praktyce zarządzania. Otóż szef Zarządu Transportu Zbiorowego w Rybniku, pan Kazimierz Berger, kilka razy w tygodniu zamienia swoje biurko na autobus i legitymację? kontrolera biletów. Co więcej, pan Kazimierz robi to także w czasie wolnym od pracy. Powód jest prozaiczny: statystyki dowodzą, że ?jego? autobusami jeździ zbyt wielu pasażerów na gapę, a próby uzupełnienia braków kadrowych wśród prawdziwych kontrolerów nie przynoszą sukcesu. Sam dyrektor mówi o tym dość skromnie: ?Postanowiłem (..) pomóc kontrolerom i kiedy tylko mogę, odkładam papiery na bok i ruszam w teren?. 

Osobiście, jestem pod sporym, pozytywnym wrażeniem pomysłu dyrektora rybnickiego Zarządu Transportu Zbiorowego. Pod kątem HR i motywacji, postawa pana Bergera podoba mi się najbardziej! Przecież nic tak nie pociągnie pracowników firmy do boju jak przykład dany przez szefa. Nie słowa wypowiadane przed zebranymi pracownikami, nie dziesiątki maili i wymyślne prezentacje, ale właśnie przykład! Ludzie z każdego poziomu organizacji powinni pozytywnie zareagować na to, że ich dyrektor „zniża się” do tak prostej pracy na pierwszej linii frontu. Być może wieloletni pracownicy miłujący „stary porządek” będą kręcić nosem ?że to nie wypada? etc., jednak potraktowałbym to jako wyjątek potwierdzający regułę.

foto: Radio 90

Pod kątem marketingowym – też bardzo dobrze. Nie widzę lepszego sposobu na zakomunikowanie pracownikom, jak ważna dla firmy jest walka z gapowiczami, niż regularna praca dyrektora w roli kontrolera-ochotnika. Równie dobry efekt na zewnątrz firmy – wszyscy w Rybniku będą wiedzieć, że miejskie autobusy wytoczyły ciężkie działa na front walki z nieuczciwymi pasażerami. Spadnie społeczne przyzwolenie na jazdę bez biletów, co pewnie dość szybko przełoży się na przychody. No i nie zapominajmy o ostatnim elemencie marketingowym ? badaniu rynku! Przyznacie chyba, że już nawet codzienne dojazdy do pracy autobusem pozwalają na zbadanie stanu świadczonych usług i opinii regularnych pasażerów. Dołożenie elementu kontroli biletów może zastąpić kosztowne (i chyba trudne do zrealizowania) badanie rynku ? dyrektor ZTZ przyznał, że jego pierwszy przejazd w roli kontrolera przyniósł wynik 12:40, czyli na 40 pasażerów autobusu aż 12 nie miało biletu.

Natomiast ze względu na efektywność organizacyjną, nie jestem do końca przekonany, czy sprawdzanie biletów przez dyrektora ZTZ jest najbardziej efektywnym rozwiązaniem. Na przykład kilka lat temu w mojej rodzinnej Częstochowie wprowadzono zasadę wsiadania do autobusów przednimi drzwiami. Przy wsiadaniu pasażer pokazuje kierowcy bilet miesięczny albo kasuje przy nim bilet jednorazowy. Bez tego wraca na przystanek! Proste, a efekty były bardzo sympatyczne dla kasy miejskiego przewoźnika.

Podsumowując, brawa dla dyrektora ZTZ z Rybnika ? za chęć pomocy firmie i odwagę w zejściu z dyrektorskiego piedestału!

Właśnie skończyłem lekturę książki mojego wykładowcy ze studiów „Psychologia biznesu dla menedżerów” na ALK. Zarówno studia, jak i wykładowcy są na naprawdę wysokim poziomie, ale do rzeczy…

Dr Paweł Fortuna wraz z Małgorzatą Torój popełnili książkę o dość prostym i samowyjaśniającym tytule „Jak być lepszym szefem. Inspiracje psychologiczne”. Pokazują w niej 12 grzechów głównych polskich (!) szefów. Wydawnictwo zawdzięcza swoją wysoką jakość temu, że autorzy od wielu lat praktykują na przeróżnych organizacjach ? mniej lub bardziej biznesowych. Wspominają spotykanych przez lata szefów, kierowników, dyrektorów, prezydentów miast itp., których spotkali na swej szkoleniowej ścieżce. Przekrój jest duży – od przypadków beznadziejnych, poprzez ciężkie lecz reformowalne, po te pozytywne i godne naśladownictwa.

 Każda z opisywanych wad jest dokładnie rozłożona na czynniki pierwsze, tak że nawet nie mając wykształcenia psychologicznego, człowiek (w domyśle: szef) może wyciągnąć właściwe wnioski.

12 złych cech, które autorzy zidentyfikowali jako główne problemy polskich szefów, to jednocześnie tytuły rozdziałów:

• szef poza zespołem
• brak charyzmy
• hiperkontrola
• tajemnice i plotki
• nieomylność i wszechwiedza
• bezkres obowiązków
• nierówne traktowanie
• problemy z docenianiem
• krytyka
• kłamstwo
• manipulacja
• przemoc

Co przesądza o wartości książki, to według mnie bardzo konkretne rady, które można zastosować po zdiagnozowaniu u siebie każdego z problemów. Zarówno wyjaśnienia problemów, jak i porad okraszone są nie tylko przykładamy z życia, ale też solidną podbudową metodologiczną ? od uznanych w psychologii teorii aż po rezultaty badań.

Książka powinna być lekturą obowiązkową dla każdej osoby, która na jakimś etapie swej drogi zawodowej zaczyna odpowiadać za podwładnych. Najlepiej na początku tej przygody, bo wiadomo, że złe nawyki trudno się wykorzenia. Życzę Wam przy lekturze, byście u siebie zdiagnozowali jak najmniej wad. Tylko bez oszukiwania.