Pozytywnych przykładów w polskich mediach jak na lekarstwo. Zwłaszcza tych z zakresu zarządzania ludźmi. Tym bardziej cieszę się, gdy natrafiam na coś wartościowego i godnego uwagi. Jakiś czas temu pisałem o szefie zakładu komunikacji, który w wolnych chwilach wciela się w życie kontrolera biletów. Natomiast w zeszłym tygodniu trafiłem na jeszcze lepszy przykład, który pokazuje jak wiara w ludzi i powierzenie im odpowiedzialności nie tylko znacznie poprawawiło wyniki szpitala, ale i zwiększyło dostępność usług dla pacjentów.
Sam tekst znajdziecie tutaj, a ja skupię się na kilku zagadnieniach związanych z zarządzaniem.

Na początku naszej historii nowy dyrektor szpitala zerwał z niepisaną tradycją i zarządzanie sprawami administracyjnymi powierzył? pielęgniarkom. Prawdopodobnie doszedł do wniosku (jak się okazało po czasie – słusznego), że to właśnie one najlepiej wiedzą, na co dokładnie wydawane są każdego roku kwoty idące w dziesiątki milionów złotych. Do tej pory tradycyjnie zajmowali się tym lekarze. Punkty za odwagę i nieszablonowość. Następnie, gdy pojawiły się konflikty interesów między nowymi szefowymi administracji a ich koleżankami-pielęgniarkami, zdecydował o zupełnym rozdzieleniu funkcji – nowe szefowe przestały zajmować się dawnymi obowiązkami i były rozliczane już tylko z administracji.
Wiele z ex-pielęgniarek po otrzymaniu nowej roli zapisało się na kursy zarządzania. To świetne świadectwo ich zaangażowaniu oraz przyznania się do tego, że odrobina wiedzy teoretycznej nie zaszkodzi w nowej roli. Plus dla nich, bo nie każdemu łatwo przyznać się do braku widzy.
W ich pracy widać dowody na to, że w działalności szpitala na większą skalę pojawia się rachunek ekonomiczny. Np. liczenie opłacalności zakupu nowego sprzętu medycznego trudno mi sobie wyobrazić, gdyby decyzję podejmowała osoba mająca tego sprzętu używać.
Dodatkowo dzięki przeorganizowaniu procesów szpital może wykonać zabiegi dla większej ilości pacjentów niż do tej pory. Wystarczył taki prosty zabieg. A dzięki koordynacji zakupów między różnymi klinikami szpital uzyskuje kolejne oszczędności. W sumie to ponad 10 mln zł w stosunku do poprzedniego roku. Naprawdę nieźle!

źródło obrazka: sxc.hu

A co na to lekarze? Wygląda na to, że zadowoleni, bo mogą się skupić na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na leczeniu pacjentów, a nie na papierkowej robocie.

Podsumowując, Gazeta opisała bardzo dobry przykład zarządzania, w którym teoria jest potwierdzana przez praktykę, a dodatkowo są wymierne efekty finansowe. Ludzie, którym dano nową, ważną rolę, poważnie podchodzą do tematu, są bardziej zmotywowani i spełniają pokładane w nich nadzieje. W efekcie wszyscy są zadowoleni z poprawy w tak trudnym środowisku jak publiczna służba zdrowia. Da się? Da się!

Mam nadzieję, że po lekcje do bydgoskiego szpitala wybiorą się inni zarządzający zadłużonymi, generującymi olbrzymie koszty placówkami z kraju. Dla naszego wspólnego dobra. I dodatkowo podziękowania dla pani redaktor z Wyborczej – oby więcej pozytywnych przykładów w gazecie.

Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

• podejmowane są lepsze decyzje
• znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
• niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

• dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
• aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
• brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.

Trójka moich dobrych znajomych z firmy (Aleksander Drzewiecki, Ewa Kubica i Darek Chełmiński) napisała doskonałą książkę na temat przywództwa. To bardzo pokaźna i porządnie przygotowana pozycja, poprzedzona solidnymi badaniami tematu oraz przede wszystkim ? analizami historii i przykładów przywódców biznesowych funkcjonujących na naszym, polskim rynku.

Mam wrażenie, że im dane zagadnienie jest bardziej ulotne, tym więcej publikacji na jego temat. Tak właśnie jest z przywództwem, o którym powiedziano chyba wszystko. Jest jednak sens pisania nowych książek, jeśli pokazuje się nie tylko przemyślenia, ale też konkretne przykłady i historie. Jeśli zaś pisane są z perspektywy własnego, rodzimego rynku, tym ciekawiej. O ile literatury zza wielkiej wody mamy pod dostatkiem, o tyle dobrych książek biznesowych z rodzimego podwórka, jakby mniej.

?Dobre przywództwo? składa się z dwóch części. Pierwsza, to rozważania teoretyczne, ale mocno nastawione na praktykę; to między innymi: poszukiwania odpowiedzi na fundamentalne pytania związane z przywództwem, definiowanie jakimi cechami charakteryzują się liderzy biznesu oraz opis czterech praktycznych fundamentów dobrego przywództwa. Te 4 składniki przywództwa, które powinny w dużej mierze wypełniać czas każdego efektywnego lidera, to: kreowanie wizji i nadawanie sensu, budowanie zespołowości (?my ponad ?ja?), tworzenie odpowiedniej kultury oraz nieustanna i niezmiernie ważna: komunikacja. Druga, ponad 200 stronnicowa część to historie i doświadczenia liderów zarządzających firmami działającymi w Polsce. Znajdziesz tam między innymi opowieści prezesów firm: Skanska, Telekomunikacja Polska, Netia, Raiffeisen Bank Polska, BRE Bank, Wrigley, Żywiec Zdrój. I wielu innych ? łącznie 20 sylwetek i 20 ekstraktów z długich wywiadów na temat przywództwa.

Wraz z książką, światło dzienne ujrzała strona http://www.przywodztwo.biz, na której możesz znaleźć mnóstwo dodatkowych materiałów i inspiracji związanych z tematem.

?Dobre przywództwo? od kilku tygodni dostępne jest w księgarniach. Miałem okazję przyglądać się z boku, jak powstaje ta książka. Znam ją całkiem nieźle, dlatego z tym większą pewnością mogę ją zarekomendować do przeczytania. To dobry pomysł na prezent świąteczny. Polecam.

Poniżej możesz obejrzeć doskonały film z wystąpieniem Kena Blancharda, nagranym specjalnie dla uczestników XIV Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 7-9 listopada 2011 r. w Warszawie. Ken Blanchard to światowej sławy guru w temacie przywództwa. Wraz z Paulem Herseyem stworzył jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych. Mowa o przywództwie sytuacyjnym ? czyli, w telegraficznym skrócie, modelu zachowań, według którego lider (szef), powinien dostosowywać sposób zachowania do aktualnych potrzeb danego pracownika w konkretnym zadaniu. Zatem nie tylko zachowujesz się inaczej w stosunku do różnych ludzi (co powinno być raczej naturalne), ale w sposób indywidualny traktujesz daną osobę w zależności od jej poziomu rozwoju i nastawienia do konkretnego zadania. Więcej o przywództwie sytuacyjnym możesz poczytać na Internecie, jest tego bardzo dużo. Ken jest także założycielem globalnej, rodzinnej firmy szkoleniowej ? The Ken Blanchard Companies.

Ken w swoim wystąpieniu mówi o rolach i postawie wymaganej od liderów ? o czymś co jest fundamentalne i dotyczy podstaw filozoficznych funkcjonowania w biznesie, jako przywódca. Tytuł wystąpienia to ?Leading at a higher level?. Jest dobre, dynamiczne, inteligentne, a do tego z dużą dozą poczucia humoru. Warto go obejrzeć, szczególnie, gdy jesteś szefem / liderem.  W polskiej kulturze, która charakteryzuje się dużym dystansem władzy, przywództwo w praktyce zbyt często kojarzone jest z potakiwaniem, lojalnością, uległością ze strony podwładnych oraz postawą „mam rację” ze strony „przywódcy”.

Film jest też doskonałym przykładem tego, w jaki sposób można dostosować swój sposób prezentacji do medium jakim jest przekaz filmowy. Widziałem kilka razy Kena Blancharda na żywo ? nigdy nie był tak silnie gestykulujący i tak mocno podkreślający to, co mówi, jak w tym materiale. Niezmiennie ? jest w doskonałej formie, mimo upływu czasu. Mózg starzeje się wolniej niż ciało, co widać dobitnie poniżej. Całość ma 18 minut, podzielona jest na dwie części. Enjoy.

Część 1

Część 2

Ostatnio wracając pociągiem z Katowic przeglądałem Bloomberg Businessweek, życzliwie podsunięty przez moją lepszą połowę. W jego końcowej części znajduje się zestaw porad z różnych dziedzin biznesu. Najbardziej przemówił do mnie krótki, lecz treściwy zestaw rad byłego amerykańskiego sekretarza obrony, Donalda Rumsfelda, pod tytułem „Jak poprowadzić zebranie”.
Efektywność spotkań firmowych to temat bardzo obszerny – sami już kilkakrotnie go poruszaliśmy na blogu – i myślę, że w każdej organizacji znajdzie się w tym temacie coś do usprawnienia.

źródło: www.sxc.hu

Pierwsza z rad jest dość prosta i można ją zamknąć w słowach „zaczynaj i kończ punktualnie”. Jeśli organizowane przez Ciebie spotkania będą zazwyczaj rozpoczynać się z opóźnieniem albo wlec w nieskończoność bez względu na plan, wieść o tym rozejdzie się po firmie i szansa na regularny udział w twoich zebraniach wartościowych osób spadnie. Mało kto z nas przecież lubi chodzić na spotkania, gdzie ma wrażenie, że jego czas jest marnowany.
To, co dla mnie idzie w parze z punktualnością, to stawianie sobie (i grupie) ambitnych – lecz realnych – celów odnośnie długości trwania spotkania. Sam fakt, że udział bierze większa liczba osób, wcale nie oznacza, że spotkanie musi trwać 2 godziny lub dłużej. A dyskusja czterech czy pięciu osób może z powodzeniem zakończyć się w 20 minut. Sprawdziłem, polecam. Czasem można się zdziwić, jak bardzo spotkanie pod presją czasu może się skrócić i przynieść nadspodziewanie dobre rezultaty.

Inna sprawa to logika prezentacji swojego stanowiska. Warto przeprowadzić słuchaczy po kolei: od opisu sytuacji do proponowanego rozwiązania. Rozpoczęcie wypowiedzi od pomysłu na rozwiązania może rodzić znacznie więcej pytań i wątpliwości od ludzi, którzy nie dość dobrze znają zagadnienie, albo od tych, którzy je znają, ale mogą sądzić, że wy go nie znacie. No i przy okazji – nie używajcie zanadto żargonu branżowego, jeśli ktoś może nie do końca go rozumieć.

Ostatni – rewolucyjny pomysł amerykańskiego sekretarza obrony to spotkania na stojąco, przy znajdującym się w jego gabinecie pulpicie. Główne zalety brzmią następująco: „żadnego popijania kawy, rozsiadania się i niepotrzebnego tracenia czasu”. Przyznam, że idea o tyle ciekawa, co przełomowa. I to na tyle, że może być problem z jej akceptacją na polskiej ziemi. Czy ktoś z Was próbował albo brał udział w takim stojącym spotkaniu? Będę wdzięczny za opinie.