Zapewne większość z Was zdaje sobie sprawę z tego, że e-learning pozwala na monitorowanie aktywności osoby szkolonej. Uczenie się przy pomocy e-szkoleń osadzonych na platformie e-learningowej jest procesem zarządzalnym ? można e-szkolenie komuś udostępnić, można nadać prawa dostępu na jakiś okres, można sprawdzić czy dana osoba z e-szkolenia skorzystała, ile w nim spędziła czasu, z jakim rezultatem ukończyła test końcowy, itd.

Za tę możliwość odpowiada jedna ze specyfikacji e-learningu nazwana SCORM (skrót od Sharable Content Object Repository Model). Specyfikacja ta znana jest od ok. 10 lat sama będąc rozwinięciem swojego protoplasty (AICC ? skrót od Aviation Industry CBT [Computer-Based Training] Committee), który wymyślony został jeszcze w latach 70-tych ubiegłego wieku, aby wystandaryzować symulatory lotnicze.

O ile 10 lat w świecie szkoleń i rozwoju to drobiazg, o tyle w świecie nowych technologii (również tych rozwojowych) to bardzo długi okres. SCORM przez ten czas się mocno zestarzał i coraz bardziej odstaje od oczekiwań i potrzeb rynku. Jest tak przede wszystkim dlatego, że pomyślany został jako specyfikacja opisująca 1/ wyłącznie działania rozwojowe 2/ indywidualnych osób realizowane 3/ na polu formalnych e-szkoleń obsługiwanych 4/ za pośrednictwem przeglądarki internetowej poprzez 5/ tzw. platformę e-learningową (LMS). Dużo tych założeń ? nieprawdaż?

26 kwietnia 2013 roku opublikowana została pierwsza wersja nowej specyfikacji pod nazwą Tin Can. Specyfikacji, która ma zrewolucjonizować zarządzanie światem edukacji, szkoleń i rozwoju.

Na czym ta rewolucja ma polegać? Wyobraźcie sobie sytuację, w której każda, najdrobniejsza aktywność wpływająca na Wasze kompetencje jest rejestrowana.

• Twój kolega wysyła maila dotyczącego nowej funkcjonalności systemu informatycznego w Waszej firmie ? czytasz go i informacja o tym fakcie trafia do bazy danych (baza ta nazywa się LRS ? Learning Record Store).
• Wysyłasz Tweeta dotyczącego ciekawego artykułu ? informacja o tym trafia do LRS.
• Ktoś tego Tweeta odbiera – … LRS.
• Czytasz książkę – … LRS.
• Przełożony obserwuje kompetencje pracownika na stanowisku pracy ? sięga po komórkę i wprowadza ocenę do LRS.
• Czytasz artykuł w sieci – … LRS.
• Klikasz w link opublikowany na LinkedIn sięgając do ciekawej infografiki – … LRS.
• Twoje dziecko kończy jakiś etap gry ? informacja o tym frunie do LRS.
• Skanujesz QR Code odwołujący się do jakiegoś opisu ? fakt ten jest notowany w LRS.

Jednym słowem ? permanentna inwigilacja…

Teoretycznie rzecz biorąc ? każda aktywność mogąca w jakiś sposób wpłynąć na nasze kompetencje może być przedmiotem zarządzania poprzez mechanizmy Tin Can. Ciekawe jest to iż mechanizmy te są bliskie językowi naturalnemu ? tzn. systemy informatyczne nie wysyłają do siebie bitów niezrozumiałych informacji, ale sformułowania, które potrafimy interpretować po prostu patrząc na zapisy LRS (?Marek napisał maila o nazwie [X] i wysłał go do [Y]?). Buduje to więc swego rodzaju ?język doświadczeń rozwojowych? realizowanych przez całą społeczność ? język komunikowania się systemów informatycznych na temat tego co robią w nich ich użytkownicy.

Dlaczego tylko teoretycznie? Ano dlatego, że aby było to możliwe niezbędne jest zaimplementowanie tej specyfikacji w różnych narzędziach (skrzynka mailowa, Twitter, agregatory treści, itp.). Jak już jednak tak się stanie ? systemy będą w stanie ze sobą ?rozmawiać? o naszych działaniach rozwojowych, a różne bazy danych (różne LRS) ? przesyłać między sobą swoje zapiski.

Dyskutowanym w tej chwili wyzwaniem jest właśnie ta hiperkontrola (?Wielki Brat?) nad aktywnościami… każdego z nas (wpierw chciałem napisać ?uczestnika procesu rozwojowego? ? ale ten, w kontekście Tin Can coraz mniej jest zauważalny; potem ?osoby szkolonej? ? ale tak naprawdę w wielu aktywnościach, które mogą być obsługiwane przez Tin Can nawet nie zauważamy, że szkoleni jesteśmy). Rozwiązania, które na razie brane są pod uwagę to rozwiązania typu opt-in (wyrażam zgodę na wysyłanie o mnie komunikatów przez dany system nim to nastąpi) lub opt-out (mam prawo do niewyrażenia zgody na wysyłanie komunikatów przez dany system w dowolnym momencie). Ewentualnie ? potwierdzanie każdego wysyłanego komunikatu. To ostatnie rozwiązanie wydaje się być jednak dość uciążliwe…

Tin Can wydaje się być więc odpowiedzią na rosnącą potrzebę monitorowania rozwoju nieformalnego, niezauważalnego, nie pozostającego pod niczyją kontrolą. Potrzebę od dłuższego czasu sygnalizowaną przez środowisko HR choćby z tego względu iż, według szacunków, minimum 70% naszego rozwoju to właśnie działania niesformalizowane.

Więcej informacji o Tin Can w prostej, rysunkowo-opisowej formie znaleźć można tutaj: www.tincanapi.com

O wadze zagadnienia niech też świadczy fakt, iż w prasie o Tin Can ostatnio głośno. Krótkie inspiracje można przeczytać tutaj, tutaj oraz tutaj (wszystko z jednego magazynu…).

Kilka tygodni temu pisałem o bieżących trendach według WIRED, tymczasem na początku roku zdarzyło mi się pracować w kilkuosobowym zespole, który opracował zestaw trendów dla świata szkoleniowo-doradczego, w naszym kraju. Dokument możesz przeczytać tutaj.

Tak, wiem że jest koniec marca, no ale czasem jestem mistrzem świata w odkładaniu rzeczy na później. Oto, co ciekawsze zjawiska, które spostrzegamy:

• Zmienia się struktura przyznawania środków unijnych na rozwój pracowników. Dla większości dużych i bardzo dużych firm oznaczać to będzie koniec dofinansowania do długoterminowych projektów rozwojowych. Pieniądze na szkolenia nie znikną, ale będą (i są już de facto teraz), dystrybuowane w inny sposób. Oznacza to koniec dużych, masowych i powtarzalnych projektów szkoleniowych.

• Nasz rynek staje się coraz bardziej dojrzały. Firmy, które dostarczają rozwiązania dla firm szkoleniowych okrzepły (takie jak np. MindLab Games, czy Pracownia Gier Szkoleniowych) okrzepły, czyli są częścią tego rynku, dostarczają dobre produkty, które rynek lokalny (i nie tylko) kupuje. Z drugiej strony – dostawcy szukają nowych, ciekawszych form, mamy na rynku dużą ilość globalnych graczy, takich jak np. Fierce, Inc.

• W poszukiwaniu nowego sięgamy po doświadczenia. Coraz intensywniej pojawia się nurt o nazwie „experiential learning”. Czyli – najpierw porządnie czegoś doświadczysz, a potem… no a potem zastanowisz się co się zadziało i dlaczego. Przykład, to np. warsztaty w ciemności, w przestrzeni niewidzialnej wystawy (www.niewidzialna.pl)

• Odchodząc od masówki EFS, powinniśmy dochodzić do coraz większego zindywidualizowania działań rozwojowych. Wraz z rozwojem funkcji HR, która tak jak rynek, staje się z czasem coraz bardziej dojrzała, wzrasta szansa, że działania rozwojowe przynoszą większe rezultaty, między innymi poprzez ich staranny, indywidualny dobór.

• Niezmiennie, najważniejszą grupą docelową, podlegającą procesom szkoleniowym i rozwojowym są menedżerowie. Biorąc pod uwagę, że od ich pracy zależy jakość i efekty pracy podwładnych, wydaje się to naturalne.

• W toczącym się od kilku lat spowolnieniu gospodarczym, najważniejszym tematem, który jest rozwijany przez najwięcej chyba firm, jest sprzedaż. Tuż obok powinna coraz częściej pojawiać się obsługa klienta. Niezmiennie uważam, że stawiając na obsługę klienta, można w tym pięknym (naszym) kraju, wygrać niejeden rynek. Pole do poprawy jest tu ogromne.

• Powoli, krok po kroku, będziemy się zbliżać do pracy zespołowej. Firmy będą zatem w ten trudny w praktyce temat inwestować. Na chwilę obecną, znakomita większość działań w organizacjach jest sumą pojedynczych wysiłków. Nasza kultura narodowa w tym nie pomaga, ale chcąc nie chcąc, będziemy najprawdopodobniej robić więcej w zespołach.

• Technologia wkroczyła śmiałymi krokami do świata szkoleń. I nie chodzi tu o obecny od dawna e-learning, ale o zaimplementowanie różnego rodzaju nowinek na sali szkoleniowej. Nagrywamy filmy komórkami i mini-kamerami, używamy aplikacji, materiały papierowe są coraz częściej zastępowane przez elektroniczne. Dobrym przykładem jest jedna z gier symlacyjnych, którą przez kilka lat prowadziłem – planszę i fizyczne rekwizyty wspomagał bardzo rozbudowany arkusz excela, który pokazywał aktualne i zmieniające się wyniki grających zespołów, udziały w rynku, wartość marki, etc.

• Work-life balance. Będzie coraz więcej działań, programów, czy też szkoleń z tego tematu. Po latach pracy jak szaleni… wielu z nas nadal pracuje intensywnie, według badań jesteśmy jednym z najbardziej zapracowanych krajów. Co innego z efektywnością, ale to odmienne zagadnienie. Na dłuższą metę tak się nie da i work-life balance, z czasem, dla wielu świadomych firm będzie istotnym elementem podejścia do pracowników. Tak, wiem, dzisiaj pewno dla niewielu, ale to będzie się prawie na pewno zmieniać.

Powyższe punkty, to jedynie zajawka znacznie szerszego tekstu na ten temat. Całość znajdziesz pod tym linkiem. Jeśli widzisz / znasz / słyszałaś o innych trendach – zapraszam do komentarzy.

Kilka tygodni temu Bersin&Associates upublicznił coroczny raport pt. ?Enterprise Learning and Talent Management 2011?. To mocno komentowany w sieci materiał (choćby tutaj oraz tutaj), który dotyczy wyzwań związanych z rozwojem pracowników w miejscu pracy. O poprzedniej edycji pisałem niemal rok temu. Co prawda nasz rynek (nie tylko HR) nie jest tożsamy z rynkiem USA, ale wiele zjawisk, trendów, czy koncepcji jest istotne także dla naszych firm. Nie mówiąc o tym, że najpopularniejsze koncepcje zarządzania powstałe za wielką wodą prędzej czy później przychodzą do nas. Wbrew nazwie, raport nie dotyczy li tylko zagadnienia rozwoju talentów, ale ogólnie ? rozwoju zasobów ludzkich w firmach.

Co ciekawsze wnioski z raportu, poniżej.

• Wyzwaniem nr 1 na rok 2011 dla organizacji w obszarze HR jest… innowacja. Po okresie kryzysu, gdzie liczyło się przede wszystkim przetrwanie (i cięcie kosztów), wiele firm może wchodzić w bardziej optymistyczny czas. Zakładając, że nie będzie kolejnego spowolnienia. Wyzwanie to jest ważne dla 34% respondentów, w zeszłym roku było to 14%. Dodajmy globalizację, szeroki dostęp do know-how i wiedzy i… mamy spore trudności w konkurowaniu. Albo pisząc inaczej, konkurencja jest zaciekła i potrzeba innowacji. Jak się ma innowacja do kultury polskiej i naszych realiów? Marnie. Bo potrafimy działać w sytuacjach zagrożenia, jesteśmy doskonali w prowizorkach. Ale w systemowym podejściu, które buduje kulturę innowacji i tworzy najbardziej innowacyjne firmy, jesteśmy niezwykle słabi. No ale to temat na inny wpis…
• Kluczowa dla dużych firm staje strategia brandingu pracodawcy. Młode pokolenia (X, Y, Millennialsi), szukają coraz więcej, poza samym sednem pracy. Ważne staje się jaką firmą jesteśmy. Komu pomagamy, z czym jesteśmy kojarzeni, jak rozwijamy ludzi. Sieci społecznościowe, web 2.0 i internet (choćby serwisy takie jak Glass Door) powodują że wszelkiego rodzaju ?ściema? brandingowo ? marketingowa nie ma szansy na długie życie.
• Talenty rozwijają się najlepiej w praktyce. Jednym ze sposobów jest tzw. Action Learning Process, który ma za zadanie katalizować rozwój pracowników, przy okazji realizowanych projektów, które są istotne biznesowo dla firmy. To nie szkolenia najlepiej rozwijają pracowników.
• Najlepsze firmy robią najlepiej to, co powinny robić. Są mistrzami w swoich dziedzinach, a dodatkowo nie rozdrabniają się na drobne robiąc inne rzeczy. Pociąga to za sobą konieczność poświęcenia większej uwagi ścieżce eksperckiej. Do tej pory mieliśmy największy nacisk na ścieżkę menedżerską, ona też jest kojarzona z większym prestiżem. Tymczasem ? bez doskonałych ekspertów nie ma biznesu.
• Bersin dużo miejsca poświęca zjawisku ciągłej nauki (continuous learning). Przewiduje, że będzie ono tak istotne jak e-learning, który eksplodował 10 lat wcześniej. Chodzi tu o fenomen ciągłej nauki ? uczymy się nie tylko podczas szkolenia, ale także, używając przeróżnych form poza nim. I poza pracą. Działy HR powinny uwzględniać możliwości jakie niesie technika i brać pod uwagę nowe nawyki uczenia się. Ja np. po kilku latach przerwy wróciłem do programu Supermemo, który zainstalowałem w swoim telefonie. I teraz uczę się słówek angielskich i hiszpańskich z telefonu.
• Spowolnienie gospodarcze pokazało, że najlepiej radzą sobie firmy, które są elastyczne. W przełożeniu na ludzi ? oznacza to gotowość i chęć to zmiany. Idąc dalej, firmy który są elastyczne mają przygotowane procesy i pracowników, którzy są: mobilni, gotowi do zmiany zakresu obowiązków, miejsca w strukturze, do realizacji nowych, a niekiedy nieznanych wcześniej (sobie i firmie) zadań. Bersin definiuje 8 typów mobilności pracownika w ramach firmy, dwa najbardziej egzotyczne to: zadania realizowane poza firmą, częściowe wypożyczenie pracownika na zewnątrz. Wszystkie 8 na rysunku poniżej. Najlepsze firmy tworzą tzw. rynek talentów, gdzie wakaty obsługiwane są ze wspólnej puli wewnątrz i zewnątrzfirmowej.

• Jedna z kluczowych grup, która potrzebuje rozwoju w firmach to… HR. Uhu. Prawdą dość oczywistą jest, że funkcja HR w bardzo wielu firmach (w USA i u nas) ma bardzo słabą pozycję. Czasem najciemniej bywa pod latarnią, bez inwestycji w swój rozwój, trudno być ?na bieżąco?, trudno podnosić kompetencje innych i rozumieć biznes. I być przez ten biznes poważanym. Jedną ze słabości HR jest brak inwestycji we własny rozwój. A swoją drogą ? słabość HR?u jest dla mnie poniekąd oznaką słabości zespołów zarządzających i prezesów. No bo który dobry i silny prezes otacza się słabym HR?em?

Co mnie jeszcze uderzyło w tegorocznym raporcie Bersina, to ani słowa o ROI w kontekście programów rozwojowych. Czyżby ten trend trochę przebrzmiał…? ;-)

Bersin & Associates opublikował niedawno doskonały raport związany z trendami w obszarze HR na rok 2010, pod tytułem: Enterprise Learning and Talent Management 2010 (wcześniej o trendach na blogu było między innymi tutaj oraz tutaj).

Na 35 stronach, w przystępnej i przejrzystej formie zaprezentowane jest 12 głównych zjawisk, które zdaniem firmy, będą kształtować rzeczywistość HR?ową i firmową w rozpoczętym właśnie roku.

Dokument powstał głównie w oparciu o dane z USA. To może być minus, ale moim zdaniem nie jest, jako że prędzej, czy później i tak większość trendów biznesowych/HR?owych przychodzi do nas zza wielkiej wody. Dodatkową wartość stanowi rzetelność raportu – podstawami do predykcji były liczne, konkretne i przeprowadzone na dużych próbach badania oraz mikstura doświadczeń i ekspertyzy firmy Bersin.

Co ciekawsze trendy i ciekawostki, to:

• Zarządzanie talentami, ze zwykłego trendu i popularnego terminu HR, będzie stawało się powoli jedną z najważniejszych kwestii strategicznych dla firm. Liczne dane wskazują, że organizacje , które efektywnie i kompleksowo zaimplementowały strategie zarządzania talentami, pokonują konkurencję, zarówno na poziomie wskaźników twardych (np. przychód, fluktuacja), jak i miękkich (zaangażowanie, etc.). Jeśli kwestia opłacalności i dostarczenia efektów biznesowych zaczyna być widoczna ?czarno-na-białym?, to jednocześnie temat zaczyna być traktowany coraz poważniej, lub mówiąc w przenośni: wchodzi na salony poziomu zarządów korporacji.
• Rozwój przywództwa będzie w pierwszej kolejności najważniejszy dla poziomu menedżerów pierwszej linii. Czyli tych, którzy są najniżej w hierarchii menedżerskiej i jednocześnie są najbliżej realnego ?rynku?. To oni mają największy wpływ na to, jakie zachowania i jaką jakość dostarczają klientowi pracownicy pierwszej linii, która kontaktuje się z odbiorcami produktów firmy.
• Rozwijał się będzie trend ?we-learning?. Zakłada on integrację, przemieszanie i zunifikowanie interwencji rozwojowych z obszaru tradycyjnego ?formalnego? rozwoju oraz ?informal learning?.  Czeka nas zatem postępująca implementacja narzędzi Web 2.0 (takich jak między innymi blogi, Twitter), rozwój metod i strategii związanych z tworzeniem wiedzy i best practices, dzieleniem się nią. W raporcie jest to pięknie nazwane jako ?formalizacja nieformalnego nauczania? (formalization of informal learning) ? systemowe i przemyślane podejście do włączania nieformalnych metod nauki do strategii rozwoju firmy.
• Dostawcy rozwiązań HR (i poniekąd do pewnego stopnia funkcje HR w organizacjach), powinni przyswoić nowe kompetencje, związane z pięcioma nowymi obszarami: architekturą informacji (information architecture), zarządzania wiedzą (knowledge management), kreowaniem treści multimedialnych (rich media design), analizy (analytics) oraz analizy osiąganych wyników (performance consulting). Według Bersina, liderzy rynku rozwoju (learning organizations) wyróżniają się właśnie w tych pięciu dobrze rozwiniętych obszarach.
• W dobie łatwego dostępu do informacji i wiedzy, dostawcy dla HR staną przed koniecznością większej specjalizacji, tak aby móc oferować ?lepiej wyszkolonych, bardziej doświadczonych ekspertów? ? dla swoich klientów. Oznaczać to może większe trudności dla firm ?specjalizujących się we wszystkim?.
• Rekrutacja najlepszych ludzi (talentów) przeniesie się coraz bardziej do sieci społecznych, zostawiając powoli w polu tradycyjne metody (CV + resume + rozmowa o pracę). Te ostatnie oczywiście nie znikną, ale coraz częściej pierwszy kontakt będzie za pośrednictwem ?znajomych znajomych?, LinkedIn, Goldenline, czy Facebooka.
• Budowa programu rozwoju talentów, zmiany kultury organizacyjnej, stylów przywództwa, będzie coraz bardziej skorelowana z odpowiedzią na pytanie: jak stać się bardziej innowacyjnym? Czyli te, (i inne) strategie HR, będą powiązane mocno z innowacją, (lub innymi wyzwaniami związanymi z twardymi potrzebami biznesowymi).

Dokument wskazuje znacznie więcej trendów, niż powyżej. Opisy są dokładniejsze, wzbogacone są o konkretne przykłady i wyniki badań. Dla kogo jest ten raport? Na pewno dla wszystkich ciekawych świata i związanych z HR ? praktyków, studentów, właścicieli firm, prezesów, etc. Czyta się szybko i przyjemnie.

Całość do pobrania za darmo z tej strony (po krótkim podaniu swoich danych): http://marketing.bersin.com/Predictions_2010.html

Polecam.

Kilka tygodni temu napisałem o trendach na rynku szkoleń, na bazie impresji po wizycie na Kongresie Światowym TMI. Kilka dni temu zdarzyło mi się napisać roboczy tekst dla celów poza-blogowych – również o trendach, ale od nieco innej strony – od strony zawartości szkoleń i ich roli w świadomości HR i firm rynkowych. Tekst poniżej – zamieszczam go ze świadomością, że niewiele jest w nim nowego i odkrywczego. Spora część tych trendów wchodzi na rynek od wielu lat, ale też tempo tego wchodzenia jest dość powolne.

—

W początkach XXI wieku obserwujemy z jednej strony duże zainteresowanie szkoleniami, w których bierze udział coraz większa grupa pracowników, z drugiej zaś szeregiem zmian, wpływających na twórców, trenerów i firmy oferujące programy szkoleniowe. Trendy te po części wynikają z naturalnej ewolucji branży, rozwoju, poszukiwania nowych sposobów nauczania dorosłych. Są także w pewnym stopniu odpowiedzią na potrzeby klientów ? którzy chcą zapewnić swoim pracownikom efektywne sposoby rozwoju w atrakcyjnej formie.

Wśród trendów dotyczących ?miękkich? szkoleń zauważamy:

• Blended learning ? czyli zastosowanie w procesach edukacyjnych elementów e-learningu (szkoleń z użyciem komputera / nowoczesnych technologii). Może to mieć miejsce na sali szkoleniowej, ale także poza nią, przed lub po szkoleniu. Przykładem tego typu działań, jest wprowadzenie do tematu szkoleniowego, podczas np. godzinnego szkolenia e-learningowego. Warunkiem udziału w szkoleniu tradycyjnym, jest zakończenie i wypełnienie testu w kursie e-learningowym. Taki zestaw pozwala na lepsze ?osadzenie? się w temacie przyszłych uczestników, przekazanie najważniejszych treści jest inicjowane przed szkoleniem na sali szkoleniowej.
• Gry symulacyjne i edukacyjne ? rośnie zapotrzebowanie na ?coś innego?, coś co odróżni się od ?zwykłego? szkolenia, w którym wielu pracowników, zwłaszcza dużych firm, brało już niejednokrotnie udział. Jedną z odpowiedzi na taki popyt są gry symulacyjne, które starają się odzwierciedlić rzeczywistość, ucząc poprzez zabawę i rywalizację. Najczęściej gra symulacyjna polega na zarządzaniu przedsiębiorstwem, najczęściej też, uczestnicy podejmują decyzje co do różnych aspektów funkcjonowania firmy w grupach ? zespołach zarządzających. Podstawowe rozróżnienie gier symulacyjnych, to gry wykorzystujące komputer (gdzie rozgrywka toczona jest ze wspomaganiem programu komputerowego), oraz gry planszowe ? gdzie model przedsiębiorstwa, decyzje i ich konsekwencje znajdują się na planszach wokół których gromadzą się zespoły uczestniczące w rozgrywce. Symulacje mogą dotyczyć również wąskich specjalizacji ? takich jak np. negocjacje, umiejętności sprzedażowe i inne, istotne dla wybranych pracowników kompetencje.
• HR partnerem biznesu (w odróżnieniu od bycia jedynie funkcją kadrową, czy funkcją samą w sobie). W coraz większej ilości firmie dział HR ściśle współpracuje z szefami i pracownikami poszczególnych pionów zajmujących się generowaniem przychodów dla firmy. Oznacza to (przynajmniej częściowe) wyjście HR?u zza biurek, ciągnie za sobą zmiany w wymogach i celach programów rozwojowych. Skutkować to będzie między innymi w większym zaangażowaniu w przygotowanie projektów rozwojowych pracowników firmy zamawiającej szkolenia, wymóg i pracę nad zadaniami przed i po-szkoleniowymi, tworzenie bardziej procesów rozwojowych, niż pojedynczych, punktowych szkoleń.
• Więcej przemyślanych, złożonych projektów. Bezpośrednio łączy się to z poprzednim punktem, czyli łączeniu celów funkcji HR z efektywnością biznesową. Wiele firm uświadomiło sobie, że jednostkowe wysłanie ludzi na dwudniowe szkolenie nie zmieni zwykle za wiele (a najczęściej nie zmieni nic) ? zarówno w kompetencjach pracowników, jak i w rzeczywistości i kulturze firmy, którą współtworzą. Szkoleniom zaczynają z coraz większą częstotliwością towarzyszyć dodatkowe elementy. Niektóre spośród nich, to: coaching, mentoring, praktyczne zadania wdrożeniowe po szkoleniach, egzaminy, kursy e-learningowe, warsztaty wdrożeniowe. Więcej jest też różnego rodzaju akademii, specjalnych długoterminowych programów, w czasie których rozwój kompetencji następuje według przemyślanego, sekwencyjnego planu.
• Nakładając dwa powyższe trendy na tak zwany ?kryzys?, dochodzimy do kolejnego: presji na efektywność. Mówi się, że pierwszymi ofiarami spowolnienia gospodarczego, czy trudnych czasów dla poszczególnych firm, są budżety marketingowe oraz szkoleniowe. Każda złotówka jest oglądana wiele razy przed wydaniem. W związku z tym ? po pierwsze, przedsiębiorstwa wydają mniej na szkolenia. Po drugie – mamy do czynienia z rosnącymi oczekiwaniami, że szkolenia i programy rozwojowe przyczynią się do konkretnego wzrostu efektywności wybranych grup, zespołów, czy przy dużych projektach: całych firm. W ostateczności, co jest niezwykle rzadko praktykowane ? że inwestycje rozwojowe przełożą się na konkretne wartości pieniężne (dodatkowe przychody, czy oszczędności).
• Zwieńczeniem trendów ?rynkowych? związanych z HR jest stopniowo rosnące zapotrzebowanie na mierzenie efektów szkoleniowych, poprzez ewaluację programów rozwojowych. Trend taki pojawia się z dwóch stron ? zarówno od strony klientów (firm), jak i dostawców szkoleń. Funkcje HR w firmach posiłkują się ewaluacją oceniając szkolenia, pokazując ich przydatność i korzyści dla firmy. Dostawcy szkoleń w ewaluacji szukają sposobów na podniesienie wartości swoich usług, na odróżnienie się od konkurencji. Ewaluacja jest szerokim tematem i wchodzą tu zarówno (między innymi) oceny ankietowe szkoleń przeprowadzane tuż po ich zakończeniu, jak i dokładne, czasochłonne mierzenie wpływu szkoleń na wydajność biznesową, z podaniem wskaźników i konkretnych kwot zysków / oszczędności. Im bardziej zaawansowany poziom ewaluacji, im bardziej zbliżony do uwypuklenia wpływu na biznes, tym z reguły proces oceny jest trudniejszy do przeprowadzenia i w związku z tym – rzadziej używany.