Sesja informacji zwrotnej

Standardowo, fizycznym ?produktem? oceny 360 są indywidualne raporty prezentujące wyniki, które przekazywane są ocenianej osobie na sesji informacji zwrotnej. Osoba prowadząca takie spotkanie powinna zadbać, aby spotkanie miało charakter dyskusji, nie monologu. Zadaniem prowadzącego sesję, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego ? bo to przede wszystkim jest jego/jej spotkanie. Otrzymane wyniki rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Przykładowo ? udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która w kolejnej ocenie otrzymała znacznie niższą ocenę w kompetencji ?wywieranie wpływu?. W trakcie rozmowy okazało się w ciągu ostatniego roku w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.

Znaczenie może mieć także efekt świeżości, dobrze jest ustalić jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego, co mogło mieć największy wpływa na taką a nie inną oceną poszczególnych grup. Konsultant, który koncentruje się tylko na przekazie informacji podczas sesji podsumowującej ocenę, może łatwo doprowadzić do sytuacji ?wyłączenia się? osoby ocenianej. Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami ? i tym co z tego może wynikać dla dalszej pracy. Wspólnie można zastanowić się między innymi nad tym:

?    jakie są silne strony, na czym warto budować,
?    które obszary rozwojowe wymagają interwencji,
?    jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników,
?    jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi, z przełożonym,
?    jakie są niespodzianki ? w których miejscach samoocena różni się od oceny innych (i oczywiście ? co może z tego wynikać).

Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny. Kolejnym elementem może być (a prawdę powiedziawszy ? powinno być), spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym na którym dostaje on informacje  na temat podwładnych ocenianych w procesie. Może to pomóc w przygotowaniu działań rozwojowych dla zespołów, pomaga właściwie zinterpretować poszczególne wyniki ? także w szerszym kontekście organizacyjnym. Ten, czy ów przełożony nie ma przekroju przez całą ocenę, łatwiej jest o podsumowanie i zróżnicowanie poszczególnych raportów dokonane przez dobrze przygotowaną do tego osobę udzielającą informacji zwrotnej.

Ciekawy pomysł, to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi (i współpracownikami), w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle spotkanie nie jest wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. O ile podstawą jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając ?kto jak ocenił?). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy (kultura otwartości wspomniana na wstępie).

Spotkanie ocenianego z przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej ?wpisane w proces?, często jest to część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Jest jeszcze jeden czynnik, który w dużym stopniu determinuje przyjęcie oceny w organizacji, jej przebieg i efektywność. To zaangażowanie kluczowych osób w organizacji w projekt. Jeśli ocena dotyczy całej firmy, to będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestniczenie w pracach przygotowawczych (choć oczywiście takie uczestnictwo nadaje rangę, ale z powodów praktycznych występuje rzadko), ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład ?od góry?, który daje sygnał dla firmy, że jest to proces ważny i podchodzimy do niego na poważnie.

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet przez wszystkich oceniających. W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem dużego procesu (gdzie oceniało ponad tysiąc osób), brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu, co tak naprawdę nie było po myśli ani klienta ani naszej. Udało się jednak – dzięki zaangażowaniu samego prezesa, który w pierwszej kolejności wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił e-mailem wszystkich ?maruderów? o jak najszybsze doprowadzenie ewaluacji do końca. Efekt był błyskawiczny. Zatem kolejny moment krytyczny, to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w organizacji.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, czwarty (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Wyobraź sobie, że masz do rozwiązania istotny problem. Z życia zawodowego (np. na co przeznaczyć budżet na rozwój know-how Twojego działu), albo prywatnego (np. jaki wybrać kierunek studiów podyplomowych).  Zakładasz, że lepiej omówić to w szerszym gronie. Czy dojdziecie do lepszego rozwiązania? Niekoniecznie.

Teoretycznie, więcej osób powinno wyprodukować lepszy rezultat. Ale nie zawsze tak bywa. Grupa może paść ofiarą tzw. myślenia grupowego ? które zawiedzie was na manowce. To efekt między innymi stadnej natury człowieka, chęci do podporządkowania się ogółowi. Chęć dojścia do wspólnego zdania (akceptowanego przez wszystkich), może przeważyć nad zdrowym rozsądkiem. Dzieje się to kosztem krytycznego podejścia, dostrzegania niebezpieczeństw, eliminowania nie-standardowych, nowych, nietypowych (co nie znaczy że gorszych) rozwiązań.

Szansa na wystąpienie myślenia grupowego wspomagana jest przez:

• Brak jasnych odpowiedzialności co do omawianego tematu / mocy decyzyjnej uczestników spotkania.
• Odizolowanie od świata zewnętrznego (np. mocno zamknięte organizacje, które mają dodatkowo poczucie nadmiernego bezpieczeństwa i tego, że ?wiedzą lepiej?).
• Presję czasu ? gdy musisz szybko się dogadać, wymyśleć cokolwiek, dać odpowiedź, etc.
• Brak zgody na konstruktywny konflikt w grupie ? czyli  wolimy aby było ?miło? i wszyscy czuli się ?bezpiecznie?. Gdy uczestnicy spotkania uwagi i krytykę co do pomysłu biorą do siebie, personalnie.
• Silnego lidera, który zgromadził wokół siebie podporządkowane jednostki, przyjmujące ślepo jego opinie.

Brzmi znajomo? Być może. Powyższe sytuacje łatwo spotkać w niejednej firmie.

Jak zaradzić złym skutkom myślenia grupowego? Po pierwsze ? miej świadomość, że Ty lub Twoi ludzie możecie paść jego ofiarą. Po kolejne:

• Przydziel jednej z osób rolę adwokata diabła ? niech krytykuje, podważa, szuka dziury w całym. Niech za każdym razem będzie to ktoś inny (nie przylgnie wtedy do niej / jego łatka malkontenta).
• Zaproś ludzi z zewnątrz (np. spoza zespołu, z innego działu) do wyrażenia swojej opinii, do analizy wypracowanych przez Was rozwiązań.
• Stosuj techniki kreatywnego myślenia, wyprowadzające rozwiązania w kierunku ?outside the box?.
• Wypracujcie zasady konstruktywnego konfliktu na spotkaniach – jak atakować problem, zamiast siebie wzajemnie.
• Gdy to możliwe ? prześpij się z tematem, daj sobie dodatkowy czas.

W teorii proste. W praktyce ? ile razy zadałeś sobie pytanie ?dlaczego nie zauważyłem(am) tego wcześniej?? ;)

Raporty ? czyli jakie są wyniki

Mimo iż niemalże każdy menedżer z dłuższym stażem był już oceniany w swojej karierze, to wyniki oceny 360 budzą za każdym razem dużą ciekawość. Ta ciekawość dotyczy każdego – zarówno menedżerów niższego szczebla, jak i członków zarządów. Któż z nas nie chciałby przeanalizować jak jest oceniany przez ludzi, z którymi współpracuje najczęściej, wiedzieć „co tak naprawdę myślą o mnie”?

Efektem oceny jest raport dla każdego z ocenianych, który z reguły przekazywany jest podczas sesji informacji zwrotnej. Raport w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny ? w podziale na wyniki całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę. Grupy, to zbiory pracowników z tych samych szczebli, charakterystyk, jak np.: podwładni, współpracownicy, klienci, dostawcy, itd. Ich wyniki są najczęściej prezentowane zbiorczo, aby zapewnić oceniającym poczucie anonimowości ich wskazań.

W ocenie 360 kluczowe jest aby raport był absolutnie bezbłędny, co jest zadaniem dla partnera przygotowującego cały proces. Może to się wydawać oczywiste, jednak wiele razy o rozpoczęciu współpracy z innym dostawcą (a więc o zakończeniu z poprzednim), decydują właśnie błędy na tym etapie. Są one szczególnie bolesne, bo kwestionują zaufanie osób ocenianych do rzetelności wyników, wprowadzają też dużo zamieszania ? spowodowanego koniecznością przeprowadzenia powtórnych sesji informacji zwrotnej, weryfikowania i prostowania informacji.

Dobry raport powinien być dobrze opisany, tak aby czytający go nie miał wątpliwości co do szczegółów prezentowanych danych. Kolejne sugestie odnośnie raportu po ocenie, to: prostota, przejrzystość i czytelność, podział na logiczne części, które pomogą w zrozumieniu wyników oceny.

O tym, że raport jest tylko środkiem do celu, a nie celem samym w sobie – w kolejnej części.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, trzeci (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Korzystając z długiego weekendu i kilku dodatkowych dni urlopu odwiedziłem Budapeszt. Mam wrażenie, że miasto przypomina Warszawę, a różnice są subtelne i nie rzucają się w oczy zbyt szybko. Po kilku dniach zauważyłem np. że? nie ma wieżowców. Nie, żeby nasza stolica przypominała Nowy Jork, ale kilka drapaczy chmur mamy. Druga różnica, to większa ilość starych budowli, domów, kamienic ? zniszczenia wojenne były bez porównania mniejsze niż u nas. Jeśli rozważacie wakacje w Budapeszcie, to 3 dni są akurat, potem zaczyna się kreatywne myślenie ?a co by tu jeszcze??, które może być męczące ;).

Ale do rzeczy. Udało mi się wydać więcej niż planowałem. Jeśli zdarzyło Ci się kiedyś podobna sytuacja, to wiesz, że nie jest to trudne. W momencie w którym się o tym zorientowałem, przyszło mi do głowy pytanie: w jaki sposób planować wakacje musieli ludzie kilkanaście lat temu? Najczęściej pewno było tak: miałeś określoną ilość pieniędzy i musiałeś się w nich ?zmieścić?. Bezwarunkowo. Dzisiaj też tak być może, ale nie musi. Wystarczy że masz kartę kredytową i wszystko zaczyna być płynne. Wyobraź sobie, że jest 2 dni do końca urlopu i właśnie okazało się, że przekroczyłeś zaplanowany budżet. Dawniej, taka sytuacja, o ile jesteś w obcym mieście, obcym kraju = masakra. Dzisiaj ? kwestia dobycia z portfela karty kredytowej, wypłaty z bankomatu debetu na koncie, użycia innego konta, czy w ostateczności ? transferu przez np. Western Direct. Tego ostatniego nigdy nie praktykowałem i kojarzy mi się z sytuacją gdy w mieście pełnym stacji benzynowych nagle stajesz swoim samochodem, bo skończyło Ci się paliwo. No ale – i takie sytuacje się zdarzają. Pojęcie ?skończyły mi się pieniądze i nie mam za co wrócić do domu?, o ile naprawdę dobrze się nie przeholuje i o ile ma się stały dochód, przestało praktycznie istnieć. Inną sprawą jest kwestia życia na kredyt, czyli ponad stan i nie-spłacania co miesiąc w całości karty, no ale nie o tym jest ten post…

Właśnie przy okazji tych rozmyślań, przypomniał mi się doskonały wywiad z prof. Zygmuntem Baumanem, który kilka miesięcy temu pojawił się w Wyborczej. Wywiad ma tytuł „Koniec orgii” i jest tutaj. Jest naprawdę wyborny. W osobisty, bezpośredni i błyskotliwy sposób profesor opowiada o życiu na kredyt, o życiu ponad stan, o tym jak w dramatach pojedynczych ludzi wyglądał kryzys lat 20 XX wieku, o filozofii książeczki oszczędnościowej i karty kredytowej, o udręce nadmiaru. Wszystko w kontekście aktualnego tzw. ?kryzysu? oraz tego, co będzie po nim. Rozmowa poruszyła mnie na tyle, że sięgnąłem po jedną z wielu książek profesora ? ?Płynne Życie?, którą opiszę za jakiś czas. To chyba najlepszy wywiad jaki czytałem w ostatnich latach, gorąco polecam.

Jako, że w głowie mam kilka tematów na wpisy dotyczące kultury narodowej oraz organizacyjnej, to pomyślałem, że dobrze jest zacząć od… napisania słów kilku na temat jednej i drugiej.

W przypadku kultury narodowej mówić będziemy o różnicach w ramach państw, narodów, gdzie podmiotem jest (relatywnie) duża zbiorowość ludzi mających wspólne korzenie, historię, terytorium, język. To w sumie dość oczywiste, choć same podziały, granice odróżniania jednego narodu (i jego kultury) od drugich – może przysporzyć siwych włosów na głowie.

Kultura organizacyjna – to sposób funkcjonowania w obrębie organizacji. Organizacja to nie tylko firma, to także rodzina, przedszkole, szkoła, wspólnota religijna, organizacja pozarządowa. Plus narzucające się w pierwszej kolejności: korporacja, firma, przedsiębiorstwo.

W obu przypadkach, kulturę można próbować opisywać jako zestaw norm, sposobów działania, funkcjonowania, zachowania się, także jako wytwory działalności ludzi, których łączy obszar, historia, miejsce pracy, wspólnota, itd. Mówiąc najprościej jak się da (i trochę upraszczając), kultura narodowa, czy organizacyjna, to ?sposób w jaki tu działamy, który jest wspólny dla naszej grupy”. Sposób ten będzie odróżniał członków jednej zbiorowości od innych grup.

Relacje między kulturą narodową a organizacyjną dobrze ilustruje metafora bukietu kwiatów i ogrodu. Kultura narodowa – to ogród, organizacyjna – to bukiet kwiatów w obrębie danego ogrodu. Organizacja, jej sposób funkcjonowania osadzona jest w pewnych realiach kultury narodowej w której funkcjonuje na danym obszarze. Ale, może być znacząco różna od otaczającej ją rzeczywistości i niekoniecznie przypominać to, co jest średnią dla otoczenia.

Jednym z autorytetów w tematach kultury jest prof. Geert Hofstede, więcej o jego życiu, koncepcjach i modelach opisujących kultury możecie przeczytać na stronie: http://www.geert-hofstede.com/

Polecam także doskonałą książkę w tym temacie: Kultury i organizacje.