Jeden z kluczowych aspektów wpływających na powodzenie procesu oceny, to anonimowość dla oceniających. O ile szef jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy. Dlatego też podwładni i współpracownicy oceniają ?razem? ? każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi. Poszczególne grupy mają zatem po kilku przedstawicieli. Absolutnie minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób jest łączona z inną grupą ? np. współpracowników. Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest tylko z oceny jednej, czy dwóch osób.

W poprzednim wpisie o 360 wspomniałem, że popularność oceny wiąże się z budowaniem otwartości w firmie. Anonimowość wydaje się stać w sprzeczności z otwartością. Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna ma szansę być przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca ? z różnych przyczyn ? zarówno relacyjnych jak i organizacyjnych (czas, brak możliwości, czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa ? w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami).

Z anonimowością powiązana jest własność przebiegu procesu oceny ? stąd, aby między innymi, zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie czy też na możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji ? od przygotowania systemu kompetencji, po przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Jeśli ocena dotyczy kompetencji, to zwykle ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Zachowania oceniane są na wybranej skali (najczęściej jest to skala częstotliwości określająca jak często, gdy jest to konieczne, dana osoba prezentuje wybrane zachowania). Dobrze jest, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do zamkniętych pytań, co daje dodatkową głębię odpowiedzi. Podobnie jest z pytaniami otwartymi ? z moich doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wynika, że odpowiedzi na pytania otwarte (bez wskazywania na to kto udzielił danej odpowiedzi) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania, korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem ?wyposażyć? ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Sama konstrukcja kwestionariusza jest tematem na osobny artykuł, podstawą jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku kwestionariuszy ? dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych na intranecie lub zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku niektórych firm, np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, który następnie generuje raporty dla ocenianych.

Program służący do oceniania powinien mieć jedną cechę: być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i znaków zapytania dla oceniających, co przy dużych procesach, w które zaangażowane jest nawet i kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający mają być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej, zatem wybór i konstrukcja samego programu do oceny może także zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, drugi (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Przypadkiem natrafiłem na bloga pt. „Health Money Success„. Trochę złośliwie, ale brakuje mi jeszcze „Stay young” w tytule ;). No ale do rzeczy – na owym blogu jest ciekawy zestaw 50 najlepszych / najpopularniejszych blogów o samorozwoju. Lista (subiektywna) jest tutaj.

I tak sobie myślę, patrząc na ten zestaw, czytając niektóre z tych stron, mając świadomość mega-sukcesu niektórych z autorów, że:

• Od strony autorów – żeby zostać blog-celebrity, czyli kimś bardzo znanym, nie trzeba być znanym wcześniej. Nie potrzebujesz kontraktu z wydawnictwem, znajomości w tych czy owych kręgach. Potrzebujesz chęci, internetu, wytrwałości i kilku innych, dostępnych w każdym z nas rzeczy, o których na pewno przeczytacie na dowolnej z tych stron. Dla niektórych trend jest odwrotny – od bloggera do np. autora bestsellera, takiego jak np. ten.

• Od strony czytelników – dostajemy wiedzę za darmo – wystarczy wejść, czytać (i… stosować, hihi). Wybór jest coraz większy, część autorów tych stron, to profesjonalni bloggerzy, którzy żyją z tego co robią, dając ludziom swoją wiedzę bezpłatnie.

• Taki zalew stron o danej tematyce (tu efektywność osobista jest tylko przykładem), może z jednej strony wzbudzić pytanie „czy one wszystkie nie są o jednym i tym samym”? Z drugiej jednak – każda różni się formą. Daje to możliwość wybrania dla siebie tego, co przemawia, tego, kto pisze „pod nas”. Oraz tego, z kogo wirtualnym przekazem „zaprzyjaźnimy” się najbardziej.

• Lista prezentuje sukcesy. Inną sprawą jest, że „Never before have so many people with so little to say said so much to so few„. Na każdego super-hiper-bloggera przypada dziesiątki tysięcy tych, którzy nie osiągnęli za wiele. Tu chyba rozkład normalny jest przesunięty nieco w prawo (ale mówię to na zasadzie li tylko intuicji).

Z tego ciekawego zestawu czytuję regularnie dwa, całkiem przypadkiem, dwa pierwsze: Steve Pavlina oraz Zen Habits. Polecam.

Pytanie z tytułu dotyczy hipotetycznej sytuacji w której masz do przeprowadzenia dla przykładu:

a)      prezentację (na jakiś temat, oferty sprzedażowej, produktowej, etc.),
b)      szkolenie,
c)       wykład,
d)      ważne spotkanie, na którym będziesz wykorzystywać cokolwiek, poza sobą (np. laptop, rzutnik, makietę),
e)      i te de.

A zatem zaczynasz o 8.00. O której będziesz na miejscu?

Wiem, to zależy od wielu czynników. Ale generalizując i sprowadzając do wspólnego mianownika, o ile nie jest to sytuacja standardowa i powtarzalna, a miejsce nie jest oddalone od Twojego miejsca zamieszkania o 5 minut? Moim zdaniem 7.00 to najpóźniej. A oto dlaczego.

W zeszłym tygodniu miałem przyjemność poprowadzić 0,5 dniowy warsztat z kultury organizacyjnej, dla studentów CEMS SGH. Zaczynałem punkt ósma. Na miejscu byłem o 6:50. Miejsce, droga, jest mi dobrze znana, ale i tak ledwo się wyrobiłem z rozpoczęciem. A powodów było kilka…

Po pierwsze – okazało się że ponad 20 okien w auli jest odsłoniętych. Nie ma automatycznego opuszczania żaluzji. Okna od wschodu, słońce mimo spadku swej aktywności, świeciło całkiem mocno. Poszukiwanie automatycznego opuszczania, w gąszczu przycisków – 3 minuty, nie ma. Zdobycie klucza do drugiego piętra auli (tam też są okna) – 5 minut. Ręczne przysłonięcie okien – 10 minut. Rozgryzienie w jaki sposób działa włączanie i wyłączanie oświetlenia (ładnych kilka przycisków) – 5 minut. Opuszczenie ekranu do rzutnika – 5 minut (przez 4,5 minuty najzwyczajniej w świecie nie mogłem znaleźć włącznika). Podłączenie laptopa do głośników zamontowanych w auli – ok. 30 minut. Na miejscu są panowie akustycy (pomoc techniczna), ale… akurat sobie gdzieś poszli, gdy ja ich szukałem. Udało mi się ich zlokalizować o 7:55, ale w międzyczasie kilka razy schodziłem z góry na dół do ich siedziby (za trzecim razem zostawiłem im kartkę). Głośniki podłączone o 7:57.

W prezentacji / spotkaniu / wykładzie / szkoleniu mamy 2 szanse na pierwsze wrażenie. Ta pierwsza jest przed rozpoczęciem, wtedy, gdy uczestnicy / goście wchodzą do sali. I mogą nas zobaczyć jak biegamy nerwowo zasłaniając okna / próbując podłączyć laptopa / rozkładając materiały / robimy inne, konieczne przygotowania. Albo mogą nam uścisnąć rękę i odpowiedzieć na rozluźniony uśmiech. Nie wszystko, co musi pójść dobrze jest pod naszą kontrolą. Ale czas przybycia na miejsce, najczęściej tak.

Podobnie jak w powyższym przykładzie, przygotowanie i pokonanie nieprzewidzianych trudności może być czasochłonne. Dobre pierwsze wrażenie – bywa bezcenne.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem „Ocena 360 – momenty krytyczne”. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Poniżej, prezentuję pierwszy (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów. Wstęp nawiązuje tematem do wcześniejszego postu – Ocena 360 – co to takiego?

Wstęp do 360

?360 stopni? lub po prostu ?360? to popularna nazwa dla procesu oceny w którym specjalista czy menedżer otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy z wielu źródeł. Klasyczne 360, to ocena dookoła ? z góry ocenia szef, z dołu podwładni, a ?z boków? ? współpracownicy (mamy więc swego rodzaju okrąg wokół ocenianego). Do tego dochodzi samoocena, a niekiedy dodatkowe grupy ocenianych ? takie jak np. klienci, dostawcy, czy partnerzy biznesowi spoza organizacji. Z uwagi na złożoność, kompleksowość i czasochłonność (a zatem koszty), dotyczy ona zwykle menedżerów i kluczowych specjalistów. Mówiąc o ocenie 360 stopni, najczęściej mamy do czynienia z oceną kompetencji, które opisywane są przez konkretne zachowania w miejscu pracy. Oceniane kompetencje oceniają nie to ?co? robimy i co osiągamy (tu bardziej adekwatna jest ocena wyników), ale ?jak? pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rezultatów.

Wielu ekspertów w tym temacie podkreśla aby ocena 360 nie była bezpośrednio podstawą decyzji personalnych (podwyżki, awanse, etc.). Dlaczego? Oceniając np. współpracownika, dużo trudniej o obiektywną informację zwrotną, jeśli wiem, że negatywną informacją mogę wpłynąć na obniżenie jego pensji. Niebezpieczeństwo tego typu może istnieć także w drugą stronę (nadmiernie podkolorowane oceny). Optymalnie jest, gdy cel jest czysto rozwojowy, gdy ocena ma za zadanie przekazanie konstruktywnej informacji zwrotnej z wielu źródeł na temat stylu pracy, pożądanych przez organizację zachowań, jakości współpracy.

Popularność metody oceny ?360? rośnie, dzisiaj ma je w swoim ?arsenale? HR-owym większość globalnych korporacji. Podobnie jest na gruncie polskim ? wśród największych firm w większości słyszano o tego typu ocenie ? albo jest ona już wprowadzona, albo rozważa się jej użycie. Przyczyn jej obecności i popularności jest kilka. Rośnie ilość i znaczenie pracy zespołowej ? coraz częściej spędzamy więcej czasu z osobami na równym czy niższym stanowisku, znają one nas lepiej niż nasz szef, zatem znaczące dla efektywności jest jakość współpracy. Tego typu ocena wpisuje się w nurt budowania kultury otwartości i przekazywania informacji zwrotnej. Zapewne kilkanaście lat temu pomysł oceny przełożonego przez podwładnych przyjęty zostałby jako fanaberia, to jednak dzisiaj nie ma w tym nic dziwnego ? chodzi bowiem o rozwój, którego efektem na być lepsza praca i współpraca z innymi ludźmi a w dalszej perspektywie ? o efektywność organizacji.

Schemat procesu rozwojowego, którego podstawą może być ocena 360 stopni prezentuje poniższy rysunek  (sporządzony na podstawie rysunku zamieszczonego w artykule ?Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?? F. Shipper, R. C. Hoffman, D. M. Rotondo. Academy of Management Learning & Education, 2007, Vol. 6, No. 1, 33?50).

W niniejszym artykule (prezentowanym tutaj w pięciu odcinkach), oprócz ogólnego opisu czym jest ocena 360, chciałbym skoncentrować się na momentach decydujących o powodzeniu procesu. Ocena przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. strata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt).

Jeśli pracujemy w dużej firmie, to szansa, że prędzej czy później staniemy oko w oko z arkuszem oceny ? jako oceniany czy oceniający jest naprawdę duża. Co zatem zrobić, aby czas jaki poświęcimy na przygotowanie oceny nie był czasem zmarnowanym? Jakie działania warto podjąć z punktu widzenia menedżera HR, który czuwa nad przebiegiem oceny? Na co zwrócić uwagę jako uczestnik – oceniany czy oceniający? Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach.

Momenty krytyczne

Najważniejszym chyba punktem krytycznym dla powodzenia procesu jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli ocena w organizacji przeprowadzana jest po raz pierwszy. Jak wszystko, co nowe, budzi z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach, przebiegu, możliwym wsparciu dla uczestników. Rozważyć można nawet strategię nad-informacji, czyli pewnego przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację i ?kupienie?).

Optymalnie jest przeprowadzić grupowe spotkania dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szanse na zadanie pytań, czy dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań (jako że nie wszyscy na nie dotrą) powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dodatkowo ? jasne i dla wszystkich czytelne powinno być to, do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu, kto będzie dyżurnym ?help deskiem? w sprawach związanych z ?360?. Co może się stać, jeśli ten element zostanie zaniedbany? Mocno prawdopodobne jest, że powstaną plotki, które w dużej mierze koncentrować się będą na celu oceny ? czyli ?po co tak naprawdę to robimy??.

Brak rzetelnej informacji na samym początku, może doprowadzić do postrzegania procesu oceny jako zagrożenia dla ocenianych, co wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych. Co komunikować? Najlepiej, wszystko, co może być istotne. Wspomnę o tym po raz kolejny – przede wszystkim podkreślany powinien być cel oceny, jeśli ma być on czysto rozwojowy, to od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Na etapie komunikacji do pracowników wyczuwalne jest ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to ocena 360 może spotkać się z dużym oporem i w pierwszej kolejności warto zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. ocena tylko przez przełożonego, połączona z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do tradycji udzielania informacji zwrotnej. 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.

c. d. n.

Kilka dni temu Paweł napisał kilka słów o prezentowaniu. Skojarzyło mi się to z dwoma sprawami. Po pierwsze ? że temat i słowo prezentacja kojarzona jest dzisiaj bardzo często z prezentacją w Power Point. To skojarzenie moim zdaniem jest raczej niesłuszne i często zgubne, (ale to temat na oddzielny wątek). Drugie powiązanie (jednak już z samą prezentacją komputerową?) ? to technika produkcji slajdów, która może wspierać przekaz, lub skutecznie go utrudniać.

Jednym z kluczowych aspektów są tu kolory, jakich używamy do prezentacji. Na pewno zdarzyło Wam się widzieć takie, które? no cóż? były wyzwaniem dla Waszych oczu i przypominały bardziej testy medyczne u okulisty.

Na tej stronie: http://h41139.www4.hp.com/pl/pl/online_tools/colour_wheel.html znajdziecie doskonałe i genialne proste narzędzie o nazwie Koło kolorów HP. Sama idea autorstwa HP nie jest, chodzi o połączenie kolorów, które się dopełniają i uzupełniają. Możemy wybrać, jaką kombinację chcemy zastosować (2, 3 lub 4 kolory), jest też opcja pokazania kolorów pokrewnych, które będą ?dobrze? wyglądać razem ze sobą. Prawa część narzędzia służy do odczytania wartości kolorów RGB i CMYK, dodatkowo możemy regulować jasność i nasycenie.

Do powyższego dochodzi oczywiście kwestia użytego tła. Niemniej jednak, ku mojemu zdumieniu, fioletowy i ostry jasny zielony wyglądają zaskakująco dobrze np. na białym tle. Ot, prosty sposób na efektywne podkolorowanie power-pointowego życia.