Ile maili dostajesz dziennie? Jeśli pracujesz w korporacji, szanse na to że dużo, albo bardzo dużo są spore. Ile to dużo? Powiedzmy więcej niż 30. Choć wiem, tak, dla niektórych 30 byłoby zbawiennie mało.

Jeśli dużo… jak myślisz, czy możliwe jest życie bez maila? Nie „w ogóle”, ale w pracy. Tej, którą obecnie wykonujesz.

Pozornie – niemożliwe. No bo jak…?

Sieć www (i księgarnie) pełne są poradników na temat „jak efektywnie zarządzać pocztą elektroniczną”. Czasy gdy cieszył nas każdy e-mail raczej minęły bezpowrotnie. Dla wielu ludzi celem-marzeniem jest sprawdzanie poczty tylko 2 lub 3 razy dziennie. Sam próbuję się ograniczać: wyłączam outlooka w ciągu dnia, od dawna mam wyłączone wszelkie powiadomienia o przychodzących wiadomościach. Moim celem na najbliższe miesiące jest zajmować się mailami tylko 2 razy dziennie – raz godzinę, dwie po rozpoczęciu pracy, i drugi raz – pod koniec. Na razie taki system działa tylko w dni w które jestem maksymalnie zajęty czymś innym. Gdy presja jest mniejsza… sprawdzam, sprawdzam, sprawdzam. Brr…

No ale wracając do pytania z początku – jak to jest żyć bez e-maila w pracy? Obejrzyj poniższy film, który pokazuje relację z pierwszej ręki pracownika IBM, który… od 9 miesięcy nie używa e-maila. Co zamiast? Twitter i Facebook. Nierealne? A jednak zadziałało. Bo w końcu… czyje sprawy najczęściej załatwiasz czytając / procesując maile. Swoje? Na pewno? ;)

W drugiej połowie lipca uczestniczyłem TMI World Congress w Atenach. TMI to globalna firma szkoleniowa, szerzej o niej na stronach www tutaj i tutaj.

Kongres to kilkudniowy zjazd podczas którego członkowie rodziny TMI wymieniają się doświadczeniami, wspólnie słuchają sesji plenarnych, pracują nad rozwojem swoich umiejętności i rozwojem swoich firm. Spotkanie, to dobre miejsce na inspiracje, na podpatrzenie co i jak robią inni, ale też na wysnucie pewnych wspólnych trendów dla branży szkoleń. Z sesji merytorycznych oraz z rozmów z wieloma przedstawicielami innych krajów ułożył mi się pewien obraz sytuacji aktualnej i potencjalnych kierunków rozwoju sektora szkoleń „miękkich”, o którym poniżej.

Przedstawiciele poszczególnych krajów mówili, że niemalże na wszystkich (z pojedynczymi wyjątkami) mocno wpłynął kryzys finansowy. Wiele z firm zetknęło się z odwoływaniem szkoleń i całych projektów. To nic nowego. Wielu oczekuje, że rok 2010 będzie lepszy od 2009, i że właśnie w obecnym roku rynek osiągnie swój dolny pułap. Czyli ma być lepiej.

Na jednej z sesji zastanawialiśmy się także nad tym jak będzie ? poza tym że ?lepiej?. Czyli jak wyglądać będzie sprzedaż i funkcjonowanie firm z branży training & development za lat kilka. Oto najciekawsze trendy związane ze sprzedażą tego typu usług, trendy, które mogą wpłynąć na kształt sektora w nadchodzących latach.

• Samo się już nie sprzedaje. Praktycznie nigdzie. Minęły czasy, gdzie do firm szkoleniowych klienci ?przychodzili sami?. Dlaczego? Wiele wyjaśniają kolejne punkty?
• Kryzys wyzwolił w klientach mocną presję na koszty. Dla dostawców szkoleń oznacza to niejednokrotnie wybór pomiędzy wyraźnym zejściem z ceny a? przegraniem wielu potencjalnych zamówień. Tendencja ta ma szansę na utrzymanie się ? zwłaszcza dla prostych programów oraz dla projektów z dużym wolumenem dostarczanych dni szkoleniowych.
• Uogólnienie się wiedzy. I to na dwóch poziomach. Po pierwsze ? wielu menedżerów i specjalistów było już na co najmniej kilku szkoleniach. Potrzeba zatem na coś nowego, coś bardziej zaawansowanego, podanego w nietypowy sposób. Z drugiej strony pojawił się internet. A w nim ? to, za co jeszcze kilka(naście) lat temu firmy były gotowe zapłacić można znaleźć za darmo. I to w wielu miejscach, w wielu językach. Proste, podstawowe szkolenie jest w stanie przygotować i zaoferować (w niskiej cenie) niemalże każdy, kto będzie miał chęci i motywację.
• Bardzo dużo małych graczy na rynku. Jest to po części pochodną poprzedniego trendu. Duże firmy nie konkurują dzisiaj tylko z dobrze zorganizowanymi firmami z licencjami międzynarodowymi. Konkurują także z profesorami akademickimi, ex-managerami, czy wreszcie z magistrami i studentami, którzy dostarczają szkolenia. Oczywiście ?szyte na miarę? i na pierwszy rzut oka, zwłaszcza na poziomie oferty czy rozmów, nie różniące się często od tych markowych.
• Chcesz coś sprzedać ? oddaj coś za darmo. Pokaż fragment szkolenia. Zaproś klienta za darmo na szkolenie otwarte. Pokaż próbkę swojej wiedzy / umiejętności na konferencji. Zgodnie z modną ostatnią teorią propagowaną przez guru marketingowych, coraz więcej w sferze usług można dostać za darmo, co dla firm je dostarczających oznacza konieczność budowania plemion ? grup, z którymi mamy zbudowane relacje, które są naszymi zwolennikami i które będą w stanie płacić za dodatkową wartość. (Więcej o tej koncepcji w publikacjach i na blogu Seth?a Godina).
• Wzrost roli konsultingu. Zarówno jako towarzysza szkoleń w mniejszych projektach, jak i co najmniej jako wstęp do projektów dużych i złożonych. Powoli odchodzą czasy w których firmy zadowalały się serią punktowych szkoleń, które przynieść miały zmianę. Coraz więcej jest działań ?około szkoleniowych?, przemyślanej strategii komunikacyjnej, pracy konsultingowej nad systemami firmowymi, działań poszkoleniowych. W takich przypadkach szkolenie jest tylko jednym z elementów procesu. Być może na polskim rynku trend ten będzie wolniejszy, ale już jest widoczny.

Ile z powyższego będzie za kilka lat codziennością? Zobaczymy, trudno jest prorokować. Dla mnie wyjątkowo mocno prawdopodobne są dwa ostatnie punkty.

Na koniec mam refleksję odnośnie sposobu w jaki dzisiaj sprzedajemy. Na początku lat 90 sprzedaż wyglądała mniej więcej tak:  fax ? spotkanie. Fax ? spotkanie. Fax ? spotkanie. A jak wygląda dzisiaj? Sami wiemy ? mail / telefon. Mail / telefon. Czasem spotkanie.

15-20 lat temu kluczowe było budowanie relacji podczas spotkań. W oparciu o te relacje budowało się biznes. Dzisiaj potrzebne są inne, choć podobne kompetencje. Niemniej jednak, spotkanie nadal jest jednym z elementów procesu i umiejętność zbudowania relacji jest prawdopodobnie nawet ważniejsza niż dawniej. Bo biznes nadal robią i będą robić ludzie.

Jeśli kiedykolwiek byłeś na szkoleniu z komunikacji interpersonalnej, menedżerskiej, czy jakiejkolwiek innej, lub czytałeś poradnik dotyczący komunikacji, to istnieje spora szansa, że następujące liczby są Ci znane: 7, 38, 55. Mają one odpowiadać procentom informacji jakie czerpiemy z komunikacji z drugim człowiekiem. 7% to słowa, 38% to głos (ton, etc.) a 55% to mowa ciała. Czyli mowa ciała rządzi. Tyle, że w zasadzie jest to nieprawda.

Nieporozumienie pochodzi z niezrozumienia przedmiotu badania, na które autorzy czy trenerzy powołują się przytaczając liczby, czy twierdząc, że komunikacja niewerbalna jest znacznie ważniejsza od słów. Mehrabian badał sytuację wyraźnego braku zgodności pomiędzy mową ciała a słowami. Dodatkowo, badanie polegało na zestawieniu zdjęć twarzy ludzi z pojedynczymi słowami. Było zatem dość proste (to nie zarzut)  i nie w pełni odzwierciedlające sytuacje z życia wzięte. No i dało wyniki świadczące o tym, że w przypadku analizy zdjęć i słów, znaczna przewagę ma mowa ciała – zdjęcia osób prezentujących różne emocje. Zatem proporcje wagi komunikacji werbalnej i niewerbalnej mogą być podobne w sytuacji bardzo jednoznacznego braku spójności pomiędzy tym co słyszysz od kogoś, a co widzisz w jego / jej mowie ciała, wyrazie twarzy, itd.

Wyciąganie wniosków co do zaaplikowania tej reguły do wszystkich rodzajów komunikacji jest nieporozumieniem. Jeśli przeczytasz lub usłyszysz gdzieś o tym, że w komunikacji 55% informacji czerpiemy z mowy ciała, to odeślij autora tych słów do poniższego filmiku. Rozprawia się on dowcipnie i trafnie z mitem Mehrabiana – jedną z najpopularniejszych „prawd objawionych” ze świata szkoleń.

Podsumowanie

Najczęściej sama ocena i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są działania, które można podjąć w sytuacji lepszej wiedzy o sobie samym, o tym jak jestem postrzegany przez otoczenie. Działania te powinny być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowaniu słabości do poziomu niezbędnego minimum. Informacja zwrotna 360 stopni może być tu bardzo pomocna.

Ocena powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok, czy co dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy z poszczególnymi grupami oceniających. Pamiętając o tym, że pierwsza ocena przyjmowana jest często z nieufnością, kolejne mogą rzucać dodatkowe światło na sytuację i rozwój pracowników.

Ocena, w tym ocena kompetencji metodą 360 stopni kojarzy się często jako coś zagrażającego. Wielu z nas najzwyczajniej nie lubi być ocenianym. Receptą na to może być przeprowadzenie procesu pamiętając o niebezpieczeństwach newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych. Pozwoli to w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników.

Kluczowa powinna być także świadomość ? zarówno u ocenianych jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej początkiem, niż końcem drogi. Pozostawienie ocenianych z wynikami ?samym sobie? może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego już na początkowym etapie planowania oceny odpowiedzieć sobie na pytanie ?co dalej, po ocenie??. Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju czy zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie ? kolejna ocena 360.

W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów. Warto tego typu proces przeprowadzać z dbałością o szczegóły – bo w nich jak to zwykle bywa leży sekret powodzenia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, ostatni z pięciu fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Patrick Lencioni  ? ?The Five dysfunctions of a team?, albo ?Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie?

Dla kogo: Dla szefów zespołów ? by zobaczyć proces budowania / naprawiania zespołu. Dla członków zespołu ? aby zastanowić się nad swoją grupą i nad zasadami w niej panującymi. Dla wszystkich innych ? aktualnych i przyszłych członków zespołu. Także dla par (w życiu prywatnym) ? co prawda przenoszenie analogii z biznesu do życia prywatnego bywa czasem karkołomne, ale tu akurat można zadać sobie pytanie ? na ile ?efektywni? jesteśmy jako zespół. Tematyka książki zaskakująco bliska jest relacjom w związkach prywatnych, zresztą sam Lencioni znany jest z tego, że pracuje też z rodzinami, po części przenosząc doświadczenie i koncepcje ze świata biznesu.

O czym? O zespołach, grupach, które razem chcą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. O modelu efektywności pracy zespołowej, przedstawionym poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. O tym, że zespoły są niemalże wszędzie, a bardzo trudno jest znaleźć taki, który będzie efektywny.

Książka to historia o budowaniu zespołu, przywracaniu jego świeżości, blasku i nastawienia na rezultaty. Może być świetnym przewodnikiem dla szefa jednostki, dla trenera planującego proces budowy sprawnej biznesowo grupy. Osławiony teamwork zaczyna się u Lencioniego od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem dla grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności. To wszystko razem prowadzi do dostarczania wyników.

Model pięciu dysfunkcji ? raf, o które najczęściej rozbija się zespołowość, łatwo jest znaleźć w internecie na wielu stronach WWW. Umieszczam go zatem także i tu:

Dla mnie najciekawsza z tej książki była kwestia konstruktywnego konfliktu. Często spotykam zespoły / grupy ludzi, które jako jeden z celów stawiają sobie ?żeby było miło? – żebyśmy się nie szturchali, nie kłócili, nie ścierali. Z punktu widzenia efektywności grupy, takie podejście jest zabójcze, bo potrzeba ?aby było miło? przeważy nad dążeniem do rezultatów. A i tak prędzej czy później ?miło? być przestaje i wychodzą potwory z szafy, albo puszka z pandory. ;)

I jeszcze jedno? jeśli popatrzysz na model pięciu dysfunkcji i (po przeczytaniu książki oczywiście), stwierdzisz, że jedno ze zjawisk jest w Twoim zespole, to? zapomnij o pełnej efektywności. Powyższą piramidę można porównać z iloczynem, gdzie pojawienie się dysfunkcji oznacza zero. Jeśli któraś z nich występuje ? zespół przestaje być efektywny.

Dlaczego warto przeczytać: Dlatego, że w nowoczesnych firmach pracujemy coraz więcej w zespołach – nie tylko tych funkcjonalnych (jak np. zespół księgowości, czy sprzedaży), ale też międzywydziałowych, projektowych, czy wirtualnych. Przed zespołami nie ma ucieczki. Warto się zatem  zastanowić co wpływa na wydajność zespołu, jego ?przyjazność? dla ludzi.

Warto także dlatego, aby zobaczyć nieco inne podejście do książki biznesowej. W dużej części mamy tu do czynienia z fabularną historią, na kanwie której wprowadzany jest model pięciu dysfunkcji. Przez większą część książki miałem wrażenie że czytam wciągającą powieść. Książka jest doskonała na ulrop, nawet na plażę.

Jeśli zaciekawiło Cię, co można zrobić, jeśli zespół nie jest idealny, w pełni wydajny, to odpowiedź znajdziesz także w tej książce, podobnie jak test diagnozujący aktualną efektywność Twojej grupy (vs. opisywany model). Sporo, jak na lekką, łatwą i przyjemną lekturę.

Słowo o autorze: Patrick Lencioni jest autorem kilku bestsellerów biznesowych, m. in. Death by meeting oraz The Three Signs of a Miserable Job. Lencioni jest także konsultantem, spikerem, prezesem firmy konsultingowej.