Na stronie www.thinkers50.com możesz zapoznać się z ciekawym rankingiem ? 50 największych / najbardziej wpływowych i interesujących myślicieli zarządzania. Ranking opiera się na miksturze głosowania internautów oraz punktacji komitetu doradców.

Kryteriami, które brane są pod uwagę przy ocenie kandydatów są:  oryginalność pomysłów, ich praktyczność, umiejętności prezentacyjne, komunikacja na piśmie (written communications), lojalność zwolenników, zmysł biznesowy (business sense), zasięg międzynarodowy (international outlook), dyscyplina i ścisłość badań, poziom oddziaływania pomysłów oraz, jak sami organizatorzy przyznają, nieuchwytny ?czynnik bycia guru?.

Głosowanie internautów jest kwintesencją prostoty, wysyłasz odpowiedź na pytanie ?Kto jest najważniejszym, żyjącym myślicielem zarządzania??. I tyle. Wyniki prezentowane są co 2 lata na uroczystej gali. W listopadzie, zaprezentowano ranking drugiej edycji, za rok 2011.

Przyznam, że na liście jest sporo ludzi, których nie znałem, ale są też tacy, którzy są dość popularni:

• Nr 1 to Clayton Christensen. Profesor Harvarda, ekspert od innowacji.
• Miejsce drugie, to W. Chan Kim oraz Renee Mauborgne ? twórcy koncepcji Błękitnego Oceanu. Ich książka jest doskonałym kejsem lektury biznesowej, którą czyta się jak dobry kryminał. Przy okazji ? Cirque de Solei, który jest jednym z głównych przykładów praktycznych książki, pierwszy raz przyjeżdża do Polski ? w styczniu 2012 będzie w Gdańsku. Widziałem w stanach ich inne przedstawienie ? naprawdę warto, to coś niesamowitego.
• Miejsce 4 zajmuje Jim Collins. Jeden z moich ulubionych pisarzy biznesowych, który pisze o dobrych i złych praktykach zarządzania firmami. Za jego książkami stoją każdorazowo niezwykle rozległe i dokładnie przeprowadzone badania.
• Marcus Buckingham zajął miejsce 8. Buckingham pisze najczęściej o odnajdywaniu swoich mocnych stron, budowaniu swojej kariery i przywództwa na tym, co potrafimy robić najlepiej.
• Niezwykle inteligentny i ceniony dziennikarz i pisarz, Malcom Gladwell okupuje miejsce 10. Książki Gladwella czyta się jednym tchem. Łączy fakty, trendy mikro i makro, dochodząc do niezwykłych i błyskotliwych konkluzji.
• Nr 17, Seth Godin. Guru marketingu, autor bloga i hiper-bestsellerowych pozycji z pogranicza marketingu, biznesu, budowania kariery i rozwoju osobistego.
• Daniel Pink, 29 w rankingu. Ekspert od motywacji i zaangażowania, autor, dziennikarz, mówca. Pisałem o nim między innymi w poście na temat niespodziewanych wniosków na temat motywacji.

Jeśli nagrodzonej pięćdziesiątki będzie Ci mało, to możesz spojrzeć na sekcję guru radar, prezentującą aspirujących / nowych ?ciekawych ludzi? i kandydatów do nagród i rankingu w przyszłych latach.

Lista 50 myślicieli może być dobrym źródłem inspiracji pod kątem zapoznawania się z aktualnymi trendami, tym co w trawie piszczy, czy też, po prostu wskazówką pod kątem tego, co (i kogo) warto przeczytać.

Poniżej możesz obejrzeć doskonały film z wystąpieniem Kena Blancharda, nagranym specjalnie dla uczestników XIV Kongresu Kadry, który odbył się w dniach 7-9 listopada 2011 r. w Warszawie. Ken Blanchard to światowej sławy guru w temacie przywództwa. Wraz z Paulem Herseyem stworzył jedną z najpopularniejszych koncepcji biznesowych. Mowa o przywództwie sytuacyjnym ? czyli, w telegraficznym skrócie, modelu zachowań, według którego lider (szef), powinien dostosowywać sposób zachowania do aktualnych potrzeb danego pracownika w konkretnym zadaniu. Zatem nie tylko zachowujesz się inaczej w stosunku do różnych ludzi (co powinno być raczej naturalne), ale w sposób indywidualny traktujesz daną osobę w zależności od jej poziomu rozwoju i nastawienia do konkretnego zadania. Więcej o przywództwie sytuacyjnym możesz poczytać na Internecie, jest tego bardzo dużo. Ken jest także założycielem globalnej, rodzinnej firmy szkoleniowej ? The Ken Blanchard Companies.

Ken w swoim wystąpieniu mówi o rolach i postawie wymaganej od liderów ? o czymś co jest fundamentalne i dotyczy podstaw filozoficznych funkcjonowania w biznesie, jako przywódca. Tytuł wystąpienia to ?Leading at a higher level?. Jest dobre, dynamiczne, inteligentne, a do tego z dużą dozą poczucia humoru. Warto go obejrzeć, szczególnie, gdy jesteś szefem / liderem.  W polskiej kulturze, która charakteryzuje się dużym dystansem władzy, przywództwo w praktyce zbyt często kojarzone jest z potakiwaniem, lojalnością, uległością ze strony podwładnych oraz postawą „mam rację” ze strony „przywódcy”.

Film jest też doskonałym przykładem tego, w jaki sposób można dostosować swój sposób prezentacji do medium jakim jest przekaz filmowy. Widziałem kilka razy Kena Blancharda na żywo ? nigdy nie był tak silnie gestykulujący i tak mocno podkreślający to, co mówi, jak w tym materiale. Niezmiennie ? jest w doskonałej formie, mimo upływu czasu. Mózg starzeje się wolniej niż ciało, co widać dobitnie poniżej. Całość ma 18 minut, podzielona jest na dwie części. Enjoy.

Część 1

Część 2

O informacji zwrotnej nazywanej potocznie oceną 360 napisałem już sporo na tym blogu (cykl artykułów ?Ocena 360 ? momenty krytyczne?, części: 1, 2, 3, 4 oraz 5). Czas chyba zwieńczyć temat i zadać sobie kluczowe pytanie: ?Czy to w ogóle działa??.

Odpowiedź powinna oscylować wokół magicznego zwrotu wszystkich konsultantów, ?to zależy?. Jednak… tym razem mogę oprzeć się na badaniach, dodać do tego parę lat doświadczenia i pójdę na skróty. Znaczy się, odpowiedź jest prostsza. Ocena 360 nie działa. W przeważającej większości przypadków.

• Badanie Watson Wyatt, z roku 2001 udowadnia korelację pomiędzy zastosowaniem oceny 360 a wynikiem finansowym firmy. Korelację ujemną – na niekorzyść oceny 360. Badacze wskazują, że firma musi być odpowiednio dojrzała (poziomem otwartości) do takiego badania; brak reakcji na opinie respondentów ze strony firmy działa również negatywnie w skali makro.
• W wielu firmach ocena 360 przygotowywana jest w oparciu o niezbyt dobrze przygotowany model kompetencji. Modele kompetencji wyglądają różnie, ale często są albo wprowadzane naprędce, i/albo kopiowane do wzorców korporacyjnych. I nie przystają do rzeczywistości. A dodatkowo ? ta rzeczywistość się zmienia i to co było aktualne np. 2 lata temu, dzisiaj już nie jest. Ankiety oceny przygotowane przez specjalistów od badań są raczej w mniejszości.
• Kolejne badania wskazują, że po ocenie 360 w dłuższym okresie czasu nie ma co spodziewać się wyraźnych wzrostów w efektywności ocenianych. Efekty pozytywne, jeśli występują, są raczej minimalne.
• I jeszcze jedno badanie. Tym razem przedstawiające średnie korelacje pomiędzy oceniającymi. Dla przełożonych wynosi ona 0,50, dla współpracowników 0,37 a dla podwładnych tylko 0,30. Co to oznacza? Ano to, że każdy oceni Cię trochę inaczej. To, że Twój raportujący do Ciebie pracownik uważa, że jesteś świetny w jakimś zachowaniu, bardzo mało powie o ocenie innego podwładnego. Czytając te wnioski z oddali ? mamy w większości źle skonstruowane ankiety ocen.
• Największą popularnością w podsumowaniu procesu cieszą się komentarze do pytań numerycznych oraz odpowiedzi na pytania otwarte. I oto – menedżerowie, którzy otrzymują więcej negatywnej informacji zwrotnej, w efekcie oceny stają się jeszcze mniej wydajni. Badanie tutaj. Zatem ci, którzy potencjalnie mogliby najwięcej zyskać, są w odwrocie.

Obraz nędzy i rozpaczy. Czy to oznacza, że ocena 360 jest zła? Podobnie jak w przypadku programów odchudzania przy pomocy metody ?mniej jedz, więcej się ruszaj?, programów oszczędzania pod tytułem ?w pierwszej kolejności odkładaj, potem wydawaj?, sama metoda nie jest wcale zła. Tylko nie działa. Zawodzi jej przygotowanie, wdrożenie, a przede wszystkim to, co dzieje się potem. A zwykle ? nie dzieje się nic.

W wielu (w większości?) organizacjach, feedback metodą 360 stopni traktowany jest jako cel sam w sobie, a nie środek do celu. Skutkuje to tym, że oceniani menedżerowie są pozostawiani sami sobie z lepszymi, czy gorszymi wynikami i niewiele z całego, sporego w końcu, zamieszania wynika. W sytuacji modelowej, 360 powinna być jednym z elementów procesu rozwoju ludzi i organizacji. Momentem diagnozy, który jest jednym z impulsów do rozpoczęcia programu rozwojowego. W praktyce ? bardzo rzadko ma to miejsce. Dość często projekt, z perspektywy działu HR, kończy się sesją z konsultantem, który wyjaśnia raport i powinien wciągać do rozmowy o rozwoju. No tak, jest jeszcze raport zbiorczy dla sponsorów i dla zarządu (o ile ten jest zainteresowany). Łączenie wyników diagnozy z planami indywidualnymi i/lub firmowymi nie jest wcale powszechne. A być powinno, bo bez tego, szkoda czasu i pieniędzy. Cały szereg badań (np. te opisane tutaj, na stronie 57) udowadniają, że jeśli np. po ocenie menedżerowie są poddani coachingowi indywidualnemu, to ich efektywność wzrasta i to znacznie.  Podobnie zbawiennie działa wsparcie przełożonego ocenianego oraz rozmowy i praca z podwładnymi ocenianego. Nie chodzi tu o konkretne narzędzia, takie jak coaching, ale o rozmyślne zaplanowanie drogi, na której ocena jest tylko jednym z przystanków, też nie pierwszym, bo wymaga odpowiedniego przygotowania, akcji komunikacyjnej i pracy przełożonych z ocenianymi.

Z perspektywy indywidualnej, ważne jest też na jaki grunt indywidualny trafiamy. Ocena 360 może dać dobre efekty, gdy oceniana osoba ma do niej pozytywne nastawienie, jest otwarta na feedback, jeśli kierunki pożądanych zmian są wskazane – w raporcie, lub poprzez feedback i koniecznie ? zaplanowane są dalsze działania. Podobnie jak inne narzędzia (nie tylko HR) ? to działa, gdy jest stosowane w sposób właściwy i długofalowy. Mało to odkrywcze, ale ilość odchudzających się przewyższa w końcu ilość odchudzonych.

Zupełnie inną perspektywę na feedback 360 rzuca Susan Scott, autorka bestsellerowych książek na temat komunikacji. W poniższym wystąpieniu na TED zadaje pytanie o jakość relacji międzyludzkich i o kulturę, która do przekazania informacji zwrotnej wymaga (koniecznie) anonimowego formularza w internecie i suchych, zamkniętych pytań ocenianych na skali ocen. Polecam poniższe wystąpienie. Nie tylko dla fanów ocen i 360, bo akurat o tym jest tam tylko przez chwilę, w środku filmu.

p.s.

To wcale nie wieńczy tematu. Jest jeszcze np. zagadnienie kultury narodowej i jej wpływu na (nie)powodzenie oceny 360. Ale o tym już innym razem.

W grudniu 2010 roku zakończyłem projekt pod nazwą ?Zespoły po polsku?. Sukces (mierzony wydaniem książki) nie był wcale oczywisty, ani na początku, ani też w trakcie, tym bardziej, że wraz z moimi kolegami-autorami, przygotowaniami i pisaniem zajmowaliśmy się poza godzinami pracy i bieżącym rytmem zadań. Poniżej znajdziesz kilka moich subiektywnych przemyśleń na temat pisania książki, z założeniem realizacji tego zadania, jako niedzielny autor, który na co dzień zajmuje się czym innym. Być może poniższe przemyślenia będą inspiracją, lub poradą dla kogoś, kto rozważa podobny pomysł.

Nie nastawiaj się na zysk. Podobnie jak z pisaniem bloga, pisanie książki jest przede wszystkim inwestycją czasową i niekiedy pieniężną z Twojej strony. Liczba pisarzy (blogów oraz książek), którzy potrafią się utrzymywać z tego zajęcia stanowi nikły promil wszystkich, którzy się za to biorą. To całkiem podobnie jak w korporacjach ? gdzie ten, kto dotarł na szczyt i zarabia kokosy jest przykładem dla innych, którzy do pewnego momentu wierzą, że mogą być to i oni. W odróżnieniu od korporacji, lepiej jeśli nie będziesz myśleć o wydaniu książki, jako o sposobie na dochody. Tantiemy dla autorów bez znanej marki są niewielkie. Zwykle z własnej kieszeni pokrywasz koszty wykresów, rysunków, pierwszej redakcji, czy poszukiwań konkretnych rzeczy w literaturze. Do tego dochodzi zakup książek dla siebie ? egzemplarze autorskie zwykle rozejdą się szybko, a grono Twoich znajomych i bliskich będzie nadal oczekiwało ?egzemplarza z dedykacją i autografem?. Sam kupiłem już ponad 30 sztuk, które potem (z dużą chęcią) rozdałem, zatem przy okazji autor bywa najlepszym klientem dla wydawnictwa.

Reasumując, gdy przełożysz czas spędzony na projekcie książki, ze śmiałością mogę powiedzieć, że to jedna z najmniej opłacalnych finansowo inwestycji jaką możesz zrobić. Tyle, że wcale nie o pieniądze tu chodzi.

Bądź gotowa na motywację negatywną. To takie stereotypowo polskie, ale też pewno ludzkie. Po pierwszym zachwycie otoczenia pod tytułem ?o jak fajnie, piszesz książkę?, w miarę upływu miesięcy zaczynasz reagować nerwowo na pytania o to ?jak idzie?. Jeśli idzie źle, albo czas pisania się wydłuża ? zaczynasz dostrzegać niedwuznaczne uśmiechy przy takim pytaniu. Oczywiście to może być początek paranoi, bo może tych uśmiechów wcale nie było. Ale nie musi, w końcu nie ma to jak poprawić sobie humor niepowodzeniem innych. Odrobinę przerysowuję, ale dla mnie po doświadczeniach z pierwszą książką (patrz poniżej), skutkiem było to, że o pracach nad drugą wiedziało poza znajomymi z pracy kilka osób. Dosłownie kilka, na pewno mniej niż pięć. Uchroniło mnie to od nadmiernej liczby pytań. I uśmiechów ;). A planowany czas pisania od razu pomnóż przez dwa, tak będzie bezpieczniej.

Porażki uczą. Książka ?Zespoły po polsku? była moją drugą. Pierwszą napisałem też zespołowo, pod koniec studiów. Nosiła roboczy (całkiem niezły) tytuł ?Postaw na siebie? i traktowała o przejściu ze świata studiów do świata rynku pracy. Była kiepska i w końcu jej nie wydaliśmy. Po dość mocnym doświadczeniu porażki jesteś narażona na myśli typu ?ja się do tego nie nadaję?, czy ?to nie dla mnie?. Dodaj do tego motywację negatywną otoczenia i jesteś na najlepszej drodze do tego, aby nie próbować ponownie. Tymczasem, znów stereotypowe, podejście amerykańskie w przypadku niepowodzenia wygląda inaczej: jesteś o krok bliżej do momentu, w którym Ci się uda. Porażka uczy. Naprawdę. Mnie nauczyła między innymi tego, jak pracować w zespole nad książką. A przede wszystkim nauczyła jak nie pracować. I po części o tym, poniżej.

W zespole trudniej. Razem pisać jest trudniej, bo całość ma być podpisana przez kilka osób, nie tylko przez Ciebie. Koncepcja i jej końcowy wynik jest zatem wypadkową przemyśleń kilku osób. Konsultacje, a przede wszystkim wzajemne recenzje pracy wymagają dojrzałości i dystansu. Dojrzałości, aby nie połamać sobie wzajemnie chęci do współpracy (i przy okazji siebie) oraz aby krytyka mogła być konstruktywna. Dystansu ? aby móc przyjmować uwagi innych. Warto też umówić się na stopień, do jakiego będziecie wzajemnie ingerować w napisane przez siebie teksty. Zbyt duża ingerencja sprawi, że tekst może być ?przezroczysty?, niekoniecznie wyrazisty i niekoniecznie dobry. Bazując na swoich skromnych doświadczeniach z dwóch projektów książkowych, głosuję na dość dużą swobodę wyrażania siebie i swoich pomysłów.

Istotna jest też wielkość grupy autorów. Zespół IMHO nie powinien być większy niż 3 osoby. Powyżej tej liczby… no cóż, nie podejmę się raczej pracy nad niczym, pierwszą książkę (tą niewydaną), pisaliśmy w piątkę i było nas za dużo. Ale to nie jest wcale jednoznaczne, bo w zespole tkwi też siła.

W zespole łatwiej. Łatwiej, bo możecie się wzajemnie motywować, generować pomysły i szturchać w ramię, gdy jedno z was będzie się ociągało z pracą. Dla mnie praca nad książką składała się głównie z przerw, z których najlepiej wyciągali mnie moi współautorzy. A ja ich. Kilka osób, to też kilka perspektyw, więcej pomysłów i doświadczeń. W przypadku książki takiej jak „Zespoły po polsku”, która w znacznej części opiera się na konkretnych przykładach biznesowych, doświadczenia, znajomość firm i ludzi procentuje dwukrotnie. Pisanie w kilka osób, to też doświadczenie społeczne, socjalne i nomen-omen, zespołowe. Większa radość. Oczywiście pod warunkiem, że wszystko idzie w dobrym kierunku.

Największą wartość dostajesz dla siebie. Najlepszym sposobem nauczenia się czegoś jest podobno próba nauczenia tego innych. Analogicznie jest z książką. Największym beneficjentem możesz być Ty. To przede wszystkim samorozwój, zgłębienie tematu, poznanie nowych ludzi, przekonanie siebie, że potrafisz, że to tak naprawdę nic wielkiego.

Najwięcej pracy jest na finiszu. Paradoksalnie, gdy zakończysz pisanie tekstu, droga do mety projektu jest jeszcze daleka. W naszym przypadku, dokonywaliśmy dwóch korekt redakcyjnych ? pierwszej zleconej przez nas, potem drugiej, którą zrealizowało wydawnictwo. Zwykle samych zmian gramatycznych i językowych jest bardzo dużo. Ja sam, co najmniej cztery razy czytałem całość tekstu w odstępie kilkunastu dni. Niezwykle ważne jest ostatnie czytanie ? przed oddaniem książki do druku. Mimo iż tekst widziało wcześniej już wielu… nadal odnalazłem kilkanaście drobnych błędów do poprawki. Ilość czasu poświęcona na domykanie książki przed jej drukiem jest nadspodziewanie długa.

Plusów jest więcej. Z perspektywy prawie roku, widzę znacznie więcej plusów realizacji tego pomysłu, niż minusów. Część z nich jest nieoczywista, przynajmniej dla mnie była niespodziankami. To między innymi tak ciekawe zjawiska jak: satysfakcja z recenzji znalezionych w sieci (np. takich), możliwość zrobienia prezentu-niespodzianki dla bliższych i dalszych znajomych (dla tych, którzy się otwarcie nie domagają swojego egzemplarza ;)), zaproszenia na wystąpienie z mniej i bardziej spodziewanych miejsc. No i dodatkowo, mina na twarzy tych, którym zrobisz dedykację na pierwszej stronie (taką twardą, drukowaną) ? bezcenne.

Mądra rada na koniec. Jako zatwardziały przeciwnik poradników napisałem chyba post będący poradnikiem. Ha, bywa. Idąc za ciosem, jeśli miałbym dać jedną wskazówkę dotyczącą pisania książki… oto ona: przeczytaj książkę Stephena Kinga ?Jak pisać. Pamiętnik rzemieślnika?. To fascynująco napisana historia o tym, jak możesz pomóc sam sobie, w tym trudnym, ale jednocześnie niezwykle interesującym zadaniu.

Powyższe akapity nie wyczerpują oczywiście zagadnienia pisania książki. Jeśli masz jakieś pytania ? pisz w komentarzach.

W zeszłym tygodniu testowałem narzędzie diagnozy indywidualnej, oparte o badania neurologiczne potencjału i charakterystyki funkcjonowania ludzkiego mózgu. Na podstawie 7 dość niezwykłych zadań, dostałem raport, który wskazuje na ile mogę być efektywnym menedżerem.

Doświadczenie niestandardowych ćwiczeń, np. jak najszybszego i właściwego wybierania strzałkami klawiatury kolorowych figur, zgodnie z wcześniej określonymi regułami oraz wyboru najbardziej atrakcyjnych zdjęć po serii ich losowych wyświetleń, zawiodło mnie do bliższego przyjrzenia się temu, co na internecie można znaleźć w temacie rozwijania sprawności mózgu/umysłu. I tak wróciłem do strony, na której przez chwilę byłem parę lat temu i wtedy nie zostałem. Zostałem za to teraz. I po tygodniu mogę powiedzieć, że prawię się uzależniłem.

Lumosity ? to portal, który pozwala rozwijać efektywność i sprawność mózgu, w oparciu o ćwiczenia i granie w proste gry. Strona działa od roku 2005, dostęp do pełnej wersji serwisu jest płatny, ale już po założeniu konta (proste i szybkie) możesz zagrać w kilka gier za darmo.

Lumosity ma w sobie coś, co sprawiło, że po 3 dniach testowania wykupiłem pełen dostęp. To ?coś?, to między innymi:

• Duża ilość gier, podzielonych na 5 obszarów, w zależności od tego, jakie mają ?zadanie? w stosunku to Twojego mózgu. 5 obszarów to: szybkość, pamięć, uwaga, elastyczność, rozwiązywanie problemów. Łącznie jest ponad 35 gier, są widoczne po zalogowaniu się. Co ważne ? co jakiś czas dodawane są nowe. W kilka można zagrać bez wykupywania płatnego konta.
• W Lumosity gra dzisiaj ponad 14 milionów ludzi. Mając płatne konto, możesz porównywać się, ze swoimi aktualnymi wynikami w poszczególnych obszarach i grach, widząc w którym percentylu wśród wszystkich użytkowników jesteś. To bardzo motywujące i wciągające. Podobnie, jak bardzo ładnie i szczegółowo pokazane śledzenie postępów indywidualnych (moje postępy z ostatnich 50 gier ? poniżej).

• Gra się szybko, tzn. gry trwają maksymalnie kilka minut. A niektóre z nich ? około minuty. To też ważne, bo można wejść na chwilę, np. aby się odstresować. Albo… jak w przypadku niektórych zadań, na początku ? zestresować, widząc, że wcale nie jest tak łatwo.
• Postęp jest widoczny bardzo szybko. Mimo możliwych na początku chwil ?zawieszeń? mózgu, to wykresy i punkty, które pokazują Twoją aktualną formę dobitnie świadczą o tym, że mózg, czas reakcji, możliwości zapamiętywania, itp., można ćwiczyć i rozwijać.
• Serwis ma wysoką użyteczność, tzn. jest prosto, szybko, bez błędów. Przyjaźnie. I naprawdę uzależniająco.
• Gry są piękne, dopracowane, proste w zrozumieniu zasad, ale jednocześnie ? mają kolejne poziomy, które powodują, że się nie nudzą, bo jest coraz trudniej. Zatem, jest wyzwanie.
• Zadania są tworzone na bazie badań naukowych, partnerami serwisu są m. in. Stanford University, Harvard, Columbia.

Jeśli interesuje Cię więcej informacji, to Lumosity prowadzi bloga (http://www.lumosity.com/blog/), który omawia zasady działania ćwiczeń, gry, ale też np. wyniki badań naukowych związanych z używaniem gier rozwijających sprawność mózgu.

Jest za wcześnie, abym mógł zauważyć jakieś konkretne efekty ćwiczeń, takie jak np. lepsze samopoczucie w wyniku szybszego myślenia. Koszt dostępu do serwisu na 12 miesięcy, dla jednej osoby to ok. 60 USD, płatność kartą kredytową. Jeśli zbierzesz więcej chętnych ?opcją jest Family Plan, gdzie koszt na osobę spada drastycznie. Lumosity może być interesujący dla każdego indywidualnie, ale też dla działów HR, które poszukują nowych i niestandardowych metod na rozwój ludzi. Dostęp do takiego serwisu może być dostępny w ramach dodatkowych świadczeń pozapłacowych, czy też opcji rozwojowych dla pracowników z wysokim potencjałem.

Jedna z moich ulubionych gier (choć to akurat jedna z najdłuższych czasowo przy jednym podejściu), to wyścig do ryby pomiędzy dwoma pingwinami w labiryncie. Ryba jest nagrodą. Labirynt… w sumie jest prosty, tyle że co kilka sekund cały ekran obraca się w jedną z 4 stron świata. Po takim obrocie musisz zweryfikować kierunki na klawiaturze (czyli np. po obrocie w lewo o 90 stopni, strzałka w górę kieruje pingwina w prawo…). Kolejne poziomy, to szybsze i częstsze obroty i coraz bardziej zagmatwane labirynty. Przyznaję, że na początku gra powoduje chwilowe zawieszenia mózgu (chyba, że masz doskonale rozwiniętą orientację przestrzenną). Po kilku, kilkunastu próbach ? jest już lepiej. Jak to wygląda w praktyce, w wykonaniu bardzo sprawnego użytkownika serwisu ? zobacz poniżej.  Podsumowując, Lumosity ? Lubię to.