Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

• podejmowane są lepsze decyzje
• znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
• niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

• dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
• aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
• brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.

Ostatnio wracając pociągiem z Katowic przeglądałem Bloomberg Businessweek, życzliwie podsunięty przez moją lepszą połowę. W jego końcowej części znajduje się zestaw porad z różnych dziedzin biznesu. Najbardziej przemówił do mnie krótki, lecz treściwy zestaw rad byłego amerykańskiego sekretarza obrony, Donalda Rumsfelda, pod tytułem „Jak poprowadzić zebranie”.
Efektywność spotkań firmowych to temat bardzo obszerny – sami już kilkakrotnie go poruszaliśmy na blogu – i myślę, że w każdej organizacji znajdzie się w tym temacie coś do usprawnienia.

źródło: www.sxc.hu

Pierwsza z rad jest dość prosta i można ją zamknąć w słowach „zaczynaj i kończ punktualnie”. Jeśli organizowane przez Ciebie spotkania będą zazwyczaj rozpoczynać się z opóźnieniem albo wlec w nieskończoność bez względu na plan, wieść o tym rozejdzie się po firmie i szansa na regularny udział w twoich zebraniach wartościowych osób spadnie. Mało kto z nas przecież lubi chodzić na spotkania, gdzie ma wrażenie, że jego czas jest marnowany.
To, co dla mnie idzie w parze z punktualnością, to stawianie sobie (i grupie) ambitnych – lecz realnych – celów odnośnie długości trwania spotkania. Sam fakt, że udział bierze większa liczba osób, wcale nie oznacza, że spotkanie musi trwać 2 godziny lub dłużej. A dyskusja czterech czy pięciu osób może z powodzeniem zakończyć się w 20 minut. Sprawdziłem, polecam. Czasem można się zdziwić, jak bardzo spotkanie pod presją czasu może się skrócić i przynieść nadspodziewanie dobre rezultaty.

Inna sprawa to logika prezentacji swojego stanowiska. Warto przeprowadzić słuchaczy po kolei: od opisu sytuacji do proponowanego rozwiązania. Rozpoczęcie wypowiedzi od pomysłu na rozwiązania może rodzić znacznie więcej pytań i wątpliwości od ludzi, którzy nie dość dobrze znają zagadnienie, albo od tych, którzy je znają, ale mogą sądzić, że wy go nie znacie. No i przy okazji – nie używajcie zanadto żargonu branżowego, jeśli ktoś może nie do końca go rozumieć.

Ostatni – rewolucyjny pomysł amerykańskiego sekretarza obrony to spotkania na stojąco, przy znajdującym się w jego gabinecie pulpicie. Główne zalety brzmią następująco: „żadnego popijania kawy, rozsiadania się i niepotrzebnego tracenia czasu”. Przyznam, że idea o tyle ciekawa, co przełomowa. I to na tyle, że może być problem z jej akceptacją na polskiej ziemi. Czy ktoś z Was próbował albo brał udział w takim stojącym spotkaniu? Będę wdzięczny za opinie.

W ciągu ostatnich kilku tygodni miałem okazję dwa razy wystąpić przed studentami z tematem ?Zespoły po polsku?. Jako że sam intensywnie działałem w organizacji studenckiej (nieaktywne już niestety SKN Psychologii Zarządzania), to zawsze w przypadku tego typu próśb staram się nie odmawiać. Temat spotkania to praca zespołowa w ogóle i jej umiejscowienie w naszym polskim kontekście kulturowym.  Jako że mówienie do ludzi w dawkach większych niż 15 minut bywa dla słuchaczy nużące, to ważnym elementem obu spotkań było ćwiczenie zespołowe, które zaczerpnąłem z TEDa. To znane na całym świecie wyzwanie o nazwie Marshmallow Challenge.

Zadanie jest następujące. Mając do dyspozycji:

• 20 nitek nieugotowanego spaghetti,
• metr taśmy malarskiej,
• metr sznurka,
• 1 żelkę (piankę) Marshmallow,

zespoły złożone z kilku osób muszą zbudować jak najwyższą, samodzielnie stojącą konstrukcję. Czas przeznaczony na pracę od momentu rozdania materiałów, to 18 minut.  Żelka ma być umieszczona na szczycie wieży.  Minimalna wysokość, umożliwiająca zaliczenie zadania, to 50 cm. Wygrywa ten zespół, który zbuduje najwyższą konstrukcję.

Proste? Brzmi prosto. W praktyce jest trudno, jako że zwykle grasz po raz pierwszy, pracujesz z innymi nad niestandardowym problemem, który nie ma jednego rozwiązania, jest presja czasu oraz konkurencji innych uczestników zabawy. (Poniżej – studenci UW podczas budowania wieży na spotkaniu Warsztatów Analiz Socjologicznych).

Z mojego kilkukrotnego prowadzenia Masrhmallow Challenge wychodzi, że wieżę udaje się skonstruować około połowie zespołów, zwykle jest w przedziale 60-90 cm.  Zadanie pokazuje między innymi, że w pracy zespołowej ważna jest wspólna koncentracja na celu i zaangażowanie wszystkich, o ile zespół nie jest zbyt liczny. Pokazuje też, efekt syngerii, który w tej sytuacji polega na tym, że grupa zrobi coś, czego nie jest w stanie zrealizować pojedynczy człowiek. Jeśli nie wierzysz ? spróbuj sam ułożyć wieżę ze spaghetti, szybko zorientujesz się, że dwie ręce, to za mało. Nie mówiąc o głowie i pomysłach na to ?jak to zrobić?.

Praca zespołowa to slogan o którym mówi się w wielu firmach, w praktyce, poza firmami działającymi projektowo (jak np. firmy budowlane), jest to zjawisko, które występuje dość rzadko. Efektywna praca zespołowa wymaga w pierwszej kolejności wspólnego celu i zaangażowania wszystkich. Zarówno w pracy, jak i poza nią, jest tyle ?rozpraszaczy?, które nas od tego odciągają… i w sumie tak niewiele dobrze funkcjonujących zespołów. Dochodzi do tego nasz naturalny brak umiejętności pracy w zespole, który pielęgnowany jest od czasów szkolnych (częste pytanie o pracę domową: „sam to robiłeś…?”) oraz polski kontekst kulturowy, w tym naturalnie duża nieufność do innych. I nie jest łatwo.

Nie chciałbym, aby zabrzmiało to jakoś smutnawo i jak najbardziej zbudowanie efektywnego zespołu jest możliwe. Efekty wspólnej pracy mogą dać dużo frajdy w trakcie i na zakończenie ? choćby w przypadku wieży z żelką na szczycie. ;)

p.s.
Na doskonałej i przejrzystej stronie www.marshmallowchallenge.com możesz znaleźć sporo informacji na temat tego ćwiczenia, w tym między innymi odpowiedź na to, dlaczego przedszkolaki wypadają w tym zadaniu o niebo lepiej od absolwentów studiów biznesowych ;).

p.s.2
Jeśli masz jakieś dobre lub złe doświadczenia z pracą zespołową – zapraszam do podzielenia się spostrzeżeniami.

Wraz z Henrykiem Puszczem napisałem ostatnio artykuł na temat pracy zespołowej. Tekst ukazał się w wiosennym numerze magazynu Think Tank pod tytułem ?Gra zespołowa w polskich warunkach?. To ? jak na artykuł ? dość obszerny materiał, w którym koncentrujemy się na tym z jakimi wyzwaniami spotykają się menedżerowie i członkowie zespołów, które funkcjonują w naszym kontekście kulturowym. Analizujemy trzy kierunki badań:

• badania prof. Janusza Hryniewicza, nad dziedzictwem folwarku, które wciąż jest obecne w naszych firmach i relacjach pomiędzy przełożonymi (szefami zespołów) a podwładnymi;
• niski poziom zaufania w naszym społeczeństwie, zwłaszcza w porównaniu z innymi krajami europejskimi; o tym traktują badania Diagnoza Społeczna oraz różne inne, m. in. badania opinii publicznej.
• badania kultury narodowej Geerta Hofstede, w których Polska charakteryzuje się między innymi: wysokim dystansem władzy w społeczeństwie, umiarkowanie wysokim indywidualizmem oraz bardzo dużym poziomem unikania ryzyka.

Na kanwie wniosków z badań i naszych obserwacji pokazujemy jak wszystkie te czynniki wpływają na to jak działamy w zespołach i z czym najczęściej mamy problemy (czyli na co warto szczególnie zwrócić uwagę). Temat jest ciekawy, bo w tej czy innej formie, mam wrażenie że pracujemy w grupach roboczych, czy zespołach niemalże cały czas, choć… w szkole skutecznie, przynajmniej na początku, liczymy przede wszystkim na siebie (podejrzliwe pytanie nauczycielek: ?Sam robiłeś to zadanie…??).

Jak zwykle w tego typu sytuacjach, jestem bardzo wyczulony na ?magiczne listy 7 kroków, w których możesz sprawić aby zespół funkcjonował sprawnie?. Wyodrębniamy cztery ważne dla zespołu czynniki, które mogą mu pomóc, lub przeszkodzić w efektywnej pracy i które w pracy z klientami spotykamy nadzwyczaj często, ale na pewno nie jest to lista zamknięta. Wspomniane zagadnienia to:

1. umocowanie zespołu ? czyli nadanie mu odpowiedniej wagi i poparcia wewnątrz firmy,
2. kompetencje lidera,
3. akceptowane przez wszystkich zasady według których działamy i których się trzymamy,
4. otwarta komunikacja.

Dla zainteresowanych tematem zespołowości ? artykuł ?Gra zespołowa w polskich warunkach?  można w pełnej wersji (reprint z magazynu w formacie .pdf) pobrać z bloga House of Skills, po prostym zalogowaniu się.

Jeśli przeczytasz, podziel się wrażeniami.

Warren Buffet to jeden z najbardziej znanych i podziwianych inwestorów na świecie. Zarządzana przez niego firma ? holding inwestycyjny Berkshire Hathaway ? osiąga od prawie 50 lat średnią zagregowaną stopę zwrotu ponaddwukrotnie wyższą niż amerykański indeks S&P 500. Wyniki te sprawiają, że filozofia inwestowania Warrena Buffeta, opisana w niezliczonej liczbie książek i artykułów, jest lekcją obowiązkową dla każdego adepta sztuki inwestowania pieniędzy na świecie.

Ponieważ jednak nie jest to blog o inwestowaniu, to skupię się bardziej na tym, w jaki sposób ten ewidentnie skuteczny inwestor obchodzi się z zarządzanymi przez siebie ludźmi ? czyli menedżerami firm, które znajdują się w portfelu Berkshire Hathaway. W sumie jego interakcje można podzielić na dwa główne typy:

• gdy zastanawia się nad zainwestowaniem w jakąś firmę ? wtedy oprócz finansów i perspektyw rynkowych firmy Buffet sprawdza też, kim są prowadzący ją ludzie. Szuka bowiem ?uczciwych i kompetentnych menedżerów, których może obdarzyć zaufaniem i którym może zaufać?. Być może dlatego, że jak sam stwierdza ze swojego 81-letniego doświadczenia życiowego, nigdy nie zrobił dobrej transakcji ze złym człowiekiem. I dlatego też w ocenie ludzi polega na trzech czynnikach: nieskazitelnej uczciwości, inteligencji i energii. Żartuje sobie (ale tak poważnie), że gdy brak tej pierwszej cechy, wtedy pozostałe dwie są w stanie zabić biznes.
• gdy już zainwestował w firmę ? wtedy jedną z dwóch czynności, które pozostawia sobie, jest ustawienie właściwego sposobu wynagradzenia osób zarządzających na co dzień biznesem, czyli poziomu pensji i bonusu. Buffet uważa, że niesprawiedliwe jest ustalanie premii na tym samym poziomie u różnych menedżerów, jeśli mają różny wpływ na całościowy wynik. Tak samo niewłaściwe jest wiązanie otrzymania premii z wymogiem osiągnięcia jakiegoś poziomu zysku przez firmę. Tak więc finalnie premie ustala tylko i wyłącznie za zadania i cele, które leżą w kompetencjach zarządzanych przez menedżerów obszarów przedsiębiorstwa.

Przez wiele wypowiedzi Buffeta przebija niesamowita waga, którą przykłada do szczerości i uczciwości u ?swoich? menedżerów. Trzeba jednak przyznać, że fakty stoją po jego stronie. Już w 1991 roku stwierdził, że ?w długim terminie kłopoty będą mieć te zarządy, które ukrywają problemy operacyjne pod papierowymi manewrami księgowymi?. Dokłanie dekadę później upadł Enron, będąc doskonałym potwierdzeniem słów Buffeta, a przy okazji zaczynając serię bankructw o podobnej genezie.

I na koniec mój ulubiony cytat, pokazujący że naprawdę warto znaleźć właściwych ludzi na stanowiska!

?Kiedy ma się utalentowanych menedżerów o wysokiej uczciwości,
prowadzących biznes z autentyczną pasją,
można mieć i dwunastu bezpośrednio raportujących,
i nadal mieć czas na popołudniową drzemkę?.

Cytatów zaczerpnąłem z książki Roberta Hagstroma ? The Warren Buffet Way? (tłumaczenie własne). Lekturę polecam jednak tylko tym, którzy są inwestorami giełdowymi.