Jeśli czytałeś kultową dla wielu książkę Blue Ocean Strategy, to pamiętasz zapewne dwa przykłady firm, które znalazły swój niebieski ocean, który dał im pole do niebotycznego rozwoju i wzrostów i na którym nie było konkurencji. Pierwsza firma to Yellow Tail, producent wina z USA. Druga to Cirque de Solei, firma która zredefiniowała granicę, definicję i wrażenia związane z wizytą w cyrku.

Przypomniało mi się o tym z dwóch powodów. Po pierwsze, byłem niedawno w Seattle i na jednej ze stacji benzynowych zauważyłem półkę z winem. 3 rodzaje wina, wszystkie Yellow Tail, żadnego innego. Do tego, przy okazji poprzedniej wizyty miałem okazję być na przedstawieniu la Nouba, Cirque de Solei. Trudno pisać o czymś, co jest nie-do-opisania, zatem poprzestanę na tym, że jest to fenomenalne przedstawienie i przeżycie, które jest trudne do porównania z czymkolwiek innym. Nic dziwnego, że o Cirque de Solei pisze się kejsy biznesowe.

Drugi powód, dla którego pomyślałem wczoraj o książce o niebieskim oceanie, to restauracja Next w Chicago. Tam nie byłem, ale natknąłem się w sieci na informacje o planowanym otwarciu tego nowego lokalu, który będzie… no cóż, trochę nietypowy. Dlaczego? Między innymi dlatego:

• Menu w restauracji będzie sezonowe. Przygotowywane podobnie tak jak poszczególne sezony np. w teatrach muzycznych, pod dany okres, bazując na krajach, regionach, okresach z historii, czy porach roku. To akurat samo w sobie nie jest jeszcze bardzo nietypowe, bo wiele restauracji menu zmienia. Może nie wiele, ale niektóre.
• Będą stałe ceny za kilka opcji menu. Płacisz określoną cenę, która jest zależna od aktualnie ?wystawianego? menu oraz od pory dnia. To też znajome, choć zwykle dotyczy napojów i zestawów lunchowych.
• Do restauracji będzie kupowało się… bilety. Tak jak na mecze, czy do teatru. W zależności od pory dnia, od samego dnia tygodnia i od zajmowanego miejsca ceny będą różne. Cena będzie zawierała wszystko w danym menu, czyli takie ?all inclusive?, łącznie z napiwkami.
• Podobnie jak np. na stadionach, do nabycia będzie karnet całoroczny. Na wszystkie wystawiane menu w określonym ulubionym miejscu. Karnet jest oczywiście tańszy niż bilety na poszczególne „show” zsumowane razem.
• Bilety będą do nabycia online. Dokładnie tak jak do teatru czy kina.

To nie wszystkie charakterystyki, więcej znajdziesz na stronie restauracji, która planuje swoje otwarcie na dniach. Trailer (!) dotyczący nowego przedsięwzięcia, poniżej:

Każdy z wymienionych wyżej czynników sam w sobie niekoniecznie jest innowacyjny. Część z nich pojedynczo spotkasz w niektórych jadłodajniach. Najbardziej kuszące wydaje mi się sezonowe menu oraz bilet all-inclusive, kupowany online, z wyborem miejsca do siedzenia. Oczywiście, że na koniec dnia bardzo ważna będzie jakość jedzenia. Można założyć, że będzie ona wysoka – restaurację rozkręcają właściciele jednego z najlepszych lokalów w mieście.

Dla mnie restauracja Next, to doskonały przykład błękitnego oceanu, zmiany krzywej wartości oferowanej klientom. Wydaje mi się, że do Next będą waliły tłumy, sam bym tam chętnie poszedł, gdyby była bliżej. Poza interesującym pomysłem biznesowym, to przy okazji dobry przykład nowoczesnego marketingu, który nie koncentruje się na reklamach telewizyjnych, czy prasowych, ale prowadzi do tego… że o restauracji Next piszą na blogach ;).

Jeśli będziesz w Chicago, odwiedź Next i napisz o swoich wrażeniach w komentarzach, ciekawe jak to wygląda w praktyce.

W zasadzie, tego postu miało nie być. Ale będzie, bo? Ale po kolei?

W czwartek pojechałem zobaczyć po raz kolejny mój ulubiony zespół ? Pearl Jam.  Występ w ramach Open?er Festival 2010 w Gdyni. Wejście na festiwal. Mimo iż mam (mamy) bilety jednodniowe, musimy je wymienić na opaskę, aby wejść na teren gdzie odbywają się koncerty.

W dużym skrócie: najgorsza organizacja wejścia na imprezę, jaką widziałem w całym swoim życiu. A trochę już widziałem, chadzam od czasu do czasu na duże koncerty w całej Polsce, regularnie na mecze piłki nożnej. Jeśli jestem gdzieś dalej ? zawsze staram się iść na lokalne wydarzenia sportowe. Od dobrych kilkunastu lat. Wejście na festiwal Open?er zajęło nam ok. 3 godziny w totalnym ścisku, wśród frustracji bezradnych ludzi i organizatorów nieumiejących zarządzić sytuacją. Przez ładne kilkadziesiąt minut wyglądało że nie wejdziemy w ogóle, kolejka stała w miejscu.  Ścisk narastał, ludzie mdleli. Zero informacji od organizatorów. W ostatniej prawie chwili coś się ruszyło i na kilkadziesiąt minut przed 22 byliśmy w środku. Na moją w miarę spokojną już uwagę (bo w gruncie rzeczy byłem szczęśliwy, że koncert jednak zobaczę), że organizacja odzwierciedla standardy trzeciego świata ? jeden z panów obsługujących opaski powiedział mi ?w pełni się z panem zgadzam?.

Doskonale rozumiem, że ten się nie myli, kto nic nie robi. Daleki jestem od wytykania personalnie błędów, bo sam je od czasu do czasu popełniam i nie nad wszystkim zawsze można panować. A w sumie amatorska organizacja Open?era wynagrodzona została mi przez profesjonalizm i doskonały koncert Pearl Jam, który udało mi się obejrzeć z pierwszego rzędu, bo tłum zrobił się dopiero w ostatniej chwili przed pierwszym utworem i udało nam się wcisnąć do samego przodu.

Ale.

A raczej ?i?. I nic z powyższego bym nie napisał i nie umieścił tutaj. Nie przyszłoby mi do głowy wyżalać się, czy oceniać marnych organizatorów? Gdyby nie fakt, że kolejnego dnia rano, jadąc samochodem na wakacje, nie usłyszałbym wywiadu z panem Mikołajem Ziółkowskim (szef agencji Alter Art, organizującej Open?er), który na pierwsze pytanie dziennikarki Trójki o kłopoty organizacyjne przy wpuszczaniu na Open?er przez kilka minut bagatelizował sprawę, konkludując, że dotyczyło to tylko kilkuset osób, które ?myślały, że jak przyjadą o 21.45 na koncert o 22.00, to zdążą wejść do środka, a wcześniej jeszcze zdążą rozbić namiot na polu namiotowym?. Dodatkowo zakończył, że organizatorzy poradzili sobie z sytuacją wpuszczając w końcu ludzi bez opasek i od tego są, aby reagować na trudne sytuacje. A zatem prawie sukces organizacyjny z tej sytuacji wychodzi.

Dalej, co przepełniło moją czarę goryczy, wyczytałem w Gazecie taką oto wypowiedź pana Ziółkowskiego (tu już cytat dosłowny): ?Nie zmienimy formuły. Na festiwal trzeba przyjeżdżać wcześniej, tak jest wszędzie. To nie filharmonia. Jak komuś to nie odpowiada, może wybrać inną imprezę. Tych co przyszli tylko na Pearl Jam i mają bilety jednodniowe wpuszczamy bez opasek.?

Fajnie te wypowiedzi kontrastują z rzeczywistością od strony uczestników, którą miałem okazję przeżyć. Ja stałem w kolejce co najmniej kilku tysięcy osób, przez prawie 3 godziny.  Przez ponad godzinę kolejka nie poruszała się nawet o krok, rozeszła się plotka, że opasek zabrakło całkowicie. Nie stałem do filharmonii, nie przyjechałem o 21.45. Fajnie, że wpuszczanie było potem bez opasek, w okolicach 19, gdy chciałem wejść tylko na bilet, było to niemożliwe, odesłano mnie do kolejki po opaski.

Tak jak pisałem wcześniej ? nie mam oczekiwania, że wszystko wokół mnie ma iść sprawnie, zwłaszcza na imprezach masowych. Mogę się ściskać 2-3 godziny w kolejce po opaski, które potem i  tak są niepotrzebne. Trudno. Zniosę.

Nie znoszę natomiast takiej buty i podejścia ?jesteśmy profesjonalni PR-owo i organizacyjnie w stosunku do zespołów, a publikę (klientów) ? mamy gdzieś.?, które zaprezentował pan Mikołaj Ziółkowski.

Trudne sytuacje można rozwiązać tak jak np. Singapore Airlines rozwiązało problem awarii silnika i mało przyjemnego oczekiwanie na kolejny samolot przed 10-godzinnym lotem. A można też tak jak organizatorzy Open?era ? bez klasy, bez słowa ?przepraszam?, z lekceważeniem dla ludzi którzy kupili bilety. Smutne, wciąż jeszcze (często) daleko nam do standardów.

Open?er reklamuje się hasłem ?Nie musisz jeździć po świecie – świat przyjechał do Ciebie?. Pytanie tylko, czy nie jest to przypadkiem przyjazd do trzeciego świata organizacyjnego. Duża ?pała? dla organizatorów za organizację, a dla pana Ziółkowskiego za styl i ton wypowiedzi.

Kilka dni temu miałem okazję zobaczyć jak funkcjonuje DisneyWorld na Florydzie, od środka. Firma, organizacja, świat baśniowy, jakim jest Disney World, zorganizowany jest w sposób wręcz niesamowity na dwóch poziomach:

1)      Tego co dostaje klient który tam przyjeżdża: superkompleksową rozrywkę, pierwszorzędną jakość, zjawiskową obsługę klienta (pomijając twarde rzeczy, jak całą masę atrakcji, sklepów, restauracji).

2)      Na poziomie zarządzania / prowadzenia / rozwoju tej firmy. Kilka szczegółów znajdziecie poniżej, a ich krótkie podsumowanie: Disney robi praktycznie wszystko we własnym zakresie, bez outsourcingu. I robi to w sposób efektywny, z niską fluktuacją kadr, ze realizacją wyjątkowej kultury o której już kilkakrotnie czytałem wcześniej.

• Całość zajmuje powierzchnię 43 mil kwadratowych (111 km2) – dwukrotnie większą niż wyspa Manhattan, odpowiadającą obszarowi San Francisto (innymi słowy ? jest to ogromny obszar). Po II wojnie światowej, gdy Walt Disney kupował teren, było to… bagno. Firma zajęła się zatem też osuszeniem terenu, w innowacyjny sposób ? budując kilkadziesiąt kilometrów sztucznych kanałów wodnych, które… wyglądają jak całkowicie naturalne.
• W Disneyworld znajdziemy 20 (drogich) hoteli Disneya, z 26.000 pokojami hotelowymi,  parkingi na 12.000 samochodów.
• Parki rozrywki na Florydzie wchodzące  w skład World Disney Resort zatrudniają 60.000 pracowników. Część z nich pracuje bezpośrednio w parkach, przy obsłudze klientów, jednak duża część na zapleczu. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że Disney (w części parków rozrywki) jest firmą specjalizującą się w obsłudze klienta. To prawda, ale jest znacznie więcej, niż to. Znacznie więcej…
• Firma zdecydowała się na nie-outsourcowanie usług i potrzebnych produktów. To ciekawa opcja w świecie ?wyoutsourcujmy-wszystko-co-się-da?. Znakomita większość przeróżnych działalności koniecznych do prowadzenia parków rozrywki jest realizowana w ramach Disneya. Dotyczy to takich rzeczy jak m. in. przygotowania posiłków, kompleksowego zarządzania siecią hoteli, transportu, usług ogrodniczych. Po wizycie mam wrażenie, że w ramach parków, Disney robi niemalże wszystko.
• Wyjaśnienie dla utrzymywanie tak szerokiej działalności jest banalnie proste: Disney nie jest w stanie zagwarantować sobie wysokiej jakości i odpowiednio akceptowalnych kosztów, gdyby korzystał z partnerów zewnętrznych. Dużą rolę w realizacji takiego scenariusza ma kultura firmy ? która podkreśla że praca w Disney, to coś więcej niż zwykła praca (służenie idei, wspólne dobro, dostarczanie radości, dbałość o środowisko, wzajemna pomoc, zaangażowanie i docenianie zaangażowania, etc.).

Elementem wizyty za kurtyną było odwiedzenie największej komercyjnej pralni na świecie, która obsługuje 20 hoteli Disneya działających na terenie Disneylandu. W pralni prane jest np. ponad 20.000 ręczników dziennie, jej sprawne zorganizowanie było olbrzymim wyzwaniem. Ciekawostki:

• W pralni rocznie 10% ludzi odchodzi z pracy. Biorąc pod uwagę, że jest to praca słabo płatna, ciężka, że pracują tu głównie mniejszości narodowe ? jest to wynik niezwykle niski, też w porównaniu z ?innymi takimi miejscami?. (vide kultura Disney). Pracownicy mogą uczęszczać na lekcje angielskiego, jest też program pomagający w zostaniu obywatelem USA.
• Miesięcznie w pościeli znajdowanych jest 1000 pilotów zdalnego sterowania. Już nie dziwi mnie że nie ciągle gubię piloty w łóżku – inni mają podobnie ;-)
• Wiele czynności jest innowacyjnie zautomatyzowana ? np. po praniu, ręczniki są prasowane w ciągu kilku sekund, strumieniem gorącego powietrza w specjalnych maszynach, jednocześnie, pranie jest skanowane elektronicznie, w poszukiwaniu plam. Nie-wyprane materiały są automatycznie odrzucane.
• Po zakończeniu prania, z wypranych ręczników i pościeli, 60% wody jest odsysana automatycznie. Woda ta jest potem używana do mycia autobusów i chodników / dróg w Disneyworld. Parki rozrywki są myte codziennie, na koniec dnia.

Kolejny element wizyty, to ogród botaniczny, w którym hodowane i przygotowywane są rośliny,  wykorzystywane potem w parkach.

• Jedna z metod polega na hodowli roślin wokół specjalnych stelaży (patrz zdjęcia na dole) ? daje to bardzo trwały efekt,  ale jest też czasochłonne ? wyhodowanie jednej postaci trwa od 5 do 7 lat! Druga metoda, szybsza i mniej trwała ? to układanie dojrzałych roślin wokół stelaży. Disney nie kupuje roślin na zewnątrz ? bo są brzydkie i nietrwałe(!).
• Nawozy z parku Animal Kingdom są wykorzystywane w ogrodzie botanicznym. W Disneyworld nic nie ginie. :-)
• W każdej chwili w ogrodzie hodowanych jest 3.000 koszów z kwiatami, które w momencie osiągnięcia odpowiedniego rozmiaru i wyglądu ? są przenoszone do parków. Pokazuje to ogrom skali działalności ogrodu. (zdjęcie na dole).

Poza opisywaną wizytą, kilkakrotnie miałem okazję obserwować jakość usług dostarczanych dla odwiedzających. Jakość ta jest na absolutnie najwyższym poziomie ? profesjonalnie, intuicyjnie, szybko, kompleksowo, z pomysłem i uśmiechem. Wizyta za kulisami ? po jej zakończeniu i próbie ogarnięcia ?jak to działa? przyprawia o pozytywny zawrót głowy.

W ramach grupy Disney znajdziemy między innymi  firmę konsultingową – Disney Institute, która świadczy usługi dla firm. Nie wiem na ile faktycznie sprzedają wymierne rezultaty, a na ile to tuba marketingowa. Model jest faktycznie świetny ? opowiadać jacy jesteśmy niezwykli. Można by się w sumie przyczepić. Tylko? ale? wygląda tylko na to? że są niezwykli – podziw bierze, patrząc na to jak zorganizowali tą firmę, jak działają i rozwijają się na świecie. Czapki z głów.

Dzisiaj trochę z innej bajki i trochę złośliwie. Ale złośliwie na koniec.

W ramach wychodzenia z pudełka, czyli poszerzania horyzontów, wybrałem się na seminarium Funkcjonalne Biuro 2010. Były na nim zaprezentowane między innymi przykłady nowoczesnych biur korporacyjnych oraz wskazane najnowsze trendy w projektowaniu i realizacji miejsc do pracy XXI wieku.

Oto kilka ?co ciekawszych? trendów:

• Coraz więcej jest w biurach, również tych korporacyjnych, tzw. ?hotdesków?. Są to biurka / miejsca pracy dzielone przez kilka osób, które na zmianę i w zależności od potrzeb korzystają z tego samego miejsca. Ma to głównie związek z upowszechnianiem się telepracy, czyli tego, że część swoich obowiązków możemy wykonywać poza biurem ? najczęściej w domu (ale równie dobrze w kafejce, w parku na ławce, etc.). Według prelegentów trend ten dotyczy nie tylko firm, które mają ?naturalne? tendencje do takiego funkcjonowania ? jak np. firmy konsultingowe, ale też firm prawniczych, czy korporacji ? np. branży FMCG.
• To bardzo ciekawe: coraz częściej zarządy i prezesi umieszczają swoje biurka poza zamkniętym gabinetem, na ostatnim piętrze (z widokiem na chmury). Kolejne firmy decydują, że prezes / dyrektor będzie miał gabinet w postaci przeszklonego pomieszczenia. Niektóre idą dalej ? stwierdzają, że miejsce prezesa / członków zarządu jest ?między ludźmi? (np. na open space). Znam takie konkretne przykłady z firm w Polsce, więc tak faktycznie (gdzieniegdzie) się dzieje.
• W wielu firmach biura zaczynają upodabniać się do klubu. Ma być ciekawie, atrakcyjnie, stylowo. Niemalże kultowym wzorem jest tu Google i m. in. biura tej firmy w Zurychu. Ale za Google idzie coraz więcej innych, niezwykle ciekawe wnętrza ma np. Unilever w Polsce. Zdjęcia biura Google?a ze Szwajcarii ? na dole wpisu.
• Dzisiejsze projektowanie biur wygląda znacznie inaczej niż 5 ? 10 lat temu. Duży wpływ na aktualne wymagania i projekty ma nurt designe?u – wszystkie przedmioty poza spełnieniem swojej funkcji powinny być też atrakcyjne wizualnie, ładne. Nie bez znaczenia jest tu też rozwój technologii i idąca za nią globalizacja. Rozwój technologii pozwala na więcej, niesie ze sobą też pewne określone wymagania. Globalizacja – często oznacza standaryzację.
• Popularne stają się mniejsze sale konferencyjne ? służące za pokoje spotkań, prac grupowych. Widoczny też jest trend powstawania tzw. ?budek telefonicznych? ? które dają przestrzeń do spokojnego i efektywnego przeprowadzania rozmów telefonicznych. Albo co nie mniej istotne ? spokojnej, cichej pracy. Albo głośnej ? jak kto woli. Vide kabiny na zdjęciu poniżej.

Czy przestrzeń wokół nas ma znaczenie? Biorąc pod uwagę, że kwestie związane z przestrzenią biurową, jej uatrakcyjnieniem są często na jednym z ostatnich miejsc o jakich myślą zarządzający firmami, wydaje się że nie. (Napiszcie, że jest inaczej ;)).  Niemniej jednak ? praktyka pokazuje, że jest dokładnie odwrotnie. Intuicja chyba też ? czy możliwe jest, że ludzie będą energetyczni i inspirujący, w smutnych, szarych miejscach? Albo nawet kolorowych miejscach ? ale jak z matrixa, takich samych (niejeden open-space).

Kilka tygodni temu odwiedziłem The Accenture Management Consulting Innovation Center w Singapurze. Rozmawiając z zarządzającym tym miejscem, zapytałem, co było dla niego największą niespodzianką w praktycznej działalności biznesowej tego miejsca (centrum uruchomiono kilka miesięcy temu). Powiedział, że największym zaskoczeniem dla pracujących tam ludzi i dla klientów, jest wpływ, jaki ma przestrzeń, na ludzi przebywających w pomieszczeniach centrum. Przestrzeń ultranowoczesna i zaprojektowana z myślą o pracy grupowej i kreatywnej. Klienci, którzy są zapraszani do pracy w tym miejscu sceptycznie podchodzą do jego fizycznych zalet… do momentu spróbowania. Okazuje, się, że w praktyce, miejsce ma niezwykłe znaczenia dla poziomu energii, samopoczucia, płynności i wygody pracy. Wnętrze i sposób zaprojektowania biura może pomagać, albo przeszkadzać w pracy. Albo nużyć.

Do podobnych wniosków, o niezwykle istotnej roli przestrzeni wokół nas, doszli konsultanci IDEO ? opisując swoje doświadczenia w książce ?10 faces of innovation?, którą właśnie kończę. Czy HR jako taki ma coś do tego? Z pewnością, bo jeśli zastanowić się nad tym, kto w zakresie swoich obowiązków ma kwestie związane z wyglądem biura… zwykle jest to dział zakupów? infrastruktury? inny-podobny? A jeśli popatrzymy na wpływ otoczenia – na pracowników – dlaczego zmian nie miałby dokonywać, czy choćby inicjować HR? (Jak to zrobić, to zupełnie inna kwestia, na pewno bez zaangażowania samych pracowników lepiej nie zaczynać, bo szkoda środków).

Tak, tak, obiecałem, że będzie złośliwie. Pisząc powyższe przypomniał mi się jeszcze jeden fragment wspomnianej książki. Fragment ten opisuje wspaniały przykład zwycięstwa kultury organizacyjnej nad strategią. Firma X zadecydowała, że potrzeba większej otwartości. W komunikacji i ogólnie, w życiu firmy. Pewno „wyszło tak” w badaniach, za które firma zapłaciła ciężkie pieniądze. A zatem… przy przeprowadzaniu się do nowego biura ? zadecydowano, że ściany pomiędzy poszczególnymi pokojami i miejscami usadzenia, będą szklane. Faktycznie, widok po wprowadzeniu był imponujący, i kojarzący się z otwartością.

Widok ten kontrastował też mocno z tym, co konsultanci odwiedzający firmę zobaczyli za kilka miesięcy: szklane i przezroczyste ściany dokładnie powyklejane plakatami, wykresami, obrazkami, etc. Pokoje ponownie pięknie oddzielone. Na pewno na niejednej ścianie wisiały plakaty i wydruki na których znajdowała się definicja wartości firmy o nazwie ?otwartość? ;)

A jak jest w Waszych biurach?

Sytuacja numer 1

Mam do przekazania krótką historyjkę pokazującą, jak może wyglądać obsługa klienta w sytuacji niestandardowej, kryzysowej ? nie będącej ?po myśli? klienta. Siedzi mi ona w głowie od kilkunastu dni i pcha się na klawiaturę, zatem piszę. Historia pokazuje dlaczego ?reklamacja? może być prezentem ? jak brzmi tytuł doskonałej książki Janelle Barlow na ten temat. Reklamacja, lub inne nietypowe zdarzenie, idące ?nie-po-myśli? klienta.

Wracałem niedawno samolotem z urlopu. Liniami Singapoore Airlines (w skrócie: SA), które uważane są za jedne z najlepszych na świecie. Lecimy w długi lot, start, rozpędzamy się, wciska w siedzenia. Nagle buch? coś strzeliło w silniku. Zdążyliśmy wyhamować. Stoimy. Wszyscy wiedzą że coś nie tak, gromki gwar w pełnym ludzi samolocie.

Postępowanie organizacji Singpore Airlines wygląda w tej sytuacji następująco:

1)      Od razu po zatrzymaniu pilot przez interkom informuje o problemie z silnikiem i o tym że wracamy do doku aby mechanicy rzucili na niego okiem (na silnik, nie dok).Są oczywiście przeprosiny za problem, gdy tylko będzie wiedział coś więcej ? da znać.

2)      Po ok. 10 minutach ? informacja że jednak musimy wysiąść i zamienimy samolot na inny. Tym nie polecimy. Kolejne przeprosiny i informacja o nowej bramce z której będziemy wchodzić na pokład. W międzyczasie pokazuję stewardessom film na którym moja żona nagrała moment awarii silnika ? dużo mówiący screen ? poniżej. Stweardessa 3 razy dziękuje potem za pomoc i kooperację i takie tam. Zanosi aparat do kapitana z pytaniem czy ten materiał do czegoś się przyda.

3)      Wysiadamy i wracamy do hali lotniska ? drzwi otwierają się za chwilę po komunikacie, przy wyjściu stoją pracownicy Singpore Airlines. Mają duże kartki, informujące o nowej bramce (Gate), przy której wszyscy mamy się zameldować do ponownego zaokrętowania na samolot.

4)      Po dojściu do wskazanej nowej bramki (ok. 5 minut piechotą) –  przez lokalny interkom od razu jesteśmy informowani o czasie odlotu nowego samolotu (2 godziny po pierwszym planowanym terminie), o godzinie powtórnego boardingu (wejścia do samolotu), oraz o tym że dla wszystkich dostępne są ?refreshmenty? ? ciepłe przekąski oraz napoje. Przekąski to w zasadzie obiad. Starcza dla wszystkich ? ja postanowiłem kupić jeszcze jedną rzecz na lotnisku, przychodzę jako jeden z ostatnich i ze spokojem bez kolejki dostaję jedzenie i herbatę.

5)      Po kilkunastu minutach od przybycia do nowej bramki każdy pasażer dostał wydrukowane na kartce A4, podpisane przez loklanego szefa SA oświadczenie informujące o przyczynach sytuacji, o tym co kiedy i gdzie. I do kogo się zwrócić. I przeprosiny. I podpis. I jeśli chcesz wykonać telefon do hotelu który masz zarezerwowany w miejscu docelowym, lub zadzwonić do rodziny aby powiedzieć o opóźnieniu ? udostępnimy Ci karty telefoniczne.

6)      Na miejscu jest kilkoro pracowników SA odpowiadających na pytania i proaktywnie informujących o sytuacji i jej konsekwencjach np. dla osób mających kolejny samolot na który się spóźnią w wyniku 2 godzinnego opóźnienia (pokrycie kosztów hotelu i posiłku).

7)      Pod koniec oczekiwania (w sumie niedługiego ? ok. 30-40 minut) na ponowny boarding, każdy dostaje ankietę Singapore Airlines (kolorowa, krótka i zawierające proste pytania i skalę) dotyczącą tego jak SA poradziło sobie z zarządzeniem tą trudną sytuacją i jakie mamy uwagi jako pasażerowie, aby mogli zrobić to lepiej kolejnym razem. Ankietę wypełniamy. Wszystkie oceny ?na maxa?.

8)      Lecimy ? tym razem wszystko jest ok., silniki działają sprawnie.

W czasie lotu przyszedł do nas kapitan ? uścisnął rękę i zapytał czy dla celów dalszej analizy zgodzimy się na przegranie filmu ze startu na jego komputer. Oczywiście przegrywamy.

Po powrocie do domu, poza oczywistym zainteresowaniem z jakim opowiadamy sytuację pt ?ogień z silnika podczas startu? ? więcej w naszych opowieściach czasu poświęcamy na wychwalanie sposobu w jaki SA zajął się grupą grubo ponad 100 osób, w dość niecodziennej i mało komfortowej sytuacji.

Sytuacja numer 2

Jechałem kilka tygodni temu do Kielc pociągiem PKP. Piątek, popołudnie. Jako że pierwszą sytuację opisałem w punktach, to drugą też tak opiszę?

1)      Przy kasie zastanawiam się chwilę czy kupić bilet na 1 czy na 2 klasę. Pociągiem nie jechałem na tym odcinku od studiów, więc nie wiem jak to teraz wygląda, dawniej nie było problemów z miejscami. Ale to dawniej było już trochę dawno? więc kupuję jednak na pierwszą.

2)      Wsiadam, pociąg zatrzymuje się akurat drzwiami przed moim nosem ? siadam do pierwszego przedziału w wagonie 1 klasy.

3)      Ludzie wsiadają za mną, i wsiadają i wsiadają? zajmują miejsca, korytarz. Ogólne zdenerwowanie i głośne narzekanie. Pociąg ma trzy (3) wagony, ludzi jest na około 6 (sześć). 90% siedzących w pierwszej klasie nie ma biletu na tą klasę. Ci siedzący dokupują, stojący ? nie. Duszno i gorąco. Prawdopodobnie gdybym kupił bilet na klasę drugą ? stałbym całą drogę ? przy pozostałych dwóch (2) wagonach było początkowo kilkakrotnie więcej ludzi. Gdy przestali się mieścić nawet na korytarzach ? przyszli do trzeciego wagonu pierwszej klasy i go ?zasiedlili?.

4)      Pociąg według planu jedzie prawie 4 (cztery) godziny, do pokonania ma aż 180 km. Po ok. 3 godzinach staje na 40 minut w szczerym polu. Cisza z głośników. Nikt z obsługi nie pojawia się aby cokolwiek powiedzieć. Nikt nic nie wie. Nikt nic nie mówi. Bo i po co? Stoimy i czekamy.

5)      W końcu dojeżdżam. Na dokładkę na sam koniec w pełniutkim przedziale jeden z pasażerów rezolutnie zapala papierosa. Dym, smród, uprzejma i asertywna do bólu rozmowa ?pan mi możesz zapłacić 100 zł to zgaszę tego papierosa?.

Podsumowanie

Post na blogu powinien mieć przemyślenia, podsumowanie, wnioski. W tym przypadku,  są chyba one zbędne. Poza może tym, że co firma ? to kultura organizacyjna, która na koniec przekłada się na słupki. Zadowolenia klientów. I na kasę. Znaczy się ? wynik finansowy.