Istnieje w świecie stereotyp, że lepszymi menedżerami są ekstrawertycy. Również przegląd najwyższych stanowisk korporacyjnych potwierdza fakt, że w znakomitej większości zajmują je ludzie o cechach ekstrawertycznych. Tymczasem w świetle ostatnich badań warto nad tematem się zastanowić.

W grudniowym Harvard Business Review możemy przeczytać o testach, które zostały przeprowadzone na dwa sposoby. Pierwszy polegał na zbadaniu 130 oddziałów amerykańskiej sieci pizzerii (a dokładniej ich kierowników i szeregowych pracowników) i ich zyskowności. Wyniki były następujące:

• jeśli pracownicy w danym oddziale nie wykazywali zbytniej proaktywności, ekstrawertyczny przywódca wpływał na zyski o 16% wyższe od średniej
• jeśli natomiast pracownicy mieli własne pomysły, to wtedy połączenie z ekstrawertycznym kierownikiem powodowało zyski o 14% niższe od średniej

Drugi eksperyment zrobiono na studentach, którzy w czteroosobowych grupach z jednym kierownikiem musieli przez 10 minut złożyć jak najwięcej t-shirtów. Odpowiednio sterowano zachowaniem kierowników (ach, ci przebiegli naukowcy) by część z nich zachowywała się ekstra- a część introwertycznie. I tutaj wynik jest bardziej jaskrawe – zespoły z proaktywnymi ?pracownikami?, którym dano introwertycznego szefa, uzyskiwały wynik o 28% lepszy od przeciętnego. Działo się tak dlatego, że kierownicy słuchali uwag i pomysłów swoich podwładnych, doceniali ich i motywowali do ciężkiej pracy. Gdy tymczasem menedżerowie ekstrawertyczni czuli się zagrożeni kreatywnością podwładnych i przez to nie uznawali ich pomysłów za wartościowe.

źródło: sxc.hu

Podsumowując, najlepsze są dwie mieszanki: introwertyczni szefowie i kreatywni pracownicy, a także ekstrawertyczni kierujący ludźmi, którymi trzeba mówić, co jest do zrobienia.

Za podesłanie artykułu podziękowania dla Adriana.

W zeszłym tygodniu gościł w Warszawie Scott Blanchard, który podczas kilku eventów mówił między innymi o zaangażowaniu pracowników oraz o przywództwie.

Scott to syn ?Jednominutowego Menedżera?, czyli Kena Blancharda, założyciela globalnej firmy szkoleniowej (Blanchard International) i współtwórcy modelu przywództwa sytuacyjnego.

Moje co ciekawsze notatki z wystąpienia Scotta ? poniżej.

• 5 kluczowych czynników, wpływających na powodzenie szkoleń, czyli na ich realną szansę na dokonanie jakiekolwiek zmiany w pracownikach, czy w firmie, to: zaangażowanie zarządu (top management buy-in), działania follow-up, pokazywanie realnych rezultatów, integracja działań ze strategią, systemowe i systematyczne podejście do działań rozwojowych. Numerem jeden jest kwestia zespołów zarządzających i ich podejścia do HR i szkoleń. Zagadnienie to wraca jak bumerang z każdej niemal konferencji i potwierdzają go niezliczone doświadczenia z praktyki.
• W obliczu braku działań poszkoleniowych (follow-up), tylko ok. 10 ? 20% uczestników szkoleń spróbuje działać w nowy, inny sposób. Przy odpowiedniej konstrukcji programu, gdy zawiera on w sobie dodatkowe elementy po szkoleniu, odsetek ten rośnie do ok. 80 ? 95%. Nie o dokładne liczby tu chodzi, ale o ogólny trend. Niby oczywista oczywistość, a ile procent firm konstruuje tak programy? Malutki.
• W kwestii ewaluacji projektów rozwojowych firmy (klienci docelowi) nie chcą wcale obliczania zwrotu z inwestycji (ROI). To, na czym koncentrują się organizacje zamawiające szkolenia, to odpowiedź na pytanie ?Czy rozwijane umiejętności naprawdę zostaną wprowadzone w życie??. To określa efektywność szkoleń. ROI, mimo iż jest popularnym słowem na konferencjach, to w praktyce, jest to koncept rzadko stosowany. I co może być zaskakujące ? rzadko potrzebny.
• Scott przytaczał też nieśmiertelne badania Gallupa, dotyczące poziomu zaangażowania pracowników w swoją pracę. Wyniki badań, które przeprowadzono na bardzo dużej grupie respondentów, przedstawiają sie następująco:
  • pracownicy zaangażowani to 26% populacji,
  • niezaangażowani to 55%,
  • i wreszcie: aktywnie niezaangażowani 19%.

• Najciekawsza i najbardziej destrukcyjna jest ta ostatnia grupa. Przeszkadza ona pozostałym dwóm w sposób bardzo skuteczny.  To ci, którzy nie tylko są zdemotywowani, ale do tego aktywnie działają na rzecz demotywacji innych.
• Na co wskazują liderzy rynkowi w swoich branżach, jako źródło przewagi? Najczęściej usłyszymy ?Mamy najlepszych ludzi?. Co usłyszysz, gdy zapytasz firmy z dalszego szeregu danej branży, o to dlaczego nie są numerem jeden? Wskażą na rynek, strategie, konkurencję. Nigdy na ludzi. Ciekawe, prawda?

Podobało mi się w wystąpieniach Scotta Blancharda to, że nie powoływał się tylko na swoją firmę, nie było ciągłego ?ja, my, ja?. Zakończył cytatem z Petera Druckera: ?Only three things happen naturally in organizations: friction, confusion, and underperformance. Everything else requires leadership.? (Tylko trzy rzeczy dzieją się samoistnie w organizacjach: tarcia, spory oraz  nieefektywność. Wszystko inne wymaga przywództwa). Amen.

Dan Pink napisał książkę pt. „Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us„. Książkę o motywacji, która stała się hitem, od prawie roku utrzymuje się w czubie na liście bestsellerów Amazon.com. Książkę tę kupiłem kilka miesięcy temu, czeka w kolejce na półce.

Tymczasem – obejrzyjcie poniższy film. Jest fascynujący na dwóch poziomach: przekazu i (chyba jeszcze bardziej) – formy.

Przekazu, który traktuje między innymi o tym:

• że przy pracach bardziej skomplikowanych niż praca fizyczna, wyższe nagrody prowadzą do gorszych wyników,
• jak bardzo motywują nas pieniądze i jaki powinien być poziom wynagrodzenia, aby nie wpływał negatywnie na pracę,
• jakie są 3 kluczowe wskaźniki, które mają największy wpływ na naszą motywację i co za tym idzie – jak motywować pracowników, jaka kultura organizacyjna będzie wspierała motywację i wysoką efektywność.

Formy, jako że takie połączenie grafiki, słowa pisanego i mówionego daje potężny przekaz, dodatkowo wzmocniony wysoką jakością realizacji. Przekaz o wiele mocniejszy, niż jednokanałowy.

Film (patrząc choćby na ilość wyświetleń na youtube), jest doskonałą reklamą książki. Jest tylko jedno ale… jako, że mam teraz sporą zagwozdkę: czy czytać książkę? Bo przecież na tym filmie tak pięknie widać „o co chodzi”… ;)

Nieco ponad rok temu zastanawiałem się nad tym, jak recesja wpływa na efektywność studiów MBA ? oraz na samych studentów. Oto mamy tymczasem nowy ranking sporządzony przez tygodnik Economist. W czołówce wg Economista znajdziemy 3 programy z Europy (Hiszpania, Szwajcaria, Francja) i pozostałe 7 z Ameryki Północnej (jeden w Kanadzie). Niestety, na liście programów europejskich nie znajdziemy żadnego z Polski ani nawet z naszej części Europy.

Badanie zarobków absolwentów MBA wykazuje spadek zwrotu z inwestycji, szczególnie w przypadku programów europejskich. Średnia podstawowa płaca po studiach w Europie to 98 tys. USD, co oznacza 66% w stosunku do zarobków sprzed studiów. Dla programów w Ameryce Płn. analogiczna placa to 86 tys. USD (wzrost o 64%). Na uwagę zasługuje szczególnie paryski HEC z najwyższą średnią płacą absolwentów, wynoszącą 138 tys. USD rocznie.

Żeby jednak nie było tak różowo, z badań GMAC wynika, że tylko mniej niż połowa absolwentów programów MBA jest zadowolona ze swojej dalszej kariery zawodowej. Czyli należy na sprawę patrzeć zdroworozsądkowo ? MBA nie jest cudownym lekiem na za niskie naszym zdaniem zarobki, ale ścieżką, która może pomóc tym, którzy mają chęć do rozwoju, są gotowi do ciężkiej pracy na – i po ? studiach. i nie boją się podjąć ryzyka.

Nadmiar stresu jest zły. Tak? No tak. Nie ma na razie bezpośrednich wskazań badań o tym, że stres jest bezpośrednią przyczyną chorób. Ale, w wersji przewlekłej, jest niezwykle ważnym czynnikiem wspomagającym wszelkie chroniczne problemy ze zdrowiem, zaczynając od depresji, a kończąc na raku. Badania wskazują, że jest też najistotniejszym pojedynczym czynnikiem determinującym długość życia ludzi i zwierząt.

Dzisiejsze miejsca pracy oferują nam całą baterię bodźców wspomagających poczucie stresu. Napięte terminy, rosnące cele, absurdalne raporty , dodatkowe aktywności zabierające czas (jak np. ocena 360). Menedżerów denerwują pracownicy, a tych, menedżerowie. Do tego dochodzą klienci. Jest stresująco, zjawiska takie jak kryzys tylko to wspomagają. Znacie wzór ? x 2 x 3? Połowa pracowników w porównaniu do ?kiedyś?, ma wytworzyć w dwukrotnie większym tempie pracy trzy razy takie wyniki.

Naturalną cechą społeczeństw, a co za tym idzie, organizacji, jest hierarchia. Szczeble organizacyjne, nazwy stanowisk, podległości, miejsca na parkingu, dodatkowe benefity. Im jesteś bliższej szczytu tej piramidy, tym teoretycznie lepiej. A jak ze stresem? Intuicyjnie wydaje się, że im wyższe stanowisko, tym jest on większy. Zarządzający kilkunastoosobowym zespołem, czy wreszcie całą firmą ma znacznie więcej ?na głowie?, niż asystent czy specjalista. Ma też większą odpowiedzialność. Jeśli posłuchać menedżerów i prezesów, poczytać wywiady z nimi, łatwo dojść do wniosku, że im wyżej w organizacji, tym stres i jego destrukcyjny wpływ na ludzi jest większy.

Czy na pewno? Jednak nie do końca. Udowadniają to wnioski z ponad 25 lat pracy badawczej profesora Michaela Marmot?a z University College London, guru w temacie stresu i jego wpływu na organizmy żywe, w tym ludzi. Otóż, okazuje się, że negatywny wpływ stresu na zdrowie człowieka jest wprost zależny od możliwości kontrolowania naszych reakcji na sytuację stresową i możliwość podejmowania decyzji. Jeśli spędzasz od czasu do czasu kilkadziesiąt minut w korkach, to dobrze znasz ten mechanizm. Ile razy zdecydowałeś się jechać dłuższą drogą, byle tylko jechać, a nie tkwić bezczynnie wśród innych samochodów? Często wychodzę z założenia, że lepiej jechać, nawet jeśli dojadę do celu później niż w korku. Od razu robi się lepiej na sercu.

Wróćmy do pracy. Im wyższa pozycja w firmie, tym więcej zależy od Ciebie. W uproszczeniu: w większym stopniu to Ty podejmujesz decyzje, a w mniejszym jesteś biernym wykonawcą, nie mającym wpływu na swoją rzeczywistość. Napisałem, że w uproszczeniu, bo spore znaczenie będą miały inne czynniki otoczenia pracy, takie jak np. wygląd biura, czy kultura organizacyjna. Mimo dużego poziomu stresu idącego z rosnącą odpowiedzialnością, długich godzin pracy, przy możliwości decydowania, ma on na nas znacznie mniej niekorzystny wpływ. Tak pokazują badania Marmot?a, więcej o nich między innymi tutaj. Znacznie bardziej destrukcyjne będą nerwy przy których nie mamy możliwości zmiany rzeczywistości – a tych znacznie więcej jest na niższych stanowiskach.

Morał? W wersji korporacyjnej: wspinanie się po szczeblach kariery wydłuża nasze życie. Redukuje paradoksalnie poziom stresu, nie znosząc go całkowicie, ale powodując że jest bardziej strawny i mniej destrukcyjny. W wersji dla pozostałych: im wyższy Twój status (materialny, społeczny, poziom prestiżu), tym lepiej dla Twojego zdrowia. A zatem wspinajmy się. I rozwijajmy. A niekiedy nawet róbmy to jednocześnie ;)