Pozytywnych przykładów w polskich mediach jak na lekarstwo. Zwłaszcza tych z zakresu zarządzania ludźmi. Tym bardziej cieszę się, gdy natrafiam na coś wartościowego i godnego uwagi. Jakiś czas temu pisałem o szefie zakładu komunikacji, który w wolnych chwilach wciela się w życie kontrolera biletów. Natomiast w zeszłym tygodniu trafiłem na jeszcze lepszy przykład, który pokazuje jak wiara w ludzi i powierzenie im odpowiedzialności nie tylko znacznie poprawawiło wyniki szpitala, ale i zwiększyło dostępność usług dla pacjentów.
Sam tekst znajdziecie tutaj, a ja skupię się na kilku zagadnieniach związanych z zarządzaniem.

Na początku naszej historii nowy dyrektor szpitala zerwał z niepisaną tradycją i zarządzanie sprawami administracyjnymi powierzył? pielęgniarkom. Prawdopodobnie doszedł do wniosku (jak się okazało po czasie – słusznego), że to właśnie one najlepiej wiedzą, na co dokładnie wydawane są każdego roku kwoty idące w dziesiątki milionów złotych. Do tej pory tradycyjnie zajmowali się tym lekarze. Punkty za odwagę i nieszablonowość. Następnie, gdy pojawiły się konflikty interesów między nowymi szefowymi administracji a ich koleżankami-pielęgniarkami, zdecydował o zupełnym rozdzieleniu funkcji – nowe szefowe przestały zajmować się dawnymi obowiązkami i były rozliczane już tylko z administracji.
Wiele z ex-pielęgniarek po otrzymaniu nowej roli zapisało się na kursy zarządzania. To świetne świadectwo ich zaangażowaniu oraz przyznania się do tego, że odrobina wiedzy teoretycznej nie zaszkodzi w nowej roli. Plus dla nich, bo nie każdemu łatwo przyznać się do braku widzy.
W ich pracy widać dowody na to, że w działalności szpitala na większą skalę pojawia się rachunek ekonomiczny. Np. liczenie opłacalności zakupu nowego sprzętu medycznego trudno mi sobie wyobrazić, gdyby decyzję podejmowała osoba mająca tego sprzętu używać.
Dodatkowo dzięki przeorganizowaniu procesów szpital może wykonać zabiegi dla większej ilości pacjentów niż do tej pory. Wystarczył taki prosty zabieg. A dzięki koordynacji zakupów między różnymi klinikami szpital uzyskuje kolejne oszczędności. W sumie to ponad 10 mln zł w stosunku do poprzedniego roku. Naprawdę nieźle!

źródło obrazka: sxc.hu

A co na to lekarze? Wygląda na to, że zadowoleni, bo mogą się skupić na tym, na czym znają się najlepiej – czyli na leczeniu pacjentów, a nie na papierkowej robocie.

Podsumowując, Gazeta opisała bardzo dobry przykład zarządzania, w którym teoria jest potwierdzana przez praktykę, a dodatkowo są wymierne efekty finansowe. Ludzie, którym dano nową, ważną rolę, poważnie podchodzą do tematu, są bardziej zmotywowani i spełniają pokładane w nich nadzieje. W efekcie wszyscy są zadowoleni z poprawy w tak trudnym środowisku jak publiczna służba zdrowia. Da się? Da się!

Mam nadzieję, że po lekcje do bydgoskiego szpitala wybiorą się inni zarządzający zadłużonymi, generującymi olbrzymie koszty placówkami z kraju. Dla naszego wspólnego dobra. I dodatkowo podziękowania dla pani redaktor z Wyborczej – oby więcej pozytywnych przykładów w gazecie.

Czy spotkaliście się kiedyś z terminem ?marketing narracyjny?? Do mnie po raz pierwszy termin ten dotarł ponad rok temu. Nawet zaopatrzyłem się w ciekawie zapowiadającą się książkę o konstruowaniu opowieści. Nawał pracy i nauki sprawił jednak, że zakup ten przeleżał na półce nietknięty, a ja niedawno dostałem w prezencie polskie, świeże jeszcze wydawnictwo w tym samym temacie.
Eryk Mistewicz jest największym polskim propagatorem idei marketingu narracyjnego. A cóż to takiego? Najprościej mówiąc – sposób dotarcia do odbiorcy (i jego przekonania) do komunikatu przekazywanego przez nadawcę. Odbiorcą może być każdy: dla polityków będą to wyborcy, dla reklamodawców – potencjalni klienci, dla menedżera w firmie – podwładni albo przełożeni, itd. A sam sposób polega na? opowiadaniu historii. Historii dobrze przemyślanych i przygotowanych, właśnie po to by dotrzeć do odbiorcy i skłonić go do pożądanych przemyśleń lub działań. Autor dowodzi, że ten sposób przekazywania informacji i przekonywania innych jest od wieków wbudowany w ludzką naturę – a przez to najbardziej efektywny. Działa dlatego, że mózg znacznie lepiej zapamiętuje fakty, jeśli są połączone spoiwem w postaci opowieści.

Oto kilka luźno powiązanych rzeczy, które wyróżniły mi się podczas lektury ?Marketingu narracyjnego?:

• natłok tradycyjnie postrzeganych komunikatów jest tak duży, że straciły one już swoją moc
• sposób na dotarcie to nie przekaz suchych informacji, lecz raczej historii, opowieści (do mistrzostwa opanowane przez Apple)
• nie sprzedajemy produktów, lecz emocje (np. promocja koncernów samochodowych poprzez wyścigi i rajdy, a innych poprzez opowieści o bezpieczeństwie rodziny, jeśli kupimy ich auto)
• warto posiadać swoją ?narracyjną wizytówkę? (coś, z czym chcemy by skojarzyła nas każda osoba która o nas usłyszy)
• prostota i zrozumiałość przekazu zwycięża pseudonaukowe, skomplikowane mowy – nawet w polityce. Autor przywołuje także reguły, które znamy z książki ?Zen prezentacji?.
• czy twoja firma ma historię, którą ?dzielą? jej pracownicy, klienci?
• 5 elementów dobrej narracji: pasja, możliwość utożsamienia się odbiorcy z bohaterem opowieści, istnienie czarnego charakteru, decydująca chwila (niczym moment ostatecznego starcia dobra ze złem) i wreszcie zwycięstwo.

Sam Eryk Mistewicz jest zawodowo związany z polityką. Zaowocowało to ciekawym – nawet dla takich politycznych laików jak ja – rozdziałem opisującym na autentycznych przykładach (z Polski, USA, Francji a nawet Japonii) znaczenie poważnego podejścia do narracji. Oprócz „dużej” polityki jest też parę słów o niewykorzystanych szansach promowania kraju i polskich miast. Dlatego też mam nadzieję, że jak najwięcej osób odpowiadających za promocję Polski i polskich miast książkę tę przeczyta i skłoni je do reflekcji. A może i do działania – jest tam nawet trochę pomysłów od razu do wykorzystania.

Duży plus dla autora za włączenie do książki dużej ilości materiałów dodatkowych (zwykle filmów na YouTube) poprzez system kodów trójwymiarowych. Z takich właśnie dodatków pochodzi poniższy film o tym, jak zmienia się rzeczywistość sposobu dotarcia do odbiorcy w świecie producentów dóbr konsumenckich i reklamy.

Czy macie czasem wrażenie, że w waszej firmie jest zbyt wiele poziomów decyzyjnych? Że organizacja podcina wam skrzydła i nie pozwala efektywnie działać? Że niektóre działy wspierające rzucają biznesowi kłody pod nogi, nawet go do końca nie rozumiejąc? Jeśli przypadkiem pracujecie w tzw. korporacji, wiecie o czym mówię.

Okazuje się tymczasem, że są na świecie przykłady firm – i to całkiem sporych – gdzie nie ma wielu poziomów zarządzania i towarzyszących im kosztów, biurokracji, długiego czasu podejmowania decyzji (by wymienić tylko kilka wad). Czytałem niedawno o firmie, w której kompetencje do podejmowania ważnych decyzji – nawet zakupowych – ma każdy pracownik. Po prostu jeśli uzna, że coś jest mu potrzebne do pracy – kupuje to. Bez akceptacji kolejnych kierowników i bez wiedzy biura zakupów (którego w tej firmie de facto nie ma).

W tej firmie nikt nikomu nie podlega, nie ma tytułów ani awansów, nie ma centralnego HR-u, w sumie nie ma niczego centralnego – bo każdy zajmuje się tym, co uważa za stosowne do osiągnięcia biznesowego celu. Brzmi jak utopia, prawda? A tymczasem jest i działa z powodzeniem już od ponad 40 lat. Firma nazywa się Morning Star, jest zlokalizowana w słonecznej Kalifornii i zajmuje się uprawą oraz przetwórstwem pomidorów. Robi to na tyle dobrze, że jest krajowym liderem w swojej branży i od 20 lat notuje dwucyfrowe wskaźniki wzrostu.

Wizją firmy jest stworzenie organizacji, w której wszyscy członkowie zespołu będą samozarządzanymi profesjonalistami, inicjującymi komunikację i koordynującymi swoje działania z innymi pracownikami, klientami, dostawcami, bez kierowania przez innych. Tyle odnośnie wizji organizacyjnej – rzeczywiście wyjątkowej. Całość funkcjonuje dzięki faktowi, że wszyscy działają zgodnie z misją firmy: tworzenie „pomidorowych” produktów i usług najwyższej jakości, zaspokajających potrzeby klientów. Na misji kończy się kierowanie – od tego momentu odpowiedzialność za wszystko spada na pracownika. Jak twierdzi Chris Rufer, założyciel firmy, „gdy ludzie mają wolność, będzie ich ciągnąć do tego co naprawdę lubią, w przeciwieństwie do bycia popychanym do czegoś co jest im nakazane. Będą osiągać lepsze wyniki w pracy, robiąc coś z entuzjazmem”. W sumie trudno się z nim nie zgodzić.

Aby firma nie utonęła w chaosie, działa w niej wiele mechanizmów wspierających działanie takiego właśnie modelu organizacyjnego. Przede wszystkim pracownicy mogą sami decydować o tym, jak najlepiej wykonać swoją pracę, w tym celu kupując cokolwiek uznają za stosowne, a nawet zatrudniając nowych ludzi do firmy (o ile przekonają o takiej konieczności swoich kolegów). Tym, co pozwala utrzymać w ryzach potencjalnych lekkoduchów, jest całkowita transparentność decyzji, opinii, czynów oraz bardzo szybki system informacji o wynikach biznesowych każdego z działów.

Podsumowując, najważniejsze 3 zalety (mój własny wybór) takiego podejścia do organizacji pracy to:

• podejmowane są lepsze decyzje
• znacznie wyższy poziom inicjatywy wśród pracowników
• niższe koszty (brak droższej niż „zwykli” pracownicy kadry menedżerskiej)

I wady, wynikające głównie z wyjątkowości tego modelu:

• dużo dłuższy czas wdrożenia nowego pracownika w działanie firmy
• aby samozarządzanie się sprawdziło, potrzebne są zarówno wysoka kultura organizacji jak i odpowiedzialność pracowników
• brak standardowej ścieżki kariery związanej z zajmowaniem nowych, wyższych stanowisk

Jeśli chcecie poczytać więcej o tym niecodziennym przykładzie samo-zarządzania pracowników, polecam artykuł w grudniowym w HBR, który napisał nie kto inny jak Gary Hamel, nr 15 na liście 50 myślicieli roku 2011.

Przeglądając listopadowy numer HBR natknąłem się na swoisty zarządzaniowy evergreen – kolejną metodę na zwiększenie skuteczności menedżera. Panowie Peter Fuda i Richard Badham zbadali siedmiu prezesów, którzy odnieśli dobrze udokumentowany sukces w transformacji własnej, a także swoich zespołów i organizacji. Wszystkim przypadkom towarzyszyła radykalna poprawa w ocenie 360 stopni oraz wynikach finansowych firm.

Autorzy, po serii rozmów z badanymi prezesami, doszli do wniosku, że można zakwalifikować różne motywy przewodnie ich przemian jako metafory. I tak w artykule prezentują następujące 4 z 7 metafor:

1. ogień (reprezentuje ambicję)
Wielu szefów motywuje swe działania strachem i ucieczką od czegoś niepożądanego, na co ich organizacja nie może sobie pozwolić. Znamy ten typ zachowania pod swojską nazwą „gaszenie pożarów”, a menedżer który się temu z lubością oddaje to „strażak”. Tymczasem strach może być przydatny menedżerowi, ale tylko na początku procesu przemiany – właśnie po to aby go zainicjować. Jednak już na dalszej drodze głównym paliwem powinna być ambicja, pragnienie doskonalenia. Głównym motywem przemiany powinno być skoncentrowanie się na przyszłości firmy zamiast na aktualnych problemach.

2. Kula śnieżna (odpowiedzialność)
Cykliczny proces brania odpowiedzialności na siebie zaczyna się od lidera, który przed zespołem „wyzna grzechy” i prosi go o wsparcie w nowym podejściu do biznesu. Autorzy utrzymują (i popierają przykładami z życia), że takie zachowanie lidera zainspiruje innych, którzy dołączą do procesu przemian, co działa jak tocząca się kula śnieżna – z czasem nabiera masy i coraz trudniej ją zatrzymać. W międzyczasie jednostki oporne, które się nie zainspirowały i utrudniają zmianę, powinno się oddzielić od działającej reszty organizmu. Przykład: jeden z prezesów stosował mikro-zarządzanie, co demotywowało jego pracowników. Podczas spotkania z zespołem przyznał się do problemu, zaapelował do pracowników, by wzięli na siebie więcej pracy i odpowiedzialności, a także pilnowali go w nowym nawyku nie wtrącania się do ich bieżącej pracy.

3. Maska (udawanie)
Menadżer, który stara się udawać kogoś innego niż jest naprawdę, powoduje u swoich współpracowników i podwładnych brak zaufania, ponieważ ludzie podświadomie widzą niespójność innych. Takie udawanie może mieć dwa źródła:
– ukrycie swoich cech, postrzeganych za niewłaściwe na takim stanowisku
– przybieranie osobowości, którą uważa się za niezbędną do odniesienia sukcesu
Tymczasem prawidłowa postawa powinna opierać się na takich wartościach jak: uczciwość, odpowiedzialność i empatia. Dopiero to daje zaufanie zespołu i większe wsparcie od otaczających osób. Prezesi, którzy przeszli taką przemianę, wspominają że po niej życie staje się prostsze, a praca znacznie bardziej satysfakcjonująca.

4. Film (retrospekcja)
Proces w którym – niczym w filmie – menedżer uświadamia sobie (samodzielnie lub poprzez informację zwrotną) potrzebę zmiany swojego zachowania. Mając świadomość może odtworzyć sobie w głowie odpowiednie fragmenty z minionych wydarzeń, wirtualnie wyedytować części złe i wyreżyserować wersję bardziej zgodną ze swoją nową wizją. Ta może pochodzić zarówno z własnych koncepcji, rozmów z coachem lub kolegami z pracy. Później pozostaje już tylko wcielić nowe, lepsze zachowanie w życie. Trochę jak w „Dniu Świstaka” – pamiętacie?

O ile same wartości, wg których efektywny menedżer powinien postępować nie są specjalnie odkrywcze, to w artykule bardzo spodobało mi się użycie metafor. Dzięki nim możemy bardzo plastycznie skojarzyć różne sytuacje ze swojego własnego doświadczenia zawodowego, a może i z teraźniejszości. A przecież wiadomo, że rozpoznanie problemu to już duży krok ku jego eliminacji.

Dla zainteresowanych tematem polecam jeszcze wpis sprzed jakiegoś czasu będący recenzją książki „Jak być lepszym szefem”

.

Ostatnio wracając pociągiem z Katowic przeglądałem Bloomberg Businessweek, życzliwie podsunięty przez moją lepszą połowę. W jego końcowej części znajduje się zestaw porad z różnych dziedzin biznesu. Najbardziej przemówił do mnie krótki, lecz treściwy zestaw rad byłego amerykańskiego sekretarza obrony, Donalda Rumsfelda, pod tytułem „Jak poprowadzić zebranie”.
Efektywność spotkań firmowych to temat bardzo obszerny – sami już kilkakrotnie go poruszaliśmy na blogu – i myślę, że w każdej organizacji znajdzie się w tym temacie coś do usprawnienia.

źródło: www.sxc.hu

Pierwsza z rad jest dość prosta i można ją zamknąć w słowach „zaczynaj i kończ punktualnie”. Jeśli organizowane przez Ciebie spotkania będą zazwyczaj rozpoczynać się z opóźnieniem albo wlec w nieskończoność bez względu na plan, wieść o tym rozejdzie się po firmie i szansa na regularny udział w twoich zebraniach wartościowych osób spadnie. Mało kto z nas przecież lubi chodzić na spotkania, gdzie ma wrażenie, że jego czas jest marnowany.
To, co dla mnie idzie w parze z punktualnością, to stawianie sobie (i grupie) ambitnych – lecz realnych – celów odnośnie długości trwania spotkania. Sam fakt, że udział bierze większa liczba osób, wcale nie oznacza, że spotkanie musi trwać 2 godziny lub dłużej. A dyskusja czterech czy pięciu osób może z powodzeniem zakończyć się w 20 minut. Sprawdziłem, polecam. Czasem można się zdziwić, jak bardzo spotkanie pod presją czasu może się skrócić i przynieść nadspodziewanie dobre rezultaty.

Inna sprawa to logika prezentacji swojego stanowiska. Warto przeprowadzić słuchaczy po kolei: od opisu sytuacji do proponowanego rozwiązania. Rozpoczęcie wypowiedzi od pomysłu na rozwiązania może rodzić znacznie więcej pytań i wątpliwości od ludzi, którzy nie dość dobrze znają zagadnienie, albo od tych, którzy je znają, ale mogą sądzić, że wy go nie znacie. No i przy okazji – nie używajcie zanadto żargonu branżowego, jeśli ktoś może nie do końca go rozumieć.

Ostatni – rewolucyjny pomysł amerykańskiego sekretarza obrony to spotkania na stojąco, przy znajdującym się w jego gabinecie pulpicie. Główne zalety brzmią następująco: „żadnego popijania kawy, rozsiadania się i niepotrzebnego tracenia czasu”. Przyznam, że idea o tyle ciekawa, co przełomowa. I to na tyle, że może być problem z jej akceptacją na polskiej ziemi. Czy ktoś z Was próbował albo brał udział w takim stojącym spotkaniu? Będę wdzięczny za opinie.