HR ma znaczenie - HR, kultura, efektywność osobista, zespołowa, organizacyjna. Praca, kariera, trendy. O tym jest ten blog.
  • Strona główna
  • Wywiady i artykuły
  • O autorze
  • Kontakt (i współpraca)
Strona główna
Wywiady i artykuły
O autorze
Kontakt (i współpraca)
HR ma znaczenie - HR, kultura, efektywność osobista, zespołowa, organizacyjna. Praca, kariera, trendy. O tym jest ten blog.
  • Strona główna
  • Wywiady i artykuły
  • O autorze
  • Kontakt (i współpraca)
Browsing Tag
patrick lencioni
Książki•Zespoły i praca zespołowa

179. Death by meeting. Patrick Lencioni.

10 marca 2014 Michał Zaborek 2 komentarze

Dawno, dawno temu, gdy zaczynałem pracę w banku, powiedziałem na jednym ze spotkań bardzo mądre zdanie, że albo się pracuje, albo się spotyka. Niestety, nie byłem jego autorem, bo wypowiedział je Peter Drucker, komentując w ten sposób tony bezsensownych, nudnych i słabych jakościowo spotkań, których pełna jest każda firma.

10 lat i tysiące spotkań później, już taki mądry nie jestem. Chodziło za mną jednak ostatnio inne prześmiewcze powiedzenie: najlepsze spotkanie to to, które zostało odwołane. Sięgnąłem zatem po książkę Patricka Lencioniego „Death by meeting”. Lencioni to utalentowany powieściopisarz biznesowy, jego książki składają się najpierw z barwnej historii dotyczącej tematu, a potem z krótkiego podsumowania teoretycznego. Wcześniej pisałem o najbardziej znanym jego tytule – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.

Oto moje notatki i podsumowanie Death by meeting. Jedna uwaga – całość poniższych rozważań dotyczy zarządów i zespołów zarządzających. Przeniesienie baterii wskazówek na jakikolwiek inny zespół jest jak najbardziej możliwe, ale wymaga zdroworozsądkowego dopasowania do sytuacji i typu pracy. Książka jest też dostępna w języku polskim, pod tytułem „Efektywne spotkania biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu”.

Death-By-Meeting

Autor pisze o spotkaniach, jako o swego rodzaju paradoksie. Z jednej strony są krytyczne, zwłaszcza dla zespołów zarządzających, z drugiej, bardzo często są nieefektywne i nikt ich nie lubi. Sugeruje fundamentalną zmianę podejścia do zebrań, tak, aby były ciekawe i efektywne. Jednoznacznie też pisze o tym, że w myśleniu o usprawnieniu spotkań należy oderwać się od nowinek technologicznych, gadżetów, maili, agend, power-pointów, ustalanych na sztywno reguł zabierania głosu, itd. Wskazuje, że kluczowe jest nastawienie i zaangażowanie ludzi, którzy prowadzą zebrania i są ich uczestnikami, a nie nowoczesne technologie.

W większości firm są tylko dwa istotne wyzwania, związane ze spotkaniami. Tylko dwa… ale za to jakie:

  • po pierwsze: spotkania są nudne.
  • po drugie, jeszcze ważniejsze: spotkania są nieefektywne.

Ad. 1. Spotkania są nudne, bo brakuje w nich dramaturgii oraz konfliktów. Zamiast tego, ludzie koncentrują się na unikaniu (czasem za wszelką cenę) konfliktów i na zakończeniu spotkania na czas (bo często w planie jest kolejne spotkanie ;-)).

Ad. 2. Spotkania są nieefektywne, bo zwykle jest tylko jeden rodzaj spotkania: spotkanie. W ten sam sposób traktowane są najróżniejszego rodzaju zagadnienia – od bieżących, średnioterminowych, istotnych, nieistotnych, po strategiczne.

Potrzeba zatem dramaturgii, konfliktu oraz zróżnicowania typów spotkań.

Zacznijmy od dramaturgii. Najważniejszy element spotkania, tak jak na filmie, to pierwsze 10 minut. To na początku ludzie decydują o tym, czy się zaangażują, czy włączą swoją energię, czy raczej przełączą mózg na „tryb samolot”. Dalej, po starcie, szukamy ukrytego konfliktu.  Celem jest uwolnienie tego, co myślą ludzie – ale nie po to, aby dojść do konsensusu (ten jest niebezpieczny często i bardzo często niemożliwy, bo nawet jeśli ludzie się na niego zgadzają, to w głębi ducha myślą co innego). Celem zatem nie jest zgniły kompromis, ale finalnie – po wysłuchaniu wszystkich stron, po dyskusji na argumenty, lider zespołu powinien podjąć decyzję – na bazie dostępnych informacji.

I teraz klucz: gdy decyzja została podjęta, cały zespół powinien ją popierać. Nawet jeśli ktoś myślał inaczej. I właśnie dlatego warto mówić w czasie dyskusji to, co się myśli, a nie to, co wypadałoby powiedzieć, czy czego spodziewają się inni. Jak łatwo zauważyć, kluczowa jest tu rola lidera prowadzącego spotkanie – to on powinien szukać konfliktów i wydobywać je na światło dzienne. Tymczasem najczęściej konfliktów albo brak, albo lider prowadzi tak spotkanie, aby udowodnić wszystkim, że ma rację i chce przeforsować swoje rozwiązanie.

Lencioni proponuje, aby zespoły zarządzające spotykały się na kilku rodzajach spotkań:

  1. Codzienne odprawy, z rana. Nie więcej niż 5 minut. Krótka runda na temat tego, co u kogo słychać, na stojąco, niezależnie od liczby obecnych danego dnia.
  2. Taktyczne spotkania tygodniowe. Czas trwania: do godziny. Bez agendy. Zaczynają się od rundki (maksymalnie minuta dla każdego) na temat tego, kto nad czym pracuje – np. 3 najważniejsze rzeczy, nad którymi dana osoba koncentruje się w tym tygodniu. Podczas tych spotkań nie powinniśmy dotykać tematów strategicznych, bo nie ma i tak na nie wystarczająco czasu oraz jest trudno przerzucać swoją uwagę / wejść w kontekst, pomiędzy zagadnienia krótkoterminowe i długoterminowe. Jeśli pojawiają się jakieś strategiczne tematy (a pojawią się na pewno) – to powinny one być odłożone na spotkania strategiczne. Po rundce minutowej, następuje krótkie podsumowanie kluczowych wskaźników biznesowych (np. jak idzie sprzedaż). Dopiero potem ustalamy agendę – dlatego, że będzie ona częściowo wynikać z dwóch pierwszych aktywności na spotkaniu.
  3. Miesięczne spotkania strategiczne. 1-3 tematy. Trzy max. Te spotkania mają agendę i wymagają przygotowania się przed. Tematy na nie wpadają ze spotkań taktycznych. To, co różni to spotkanie od pozostałych, to czas – nie jest ściśle określony, Lencioni sugeruje zarezerwowanie sobie na niego 4 godzin, tak aby spotkanie mogło trwać od 2 do 4 godzin, w miarę potrzeb. Z założenia, to tu podejmowane są najważniejsze dla firmy decyzje, a te wymagają czasu. Wyzwaniem może być mała liczba tematów na to spotkanie – wtedy np. wybieramy w dyskusji lub głosowaniu najważniejsze 1-2-3 tematy, a kolejne pozostawiamy na inny moment. Jeśli pojawia się coś ważnego, strategicznego, co wymaga szybkiego działania, to receptą powinno być spotkanie strategiczne ad hoc, niezależnie od terminów miesięcznych. Co ciekawe, Lencioni sugeruje spotkania strategiczne nie rzadziej niż raz w miesiącu, z tego co wiem, wiele firm ma tu zwyczaj spotykania się rzadziej, np. raz na kwartał czy pół roku – liczba spraw jest wtedy bardzo duża i przez wiele istotnych zagadnień pędzi się, aby zdążyć na czas (koniec spotkania). To właśnie na spotkaniach strategicznych kwestia konfliktu jest kluczowa – musi być.
  4. Kwartalne spotkania wyjazdowe. 1-2 dniowe. Poświęcone gruntownemu przeglądowi realizacji strategii, konkurencji, otoczeniu firmy, przeglądowi ludzi, morale, atmosferze, satysfakcji klienta, wzajemnemu feedbackowi w zespole, etc…Wyzwaniem jest tu to, aby tego typu spotkania nie były wypełnione agendą, prezentacjami, raportami, od świtu do nocy. Skutkuje to zmęczeniem i brakiem refleksji i spojrzenia na firmę z oddali. Niebezpieczeństwem tego typu wyjazdu, jest usytuowanie miejsca daleko od biura, do którego trzeba długo podróżować. Wszelkie egzotyczne miejsca są niewskazane, jako że odciągają uwagę od celów spotkania, i wszyscy czekają tylko, aby część oficjalna się skończyła i zaczęła część rozrywkowa.

Lencioni wskazuje też na to, aby uczestnikami spotkań był tylko i wyłącznie zespół zarządzający – bez nawet jednej dodatkowej osoby, która zaburza dynamikę i proces grupowy. Zatem goście (z firmy, spoza firmy, poza ewentualnymi facylitatorami spotkania), są niewskazani.

No i na koniec – sam Lencioni pisze, że patrząc na taki plan działań, związany ze spotkaniami, liczba zebrań może wydawać się szaleństwem. Powraca pytanie: kiedy pracować? Jednak według autora, jeśli zespół zarządzający spotyka się według takiego klucza, ten rytm spotkań i ich efektywność powoduje duże oszczędności czasu w pracy zespołu zarządzającego oraz w organizacji. Oszczędności są na dodatkowych spotkaniach w podgrupach, niepotrzebnej komunikacji, niekończących się mailach, wyjaśnianiach, interakcji jeden na jeden pomiędzy uczestnikami zespołu. Jakość spotkań wpływa także na efektywność organizacji – sprawność zarządzających przekłada się na sukces firmy. I oczywiście za ewentualne porażki można obarczać konkurencję, rynek, złych pracowników, klientów – tyle, że to mydlenie oczu. Za firmę odpowiada zarząd, nie otoczenie. A na pracę zarządu jakość spotkań zespołu wpływa ogromnie.

No i kto z Was ma tak poustawiane spotkania? ;-)

 

Udostępnij:
Książki•Zespoły i praca zespołowa

26. Pięć dysfunkcji pracy zespołowej ? recenzja

15 lipca 2009 Michał Zaborek 5 komentarzy


Patrick Lencioni  ? ?The Five dysfunctions of a team?, albo ?Pięć dysfunkcji pracy zespołowej. Opowieść o przywództwie?

Dla kogo: Dla szefów zespołów ? by zobaczyć proces budowania / naprawiania zespołu. Dla członków zespołu ? aby zastanowić się nad swoją grupą i nad zasadami w niej panującymi. Dla wszystkich innych ? aktualnych i przyszłych członków zespołu. Także dla par (w życiu prywatnym) ? co prawda przenoszenie analogii z biznesu do życia prywatnego bywa czasem karkołomne, ale tu akurat można zadać sobie pytanie ? na ile ?efektywni? jesteśmy jako zespół. Tematyka książki zaskakująco bliska jest relacjom w związkach prywatnych, zresztą sam Lencioni znany jest z tego, że pracuje też z rodzinami, po części przenosząc doświadczenie i koncepcje ze świata biznesu.

O czym? O zespołach, grupach, które razem chcą stworzyć więcej niż są w stanie dokonać pojedyncze jednostki. O modelu efektywności pracy zespołowej, przedstawionym poprzez pryzmat najczęściej występujących dysfunkcji. O tym, że zespoły są niemalże wszędzie, a bardzo trudno jest znaleźć taki, który będzie efektywny.

Książka to historia o budowaniu zespołu, przywracaniu jego świeżości, blasku i nastawienia na rezultaty. Może być świetnym przewodnikiem dla szefa jednostki, dla trenera planującego proces budowy sprawnej biznesowo grupy. Osławiony teamwork zaczyna się u Lencioniego od zaufania. Ono jest fundamentem i spoiwem dla grupy ludzi. Na nim budowane jest przyzwolenie na konstruktywny konflikt, zaangażowanie, branie odpowiedzialności. To wszystko razem prowadzi do dostarczania wyników.

Model pięciu dysfunkcji ? raf, o które najczęściej rozbija się zespołowość, łatwo jest znaleźć w internecie na wielu stronach WWW. Umieszczam go zatem także i tu:

image001

Dla mnie najciekawsza z tej książki była kwestia konstruktywnego konfliktu. Często spotykam zespoły / grupy ludzi, które jako jeden z celów stawiają sobie ?żeby było miło? – żebyśmy się nie szturchali, nie kłócili, nie ścierali. Z punktu widzenia efektywności grupy, takie podejście jest zabójcze, bo potrzeba ?aby było miło? przeważy nad dążeniem do rezultatów. A i tak prędzej czy później ?miło? być przestaje i wychodzą potwory z szafy, albo puszka z pandory. ;)

I jeszcze jedno? jeśli popatrzysz na model pięciu dysfunkcji i (po przeczytaniu książki oczywiście), stwierdzisz, że jedno ze zjawisk jest w Twoim zespole, to? zapomnij o pełnej efektywności. Powyższą piramidę można porównać z iloczynem, gdzie pojawienie się dysfunkcji oznacza zero. Jeśli któraś z nich występuje ? zespół przestaje być efektywny.

Dlaczego warto przeczytać: Dlatego, że w nowoczesnych firmach pracujemy coraz więcej w zespołach – nie tylko tych funkcjonalnych (jak np. zespół księgowości, czy sprzedaży), ale też międzywydziałowych, projektowych, czy wirtualnych. Przed zespołami nie ma ucieczki. Warto się zatem  zastanowić co wpływa na wydajność zespołu, jego ?przyjazność? dla ludzi.

Warto także dlatego, aby zobaczyć nieco inne podejście do książki biznesowej. W dużej części mamy tu do czynienia z fabularną historią, na kanwie której wprowadzany jest model pięciu dysfunkcji. Przez większą część książki miałem wrażenie że czytam wciągającą powieść. Książka jest doskonała na ulrop, nawet na plażę.

Jeśli zaciekawiło Cię, co można zrobić, jeśli zespół nie jest idealny, w pełni wydajny, to odpowiedź znajdziesz także w tej książce, podobnie jak test diagnozujący aktualną efektywność Twojej grupy (vs. opisywany model). Sporo, jak na lekką, łatwą i przyjemną lekturę.

Słowo o autorze: Patrick Lencioni jest autorem kilku bestsellerów biznesowych, m. in. Death by meeting oraz The Three Signs of a Miserable Job. Lencioni jest także konsultantem, spikerem, prezesem firmy konsultingowej.

Udostępnij:

Info o nowych wpisach

https://www.facebook.com/HR-ma-znaczenie-139469166081408/

O mnie

Nazywam się Michał Zaborek i od czasu do czasu piszę tu o trendach, biznesie, rozwoju ludzi, kulturze organizacyjnej, efektywności firm, zespołów i jednostek, o pracy i karierze. Zawodowo pełnię funkcję prezesa zarządu Konsorcjum doradczo-szkoleniowego SA, właściciela marek e-learning.pl oraz House of Skills, czołowej polskiej firmy e-learningowej i doradczo szkoleniowej. To o czym tu pisze, w znakomitej większości po prostu mnie interesuje. :-)

Archiwum bloga

Kategorie

  • Badania (32)
  • Bez kategorii (8)
  • Ciekawe firmy (2)
  • Ciekawe miejsca (38)
  • E-learning (10)
  • Edukacja (20)
  • Efektywność indywidualna (48)
  • HR (64)
  • Humor (7)
  • Inne (33)
  • Innowacyjność (17)
  • Kariera (15)
  • Książki (33)
  • Kultura (11)
  • Marketing (7)
  • Prezentacje (13)
  • Psychologia (12)
  • Sprzedaż (3)
  • Travels (3)
  • Trendy (70)
  • Wywiady (17)
  • Zarządzanie ludźmi (18)
  • Zespoły i praca zespołowa (22)

!Linki polskie

  • Aksamitna Arena
  • Na kawie
  • Osoby zasoby

Linki angielskie

  • Ben Casnocha
  • Ben Horowitz
  • Bob Sutton
  • BPS Research Digest
  • Elearnspace
  • Elliott Masie
  • Fistful of Talent
  • Freakonomics
  • Greg McKeown
  • Indexed
  • Marginal revolution
  • Penelope Trunk
  • Seth Godin
  • Study Hacks
  • TLNT

Popularne posty

120. Lumosity. Wytrenuj swój mózg.

30 sierpnia 2011

105. Po zdjęciach ich poznacie, czyli dobre foto do cv

28 marca 2011

92. Zespoły po polsku

8 grudnia 2010

44. Blogi, które powinieneś dodać do ulubionych ? według Inc.com

16 listopada 2009

81. Crowdspring w praktyce

11 września 2010

Tagi

360 Apple ben casnocha ciekawe blogi cv e-learning e-learning bootcamp e-learning w Polsce HR HR ma znaczenie Innowacje kariera konferencja kultura narodowa Marcin Konieczny Marek Hyla MBA Michał Zaborek motywacja naked company narzędzia web 2.0 ocena 360 ocena pracownicza praca zespołowa prezentacja Prezentacje psychologia pozytywna rekrutacja rozwój ludzi samorozwój spotkania studia studia MBA Tim Ferris Trendy trendy HR trendy na rynku szkoleń trendy szkoleniowe trendy w HR trendy w rozwoju ludzi trendy w rozwoju pracowników Web 2.0 Zarządzanie ludźmi zarządzanie zespołem życiorys

© 2020 copyright HR MA ZNACZENIE // Wszelkie prawa zastrzeżone
Polityka prywatności