Dawno, dawno temu, gdy zaczynałem pracę w banku, powiedziałem na jednym ze spotkań bardzo mądre zdanie, że albo się pracuje, albo się spotyka. Niestety, nie byłem jego autorem, bo wypowiedział je Peter Drucker, komentując w ten sposób tony bezsensownych, nudnych i słabych jakościowo spotkań, których pełna jest każda firma.

10 lat i tysiące spotkań później, już taki mądry nie jestem. Chodziło za mną jednak ostatnio inne prześmiewcze powiedzenie: najlepsze spotkanie to to, które zostało odwołane. Sięgnąłem zatem po książkę Patricka Lencioniego „Death by meeting”. Lencioni to utalentowany powieściopisarz biznesowy, jego książki składają się najpierw z barwnej historii dotyczącej tematu, a potem z krótkiego podsumowania teoretycznego. Wcześniej pisałem o najbardziej znanym jego tytule – 5 dysfunkcji pracy zespołowej.

Oto moje notatki i podsumowanie Death by meeting. Jedna uwaga – całość poniższych rozważań dotyczy zarządów i zespołów zarządzających. Przeniesienie baterii wskazówek na jakikolwiek inny zespół jest jak najbardziej możliwe, ale wymaga zdroworozsądkowego dopasowania do sytuacji i typu pracy. Książka jest też dostępna w języku polskim, pod tytułem „Efektywne spotkania biznesowe. Jak nie umrzeć z nudów na zebraniu”.

Autor pisze o spotkaniach, jako o swego rodzaju paradoksie. Z jednej strony są krytyczne, zwłaszcza dla zespołów zarządzających, z drugiej, bardzo często są nieefektywne i nikt ich nie lubi. Sugeruje fundamentalną zmianę podejścia do zebrań, tak, aby były ciekawe i efektywne. Jednoznacznie też pisze o tym, że w myśleniu o usprawnieniu spotkań należy oderwać się od nowinek technologicznych, gadżetów, maili, agend, power-pointów, ustalanych na sztywno reguł zabierania głosu, itd. Wskazuje, że kluczowe jest nastawienie i zaangażowanie ludzi, którzy prowadzą zebrania i są ich uczestnikami, a nie nowoczesne technologie.

W większości firm są tylko dwa istotne wyzwania, związane ze spotkaniami. Tylko dwa… ale za to jakie:

Ad. 1. Spotkania są nudne, bo brakuje w nich dramaturgii oraz konfliktów. Zamiast tego, ludzie koncentrują się na unikaniu (czasem za wszelką cenę) konfliktów i na zakończeniu spotkania na czas (bo często w planie jest kolejne spotkanie ;-)).

Ad. 2. Spotkania są nieefektywne, bo zwykle jest tylko jeden rodzaj spotkania: spotkanie. W ten sam sposób traktowane są najróżniejszego rodzaju zagadnienia – od bieżących, średnioterminowych, istotnych, nieistotnych, po strategiczne.

Potrzeba zatem dramaturgii, konfliktu oraz zróżnicowania typów spotkań.

Zacznijmy od dramaturgii. Najważniejszy element spotkania, tak jak na filmie, to pierwsze 10 minut. To na początku ludzie decydują o tym, czy się zaangażują, czy włączą swoją energię, czy raczej przełączą mózg na „tryb samolot”. Dalej, po starcie, szukamy ukrytego konfliktu.  Celem jest uwolnienie tego, co myślą ludzie – ale nie po to, aby dojść do konsensusu (ten jest niebezpieczny często i bardzo często niemożliwy, bo nawet jeśli ludzie się na niego zgadzają, to w głębi ducha myślą co innego). Celem zatem nie jest zgniły kompromis, ale finalnie – po wysłuchaniu wszystkich stron, po dyskusji na argumenty, lider zespołu powinien podjąć decyzję – na bazie dostępnych informacji.

I teraz klucz: gdy decyzja została podjęta, cały zespół powinien ją popierać. Nawet jeśli ktoś myślał inaczej. I właśnie dlatego warto mówić w czasie dyskusji to, co się myśli, a nie to, co wypadałoby powiedzieć, czy czego spodziewają się inni. Jak łatwo zauważyć, kluczowa jest tu rola lidera prowadzącego spotkanie – to on powinien szukać konfliktów i wydobywać je na światło dzienne. Tymczasem najczęściej konfliktów albo brak, albo lider prowadzi tak spotkanie, aby udowodnić wszystkim, że ma rację i chce przeforsować swoje rozwiązanie.

Lencioni proponuje, aby zespoły zarządzające spotykały się na kilku rodzajach spotkań:

1. Codzienne odprawy, z rana. Nie więcej niż 5 minut. Krótka runda na temat tego, co u kogo słychać, na stojąco, niezależnie od liczby obecnych danego dnia.
2. Taktyczne spotkania tygodniowe. Czas trwania: do godziny. Bez agendy. Zaczynają się od rundki (maksymalnie minuta dla każdego) na temat tego, kto nad czym pracuje – np. 3 najważniejsze rzeczy, nad którymi dana osoba koncentruje się w tym tygodniu. Podczas tych spotkań nie powinniśmy dotykać tematów strategicznych, bo nie ma i tak na nie wystarczająco czasu oraz jest trudno przerzucać swoją uwagę / wejść w kontekst, pomiędzy zagadnienia krótkoterminowe i długoterminowe. Jeśli pojawiają się jakieś strategiczne tematy (a pojawią się na pewno) – to powinny one być odłożone na spotkania strategiczne. Po rundce minutowej, następuje krótkie podsumowanie kluczowych wskaźników biznesowych (np. jak idzie sprzedaż). Dopiero potem ustalamy agendę – dlatego, że będzie ona częściowo wynikać z dwóch pierwszych aktywności na spotkaniu.
3. Miesięczne spotkania strategiczne. 1-3 tematy. Trzy max. Te spotkania mają agendę i wymagają przygotowania się przed. Tematy na nie wpadają ze spotkań taktycznych. To, co różni to spotkanie od pozostałych, to czas – nie jest ściśle określony, Lencioni sugeruje zarezerwowanie sobie na niego 4 godzin, tak aby spotkanie mogło trwać od 2 do 4 godzin, w miarę potrzeb. Z założenia, to tu podejmowane są najważniejsze dla firmy decyzje, a te wymagają czasu. Wyzwaniem może być mała liczba tematów na to spotkanie – wtedy np. wybieramy w dyskusji lub głosowaniu najważniejsze 1-2-3 tematy, a kolejne pozostawiamy na inny moment. Jeśli pojawia się coś ważnego, strategicznego, co wymaga szybkiego działania, to receptą powinno być spotkanie strategiczne ad hoc, niezależnie od terminów miesięcznych. Co ciekawe, Lencioni sugeruje spotkania strategiczne nie rzadziej niż raz w miesiącu, z tego co wiem, wiele firm ma tu zwyczaj spotykania się rzadziej, np. raz na kwartał czy pół roku – liczba spraw jest wtedy bardzo duża i przez wiele istotnych zagadnień pędzi się, aby zdążyć na czas (koniec spotkania). To właśnie na spotkaniach strategicznych kwestia konfliktu jest kluczowa – musi być.
4. Kwartalne spotkania wyjazdowe. 1-2 dniowe. Poświęcone gruntownemu przeglądowi realizacji strategii, konkurencji, otoczeniu firmy, przeglądowi ludzi, morale, atmosferze, satysfakcji klienta, wzajemnemu feedbackowi w zespole, etc…Wyzwaniem jest tu to, aby tego typu spotkania nie były wypełnione agendą, prezentacjami, raportami, od świtu do nocy. Skutkuje to zmęczeniem i brakiem refleksji i spojrzenia na firmę z oddali. Niebezpieczeństwem tego typu wyjazdu, jest usytuowanie miejsca daleko od biura, do którego trzeba długo podróżować. Wszelkie egzotyczne miejsca są niewskazane, jako że odciągają uwagę od celów spotkania, i wszyscy czekają tylko, aby część oficjalna się skończyła i zaczęła część rozrywkowa.

Lencioni wskazuje też na to, aby uczestnikami spotkań był tylko i wyłącznie zespół zarządzający – bez nawet jednej dodatkowej osoby, która zaburza dynamikę i proces grupowy. Zatem goście (z firmy, spoza firmy, poza ewentualnymi facylitatorami spotkania), są niewskazani.

No i na koniec – sam Lencioni pisze, że patrząc na taki plan działań, związany ze spotkaniami, liczba zebrań może wydawać się szaleństwem. Powraca pytanie: kiedy pracować? Jednak według autora, jeśli zespół zarządzający spotyka się według takiego klucza, ten rytm spotkań i ich efektywność powoduje duże oszczędności czasu w pracy zespołu zarządzającego oraz w organizacji. Oszczędności są na dodatkowych spotkaniach w podgrupach, niepotrzebnej komunikacji, niekończących się mailach, wyjaśnianiach, interakcji jeden na jeden pomiędzy uczestnikami zespołu. Jakość spotkań wpływa także na efektywność organizacji – sprawność zarządzających przekłada się na sukces firmy. I oczywiście za ewentualne porażki można obarczać konkurencję, rynek, złych pracowników, klientów – tyle, że to mydlenie oczu. Za firmę odpowiada zarząd, nie otoczenie. A na pracę zarządu jakość spotkań zespołu wpływa ogromnie.

No i kto z Was ma tak poustawiane spotkania? ;-)