The continuation of the interview with Gigi de Groot – CEO of itim international, global consultancy network. The interview is focused on intercultural management, trends in the field of cultural differences education. Here is the first part of the interview.

Michal: What are the trends that you observe over the last years in the field of intercultural management?

Gigi de Groot: If we go back around 25 years when we started as first in the field with the training ? it was itself the trend. ;)

Toward end of 90s most of market players in this field offered ?dos? and ?don?ts? ? quick introduction on how to behave in other environment. It can of course help you a lot, but from our perspective you will never get all the answers because you still don?t know ?why? people behave differently.

If we look further ? we noticed more companies and the value of the culture is not about the national differences but also about organizational culture differences. Recently we have added even the third level to that ? what is the latest trend ? culture and personality, this is where coaching comes into the picture.

Can you give an example here?

Let?s assume that a company wants to expand its business in Russia. They had difficulties and had certain plan and now they see that they are not going to make it. Very often companies copy what they do at home in the new market. But if that is not a good cultural fit then yes, you can be successful in your home market but you can fail in the new market.

Now let?s imagine that they have realized that they need to change there, they need different organizational culture in Russia and need to hire new head – someone who has a better fit with the local culture. That individual needs not just to be very cultural aware of national differences and also know how to provide organizational culture elements from the mother company versus local company. What?s more – that person on the individual level needs the right skills. And here comes the coaching as key element. It enables to combine traditional intercultural training with personal soft skills.

Summing up trends: we have coaching, but also moving towards more strategic look ? implications of culture for company in general ? instead of focusing only on things like communication or behavioral issues.

Is overall, so called ?global? ICM awareness growing, as we have Internet, media and we have constantly access to many cultures? Different cultures are at our fingertips. If we have so many possibilities of interactions with other cultures ? are we becoming more culturally similar, or we become much more different, as we all the differences more clearly?

You can see both trends. The assumption of many people is that due to the globalization the cultural differences will disappear. They say: look at McDonalds or Coca-cola. Wherever I go I can buy the same products. But what?s actually is happening is that due to the fact that indeed all those different (similar) products are widely available around the world, we become much more aware of our own preferences.

But people do different things with the same products. McDonalds is a nice example. McDonalds in New York is a restaurant? well you can?t hardly call it a restaurant. It?s just a shop where you can buy a hamburger for a couple of dollars. It?s a quick meal and nothing special. The same McDonalds in Beijing is actually a restaurant. It?s one of the few places where young couples can go and have dinner together with just two of them without having all family around them. It?s not about quick nor cheap. It?s about showing up, sitting down, taking the time and spending money. The McDonalds is the same. The hamburger is the same. However the translation and deeper laying values behind what McDonalds stands for is totally different in New York and Beijing.

So when I say that you can see both trends you see people who claim we become much more ?one? culture. And there are many people who claim that the trend is just the opposite. Take a look at the political trends. We have EU, but there are so many countries fighting for their own rights. On the global level, there are more countries splitting up than going together.

I think that by all those influences we get from the outside world be it food, products, immigrants ? we can be inspired by those differences. I?m positive and I really believe in what cultural differences has to offer us. The more cultural differences, we can be more creative, we can have more possibilities, the more fun of life is.

Are there cultures which can?t cope together? Which are the most difficult to co-exist?

I will tell a short example answering this. If we would move to China we would assume that it?s so different that we need to prepare really well to cope with that. Contrasting this, it seems not so problematic or even traumatic to move to France, Germany which is very close by. You can assume: I can speak the language, I know many people from there, I?ve been there before for holiday. So we prepare to it in a different way and are therefore we are less prepared for the differences that exist.

I think everyone can learn to cooperate and work with each other. There are certainly countries that are extremely opposite. Perhaps a surprise for some people will be that such example is Belgium and The Netherlands. They are boarding countries. Half of Belgians speak the same language as the Netherlands. But from the cultural point of view they are completely different. So when in the past when many global companies decided to join Belgium and Dutch offices in order to cut costs, they realized after a while that it was not such a good decision. The Belgians and the Dutch ? employees and managers, have completely different view of opinions on how companies should be led, how meeting should take place, how people should be motivated. It was a huge frustration for both sides. I wouldn?t say that Dutch and Belgians can?t cope with each other, but it?s difficult.

You can also think about Japan here. In the sense that Japan is really unique. There?s no other country in the world that is like Japan. For everyone it?s difficult to relate to their culture. It?s difficult to find elements with which you yourself can identify with.

In how many countries does itim have its offices?

itim nternational has around 60 consultants in 22 different countries including China, Brazil, Korea. We are very strong in Europe, especially in The Netherlands where we started and the topic is most developed. And of course we are also present in Poland http://www.itim.org/pl/.

What?s especially challenging in being CEO of such global network?

Both most challenging and rewarding is the fact that we?re so multicultural. We have to apply what we teach also to ourselves. Living every day with different cultures is difficult. Sometimes I think that I may act in too much Dutch way, being to straight, too blunt. So before I send an e-mail or pick up the phone ? I think about what am I going to say and how am I going to say what I want to say. I need it to be both culturally appropriate and effective as well.

What?s also really challenging for us is that we?re in 22 different countries. So when we have joint projects it?s a challenge to make sure that people will understand what?s required in the same way. We need to find the right balance between globalization and localization.

I love my work, I like the fact that there are so many different people among itim consultants. The more the better ? more variety. This variety is helping to improve ourselves.

Thank you for the interview

Thank you!

Rzecz sprzed kilku miesięcy, ale absolutnie rewelacyjna. Artykuł z Dużego Formatu pt. „Hippisi z Doliny Krzemowej„, na temat powstania i aktualnego wyglądu pracy w klastrze uznawanym za jedno z najbardziej kreatywnych, nowoczesnych i „trendy” (do robienia biznesu) miejsc na świecie.

Początek może wydawać się trochę ciężki, ale im dalej tym lepiej. Najlepsze fragmenty to rozmowy autora z ludźmi pracującymi w Sillicon Valley, pokazujące tak naprawdę specyficzną kulturę tego miejsca.

Fascynujące jest to, czego boi się np. Larry Page, szef Googla (a boi się tego, że jeśli zbuduje wokół siebie mur hierarchii i barier, to ktoś, kto wpadnie na genialny pomysł nie da rady przebić się przez asystentki i sekretarki aby mu o tym powiedzieć).  Zachęcam do przeczytania, w wielu przypadkach jest to mocno różna rzeczywistość od tego, co oferują polskie korporacje.

Artykuł jest fragmentem książki „Ameryka nie istnieje„, mnie właśnie zachęcił do jej zakupienia.

Sytuacja numer 1

Mam do przekazania krótką historyjkę pokazującą, jak może wyglądać obsługa klienta w sytuacji niestandardowej, kryzysowej ? nie będącej ?po myśli? klienta. Siedzi mi ona w głowie od kilkunastu dni i pcha się na klawiaturę, zatem piszę. Historia pokazuje dlaczego ?reklamacja? może być prezentem ? jak brzmi tytuł doskonałej książki Janelle Barlow na ten temat. Reklamacja, lub inne nietypowe zdarzenie, idące ?nie-po-myśli? klienta.

Wracałem niedawno samolotem z urlopu. Liniami Singapoore Airlines (w skrócie: SA), które uważane są za jedne z najlepszych na świecie. Lecimy w długi lot, start, rozpędzamy się, wciska w siedzenia. Nagle buch? coś strzeliło w silniku. Zdążyliśmy wyhamować. Stoimy. Wszyscy wiedzą że coś nie tak, gromki gwar w pełnym ludzi samolocie.

Postępowanie organizacji Singpore Airlines wygląda w tej sytuacji następująco:

1)      Od razu po zatrzymaniu pilot przez interkom informuje o problemie z silnikiem i o tym że wracamy do doku aby mechanicy rzucili na niego okiem (na silnik, nie dok).Są oczywiście przeprosiny za problem, gdy tylko będzie wiedział coś więcej ? da znać.

2)      Po ok. 10 minutach ? informacja że jednak musimy wysiąść i zamienimy samolot na inny. Tym nie polecimy. Kolejne przeprosiny i informacja o nowej bramce z której będziemy wchodzić na pokład. W międzyczasie pokazuję stewardessom film na którym moja żona nagrała moment awarii silnika ? dużo mówiący screen ? poniżej. Stweardessa 3 razy dziękuje potem za pomoc i kooperację i takie tam. Zanosi aparat do kapitana z pytaniem czy ten materiał do czegoś się przyda.

3)      Wysiadamy i wracamy do hali lotniska ? drzwi otwierają się za chwilę po komunikacie, przy wyjściu stoją pracownicy Singpore Airlines. Mają duże kartki, informujące o nowej bramce (Gate), przy której wszyscy mamy się zameldować do ponownego zaokrętowania na samolot.

4)      Po dojściu do wskazanej nowej bramki (ok. 5 minut piechotą) –  przez lokalny interkom od razu jesteśmy informowani o czasie odlotu nowego samolotu (2 godziny po pierwszym planowanym terminie), o godzinie powtórnego boardingu (wejścia do samolotu), oraz o tym że dla wszystkich dostępne są ?refreshmenty? ? ciepłe przekąski oraz napoje. Przekąski to w zasadzie obiad. Starcza dla wszystkich ? ja postanowiłem kupić jeszcze jedną rzecz na lotnisku, przychodzę jako jeden z ostatnich i ze spokojem bez kolejki dostaję jedzenie i herbatę.

5)      Po kilkunastu minutach od przybycia do nowej bramki każdy pasażer dostał wydrukowane na kartce A4, podpisane przez loklanego szefa SA oświadczenie informujące o przyczynach sytuacji, o tym co kiedy i gdzie. I do kogo się zwrócić. I przeprosiny. I podpis. I jeśli chcesz wykonać telefon do hotelu który masz zarezerwowany w miejscu docelowym, lub zadzwonić do rodziny aby powiedzieć o opóźnieniu ? udostępnimy Ci karty telefoniczne.

6)      Na miejscu jest kilkoro pracowników SA odpowiadających na pytania i proaktywnie informujących o sytuacji i jej konsekwencjach np. dla osób mających kolejny samolot na który się spóźnią w wyniku 2 godzinnego opóźnienia (pokrycie kosztów hotelu i posiłku).

7)      Pod koniec oczekiwania (w sumie niedługiego ? ok. 30-40 minut) na ponowny boarding, każdy dostaje ankietę Singapore Airlines (kolorowa, krótka i zawierające proste pytania i skalę) dotyczącą tego jak SA poradziło sobie z zarządzeniem tą trudną sytuacją i jakie mamy uwagi jako pasażerowie, aby mogli zrobić to lepiej kolejnym razem. Ankietę wypełniamy. Wszystkie oceny ?na maxa?.

8)      Lecimy ? tym razem wszystko jest ok., silniki działają sprawnie.

W czasie lotu przyszedł do nas kapitan ? uścisnął rękę i zapytał czy dla celów dalszej analizy zgodzimy się na przegranie filmu ze startu na jego komputer. Oczywiście przegrywamy.

Po powrocie do domu, poza oczywistym zainteresowaniem z jakim opowiadamy sytuację pt ?ogień z silnika podczas startu? ? więcej w naszych opowieściach czasu poświęcamy na wychwalanie sposobu w jaki SA zajął się grupą grubo ponad 100 osób, w dość niecodziennej i mało komfortowej sytuacji.

Sytuacja numer 2

Jechałem kilka tygodni temu do Kielc pociągiem PKP. Piątek, popołudnie. Jako że pierwszą sytuację opisałem w punktach, to drugą też tak opiszę?

1)      Przy kasie zastanawiam się chwilę czy kupić bilet na 1 czy na 2 klasę. Pociągiem nie jechałem na tym odcinku od studiów, więc nie wiem jak to teraz wygląda, dawniej nie było problemów z miejscami. Ale to dawniej było już trochę dawno? więc kupuję jednak na pierwszą.

2)      Wsiadam, pociąg zatrzymuje się akurat drzwiami przed moim nosem ? siadam do pierwszego przedziału w wagonie 1 klasy.

3)      Ludzie wsiadają za mną, i wsiadają i wsiadają? zajmują miejsca, korytarz. Ogólne zdenerwowanie i głośne narzekanie. Pociąg ma trzy (3) wagony, ludzi jest na około 6 (sześć). 90% siedzących w pierwszej klasie nie ma biletu na tą klasę. Ci siedzący dokupują, stojący ? nie. Duszno i gorąco. Prawdopodobnie gdybym kupił bilet na klasę drugą ? stałbym całą drogę ? przy pozostałych dwóch (2) wagonach było początkowo kilkakrotnie więcej ludzi. Gdy przestali się mieścić nawet na korytarzach ? przyszli do trzeciego wagonu pierwszej klasy i go ?zasiedlili?.

4)      Pociąg według planu jedzie prawie 4 (cztery) godziny, do pokonania ma aż 180 km. Po ok. 3 godzinach staje na 40 minut w szczerym polu. Cisza z głośników. Nikt z obsługi nie pojawia się aby cokolwiek powiedzieć. Nikt nic nie wie. Nikt nic nie mówi. Bo i po co? Stoimy i czekamy.

5)      W końcu dojeżdżam. Na dokładkę na sam koniec w pełniutkim przedziale jeden z pasażerów rezolutnie zapala papierosa. Dym, smród, uprzejma i asertywna do bólu rozmowa ?pan mi możesz zapłacić 100 zł to zgaszę tego papierosa?.

Podsumowanie

Post na blogu powinien mieć przemyślenia, podsumowanie, wnioski. W tym przypadku,  są chyba one zbędne. Poza może tym, że co firma ? to kultura organizacyjna, która na koniec przekłada się na słupki. Zadowolenia klientów. I na kasę. Znaczy się ? wynik finansowy.

W okolicach Sylwestra 2009, gdy podróżując szeroką jak pas startowy lotniska autostradą w okolicach Orlando, umilałem sobie czas lekturą USA Today, dotarłem do skromnego wykresu z wynikami pewnych HR-owych badań. Taka drobna ciekawostka, na którą jednak chyba warto zwrócić uwagę, ubiegając się o pracę bądź mając to w potencjalnych planach na przyszłość. Co prawda nie sposób nie dostrzec wielu różnic kulturowych pomiędzy pracownikami w Stanach Zjednoczonych a tymi w Polsce, to jednak niektóre kwestie są uniwersalne i możemy założyć, że u nas będzie podobnie.

Otóż w notce pokazano pięć elementów aparycji kandydata do pracy, które podczas interview najbardziej zniechęcają pracowników odpowiedzialnych za rekrutację. Najczęściej wskazywaną cechą – z 59% wskazań i dużą przewagą nad kolejnym elementem ? są? zaniedbane paznokcie. Później dłuższa przerwa i kolejne, z wynikiem 27%, jest niechlujne ubranie. 19% wymienia zaniedbaną, brzydką skórę (możemy się tylko domyślać, że chodzi o twarz), dalsze 15% (nie)ogolenie i na końcu (13%) zapach ciała?

Wierząc w umiejętność naszych czytelników do samodzielnego wyciągania wniosków, pozostawiam powyższe bez komentarza.

Pod koniec studiów (co z każdym rokiem jest za mną coraz dalej?) mieliśmy ze znajomymi następujące powiedzenie: ?nic tak nie motywuje jak sukcesy kolegów?. Dotyczyło to wtedy w zasadzie jednej kwestii – znalezienia pracy. Mało kto z nas czekał na koniec formalnych 5 lat edukacji, większość przy odbiorze dyplomu miała już podpisaną umowę z przyszłym pierwszym pracodawcą (wtedy mogliśmy zastanawiać się co zrobić pierwszego dnia w pracy? ;)). Poszukując pracy porównywaliśmy się między sobą: kto już ją ma, kto jeszcze nie. Ci którzy zaczęli pracować ? czym się zajmują, jaka jest wysokość pensji, jakie są szanse na rozwój, etc.
Przy niemalże pełnej wymianie informacji, do poszukiwań pierwszego płatnego zajęcia na pełny etat motywował nas najbardziej fakt znalezienia dobrego pracodawcy przez kogoś dobrze nam znanego, kogoś z naszego grona znajomych. Z dużym prawdopodobieństwem mogę powiedzieć, że każdy z nas chciał być co najmniej tak dobry, jak pozostali.

Przypomniałem sobie o tym wszystkim, czytając październikowy magazyn Wired. W jednym z artykułów opisany jest przebieg i wnioski z fascynującego badania, którego źródła sięgają do lat 40 XX wieku. W uproszczeniu, badanie polegało na monitorowaniu dużej grupy (ponad 5 tysięcy) ludzi, mieszkającej w jednej okolicy: mieście Framingham, w stanie Massachusetts. Cel badania był związany z identyfikacją wpływu czynników ryzyka na kondycję kardiologiczną (choroby serca, etc.). W roku 2003 dwóch naukowców (N. Christstakis z Harvardu oraz J. Fowler z UC San Diego) wykorzystało to badanie i przeanalizowało dostępne dane  budując mapę znajomości każdego ze śledzonych uczestników. Pozwoliło to na sporządzenie obrazu sieci powiązań, z wyodrębnieniem różnych cech uczestników tej sieci społecznej, takich jak np. otyłość, czy palenie papierosów. Innymi słowy ? sprawdzono, jak dużo osób otyłych występuje obok innych otyłych, czy występują jakieś zależności, wzory, powiązania. Dodając taką samą analizę na przestrzeni czasu (30 lat), widać jest już o wiele więcej ? jak obraz danych charakterystyk zmieniał się w analizowanej grupie z upływem czasu.

Wnioski, jakie się pojawiają, według autorów badania dają odpowiedź na pytanie o to, co w największym stopniu może wpłynąć na to, że jako jednostka: ja, ty, dowolny/a z naszych znajomych, zmieni się, przestanie lub zacznie coś robić. Na przykład rzuci palenie, nauczy się języka, schudnie, etc.

Okazuje się, że analogicznie jak do historii ze studiów z początku wpisu, największy wpływ na nas ma nasze najbliższe otoczenie: rodzina, znajomi, koledzy z pracy. Ludzie, z którymi dużo przebywamy, z którymi mamy relacje, którzy są w jakiś sposób z nami związani codzienną rzeczywistością w której funkcjonujemy.  To znajomi przekazują nam informacje o tym co jest ?normalne?. W analizowanym  badaniu otyłość pojawiała się w grupach i była niejako zaraźliwa. Podobnie rzucanie palenia. Szansa na to, że dany osobnik pozbędzie się tego nałogu, była wprost proporcjonalna do ilości palaczy, czy tych, którzy rzucili palenie w otoczeniu danego delikwenta. Większa ilość rzucających palenie sprzyjała oczywiście szansy na porzucenie nałogu przez człowieka ?otoczonego? niepalącymi znajomymi.

Mieszkańcy Framingham zaznaczali także na przestrzeni lat subiektywny poziom swojego szczęścia. Ponownie: jest ono zaraźliwe, kumuluje się w klastry. ?Nieszczęśliwi? otoczeni przez ?szczęśliwych? z biegiem lat mieli znacznie większe szanse na zmianę poziomu odczuwanego szczęścia niż ci, którzy mieli niewiele połączeń ze ?szczęściarzami?. Analogicznie, uśmiechnięci użytkownicy Facebooka mają więcej uśmiechniętych znajomych na zamieszczonych w serwisie zdjęciach.

Schemat sieci społecznej, z wyszczególnieniem poziomu szczęścia za Wired:

Wnioski z tego badania nie są może bardzo odkrywcze, ale potwierdzenie na bazie twardych danych jest zawsze mocniejsze niż intuicja. Ludzie przebywający ze sobą dużo czasu tworzą kulturę organizacyjną danej grupy, która z biegiem czasu definiuje to, co dla nich ?normalne?, mają też kolosalny wpływ swoim zachowaniem, na niepisane normy,  które zaczynają obowiązywać w grupie, wpływać na nią.

Na poziomie firmy będzie miało to równie duże znaczenie, jak w przypadku sieci znajomych i otyłości, poczucia szczęścia, czy rzuceniu palenia, bo działać tu będą te same prawidłowości. Żaden mail od prezesa, nawoływanie do zmiany praktyk, czy zachowania nie zadziała, jeśli nie będzie wsparcia na poziomie najniższym, wsparcia do zmiany zachowań kierowanego nie punktowo (np. poprzez pojedyncze szkolenia), ale przez konkretnie długi czas, niemalże stale. Źródłem takiego wsparcia powinien być zawsze przełożony ludzi, którzy mieliby zacząć działać inaczej, co także oznacza konieczność wsparcia dla niego.
W pracy patrzymy na to co robią nasi najbliżsi koledzy, zachowujemy się podobnie, nie zważając na dłuższą metę na oficjalne potrzeby organizacji, jeśli są one jedynie deklaratywne, prezentowane jako wymogi, komunikaty, czy nakazy. Nie powinno zatem dziwić, że bardzo duża część programów zmian  w korporacjach najzwyczajniej w świecie nie udaje się.

Fakt, że każdy z nas odnosi się do swego najbliższego otoczenia tak mocno oznacza, że dla wydajności organizacji niezwykle istotne jest sposób zarządzania ludźmi, który jest pochodną roli HR w organizacji, tego czy działania rozwojowe są traktowane jako przemyślana strategia, czy raczej jako koszt.  O trendach związanych z działaniami rozwojowymi, pisałem między innymi tutaj oraz tutaj.

Wracając do badania na populacji Framingham, prawdziwe wydaje się zatem powiedzenie, że ?stajemy się średnią pięciu najbliższych osób, z którymi przebywamy?.

Pełna wersja artykułu z Wired, w wersji .pdf znajduje się tutaj.