Oto druga część relacji z wizyty za kulisami parku Disneya na Florydzie (pierwsza tutaj).

Elementem filozofii Disneya jest dostarczanie premium experience dla klientów, z praktycznym wykorzystaniem innowacji. Te innowacje dotyczyły między innymi procesów dochodzenia do obecnego kształtu rzeczy, na przykład:

• Kolor znaków (drogowych, informacyjnych) w parkach to zestawienie intensywnego fioletowego i czerwonego. Firma zdecydowała się na takie barwy po badaniach polegających na rozwieszaniu wstążek o różnych kolorach w często odwiedzanych miejscach i po zadawaniu pytań ?czy widziałeś wstążkę / jakiego koloru wstążkę widziałeś?. Okazało się, że najlepiej widoczne i zapamiętywane były kolory czerwony i purpurowy.
• Kosze na śmieci mają kształt prostokątów z uchylnymi klapami. Było to pierwsze na świecie rozwiązanie tego typu ? ukrywające niejako wnętrze. Nie chciano, aby widok pięknych parków rozrywki psuły widoki pełnych śmietników.
• Kosze na śmieci rozmieszczone są co 27 kroków. Odległość taka została ustalona po badaniu, polegającym na usunięciu jednego dnia wszystkich koszy z jednego z parków. Mierzono, po ilu krokach ludzie upuszczali śmieci na ziemie. Okazało się, ze po 27. A zatem ? mamy kosze w takiej odległości.
• Pod jednym z najbardziej znanych parków rozrywki ? Magic Kingdom ? znajduje się szeroki tunel, (w zasadzie jest to labirynt o łącznej długości 1,5 mili), który pozwala na:
  • Przechodzenie pracownikom z miejsca na miejsce niezauważonym ? przed i po występach, które odbywają się w różnych miejscach.
  • Dostarczanie zapasów materiałów do sklepów / miejsc rozrywki poza wzrokiem odwiedzających.
  • Transport śmieci ? poprzez ultranowoczesny odkurzacz centralny (dla całego parku!), w którym worki z koszy na śmieci mkną z prędkością 60 mil (to prawie 100 km) na godzinę. Dzięki temu oszczędza się na pracy związanej z przenoszeniem śmieci, odwiedzający park nie mają też ?psutego? widoku bajkowego świata, w którym nagle ktoś przenosi worki ze śmieciami.

• Disney zarządza też swoją garderobą. Znajdują się w niej 3.000.000 ubrań. Słownie: trzy miliony.
• Szyby w sklepach są na poziomie kilkuletniego dziecka ? tj. zaczynają się nisko nad poziomem chodnika. Pozwala to na zaglądanie do środka nawet małym dzieciom.
• W ostatnim czasie innowacyjnie zmieniono system dostarczania zdjęć robionych przez fotografów Disneya dla odwiedzających park. Każdy kto miał zrobione zdjęcie, może zostawić swój adres e-mail (wizytówkę) ? dostanie na niego indywidualny link do swoich zdjęć ? które może obejrzeć i zdecydować które chce mieć wydrukowane.

Powyższe przykłady pokazują wybiórczo, jak wygląda innowacja w praktyce. Niby nic, rocket science to nie jest. Ale… można zadać pytanie co do tego ile razy firmy i organizacje, które np. stawiają kosze / znaki drogowe zastanawiają się nad tym co jest najbardziej widoczne i ile metrów jesteś w stanie nieść papierek po batonie w ręku, zanim rzucisz go na ziemię? Nie mówiąc o tym, ile razy np. działy HR zastanawiają się na ile zaprojektowane przez nie procesy są po drodze z logiką / rzeczywistością biznesową działów które mają na nich korzystać (najczęściej pierwszej linii frontu, czyli tzw. ?biznesowi?)? Wolę chyba nie wiedzieć… ;)

Poniżej dwa zdjęcia ? mapy tunelu pod Magic Kingdom oraz koszy na śmieci w Magic Kingdom.

Kilka dni temu miałem okazję zobaczyć jak funkcjonuje DisneyWorld na Florydzie, od środka. Firma, organizacja, świat baśniowy, jakim jest Disney World, zorganizowany jest w sposób wręcz niesamowity na dwóch poziomach:

1)      Tego co dostaje klient który tam przyjeżdża: superkompleksową rozrywkę, pierwszorzędną jakość, zjawiskową obsługę klienta (pomijając twarde rzeczy, jak całą masę atrakcji, sklepów, restauracji).

2)      Na poziomie zarządzania / prowadzenia / rozwoju tej firmy. Kilka szczegółów znajdziecie poniżej, a ich krótkie podsumowanie: Disney robi praktycznie wszystko we własnym zakresie, bez outsourcingu. I robi to w sposób efektywny, z niską fluktuacją kadr, ze realizacją wyjątkowej kultury o której już kilkakrotnie czytałem wcześniej.

• Całość zajmuje powierzchnię 43 mil kwadratowych (111 km2) – dwukrotnie większą niż wyspa Manhattan, odpowiadającą obszarowi San Francisto (innymi słowy ? jest to ogromny obszar). Po II wojnie światowej, gdy Walt Disney kupował teren, było to… bagno. Firma zajęła się zatem też osuszeniem terenu, w innowacyjny sposób ? budując kilkadziesiąt kilometrów sztucznych kanałów wodnych, które… wyglądają jak całkowicie naturalne.
• W Disneyworld znajdziemy 20 (drogich) hoteli Disneya, z 26.000 pokojami hotelowymi,  parkingi na 12.000 samochodów.
• Parki rozrywki na Florydzie wchodzące  w skład World Disney Resort zatrudniają 60.000 pracowników. Część z nich pracuje bezpośrednio w parkach, przy obsłudze klientów, jednak duża część na zapleczu. Na pierwszy rzut oka może się wydawać, że Disney (w części parków rozrywki) jest firmą specjalizującą się w obsłudze klienta. To prawda, ale jest znacznie więcej, niż to. Znacznie więcej…
• Firma zdecydowała się na nie-outsourcowanie usług i potrzebnych produktów. To ciekawa opcja w świecie ?wyoutsourcujmy-wszystko-co-się-da?. Znakomita większość przeróżnych działalności koniecznych do prowadzenia parków rozrywki jest realizowana w ramach Disneya. Dotyczy to takich rzeczy jak m. in. przygotowania posiłków, kompleksowego zarządzania siecią hoteli, transportu, usług ogrodniczych. Po wizycie mam wrażenie, że w ramach parków, Disney robi niemalże wszystko.
• Wyjaśnienie dla utrzymywanie tak szerokiej działalności jest banalnie proste: Disney nie jest w stanie zagwarantować sobie wysokiej jakości i odpowiednio akceptowalnych kosztów, gdyby korzystał z partnerów zewnętrznych. Dużą rolę w realizacji takiego scenariusza ma kultura firmy ? która podkreśla że praca w Disney, to coś więcej niż zwykła praca (służenie idei, wspólne dobro, dostarczanie radości, dbałość o środowisko, wzajemna pomoc, zaangażowanie i docenianie zaangażowania, etc.).

Elementem wizyty za kurtyną było odwiedzenie największej komercyjnej pralni na świecie, która obsługuje 20 hoteli Disneya działających na terenie Disneylandu. W pralni prane jest np. ponad 20.000 ręczników dziennie, jej sprawne zorganizowanie było olbrzymim wyzwaniem. Ciekawostki:

• W pralni rocznie 10% ludzi odchodzi z pracy. Biorąc pod uwagę, że jest to praca słabo płatna, ciężka, że pracują tu głównie mniejszości narodowe ? jest to wynik niezwykle niski, też w porównaniu z ?innymi takimi miejscami?. (vide kultura Disney). Pracownicy mogą uczęszczać na lekcje angielskiego, jest też program pomagający w zostaniu obywatelem USA.
• Miesięcznie w pościeli znajdowanych jest 1000 pilotów zdalnego sterowania. Już nie dziwi mnie że nie ciągle gubię piloty w łóżku – inni mają podobnie ;-)
• Wiele czynności jest innowacyjnie zautomatyzowana ? np. po praniu, ręczniki są prasowane w ciągu kilku sekund, strumieniem gorącego powietrza w specjalnych maszynach, jednocześnie, pranie jest skanowane elektronicznie, w poszukiwaniu plam. Nie-wyprane materiały są automatycznie odrzucane.
• Po zakończeniu prania, z wypranych ręczników i pościeli, 60% wody jest odsysana automatycznie. Woda ta jest potem używana do mycia autobusów i chodników / dróg w Disneyworld. Parki rozrywki są myte codziennie, na koniec dnia.

Kolejny element wizyty, to ogród botaniczny, w którym hodowane i przygotowywane są rośliny,  wykorzystywane potem w parkach.

• Jedna z metod polega na hodowli roślin wokół specjalnych stelaży (patrz zdjęcia na dole) ? daje to bardzo trwały efekt,  ale jest też czasochłonne ? wyhodowanie jednej postaci trwa od 5 do 7 lat! Druga metoda, szybsza i mniej trwała ? to układanie dojrzałych roślin wokół stelaży. Disney nie kupuje roślin na zewnątrz ? bo są brzydkie i nietrwałe(!).
• Nawozy z parku Animal Kingdom są wykorzystywane w ogrodzie botanicznym. W Disneyworld nic nie ginie. :-)
• W każdej chwili w ogrodzie hodowanych jest 3.000 koszów z kwiatami, które w momencie osiągnięcia odpowiedniego rozmiaru i wyglądu ? są przenoszone do parków. Pokazuje to ogrom skali działalności ogrodu. (zdjęcie na dole).

Poza opisywaną wizytą, kilkakrotnie miałem okazję obserwować jakość usług dostarczanych dla odwiedzających. Jakość ta jest na absolutnie najwyższym poziomie ? profesjonalnie, intuicyjnie, szybko, kompleksowo, z pomysłem i uśmiechem. Wizyta za kulisami ? po jej zakończeniu i próbie ogarnięcia ?jak to działa? przyprawia o pozytywny zawrót głowy.

W ramach grupy Disney znajdziemy między innymi  firmę konsultingową – Disney Institute, która świadczy usługi dla firm. Nie wiem na ile faktycznie sprzedają wymierne rezultaty, a na ile to tuba marketingowa. Model jest faktycznie świetny ? opowiadać jacy jesteśmy niezwykli. Można by się w sumie przyczepić. Tylko? ale? wygląda tylko na to? że są niezwykli – podziw bierze, patrząc na to jak zorganizowali tą firmę, jak działają i rozwijają się na świecie. Czapki z głów.

Dzisiaj trochę z innej bajki i trochę złośliwie. Ale złośliwie na koniec.

W ramach wychodzenia z pudełka, czyli poszerzania horyzontów, wybrałem się na seminarium Funkcjonalne Biuro 2010. Były na nim zaprezentowane między innymi przykłady nowoczesnych biur korporacyjnych oraz wskazane najnowsze trendy w projektowaniu i realizacji miejsc do pracy XXI wieku.

Oto kilka ?co ciekawszych? trendów:

• Coraz więcej jest w biurach, również tych korporacyjnych, tzw. ?hotdesków?. Są to biurka / miejsca pracy dzielone przez kilka osób, które na zmianę i w zależności od potrzeb korzystają z tego samego miejsca. Ma to głównie związek z upowszechnianiem się telepracy, czyli tego, że część swoich obowiązków możemy wykonywać poza biurem ? najczęściej w domu (ale równie dobrze w kafejce, w parku na ławce, etc.). Według prelegentów trend ten dotyczy nie tylko firm, które mają ?naturalne? tendencje do takiego funkcjonowania ? jak np. firmy konsultingowe, ale też firm prawniczych, czy korporacji ? np. branży FMCG.
• To bardzo ciekawe: coraz częściej zarządy i prezesi umieszczają swoje biurka poza zamkniętym gabinetem, na ostatnim piętrze (z widokiem na chmury). Kolejne firmy decydują, że prezes / dyrektor będzie miał gabinet w postaci przeszklonego pomieszczenia. Niektóre idą dalej ? stwierdzają, że miejsce prezesa / członków zarządu jest ?między ludźmi? (np. na open space). Znam takie konkretne przykłady z firm w Polsce, więc tak faktycznie (gdzieniegdzie) się dzieje.
• W wielu firmach biura zaczynają upodabniać się do klubu. Ma być ciekawie, atrakcyjnie, stylowo. Niemalże kultowym wzorem jest tu Google i m. in. biura tej firmy w Zurychu. Ale za Google idzie coraz więcej innych, niezwykle ciekawe wnętrza ma np. Unilever w Polsce. Zdjęcia biura Google?a ze Szwajcarii ? na dole wpisu.
• Dzisiejsze projektowanie biur wygląda znacznie inaczej niż 5 ? 10 lat temu. Duży wpływ na aktualne wymagania i projekty ma nurt designe?u – wszystkie przedmioty poza spełnieniem swojej funkcji powinny być też atrakcyjne wizualnie, ładne. Nie bez znaczenia jest tu też rozwój technologii i idąca za nią globalizacja. Rozwój technologii pozwala na więcej, niesie ze sobą też pewne określone wymagania. Globalizacja – często oznacza standaryzację.
• Popularne stają się mniejsze sale konferencyjne ? służące za pokoje spotkań, prac grupowych. Widoczny też jest trend powstawania tzw. ?budek telefonicznych? ? które dają przestrzeń do spokojnego i efektywnego przeprowadzania rozmów telefonicznych. Albo co nie mniej istotne ? spokojnej, cichej pracy. Albo głośnej ? jak kto woli. Vide kabiny na zdjęciu poniżej.

Czy przestrzeń wokół nas ma znaczenie? Biorąc pod uwagę, że kwestie związane z przestrzenią biurową, jej uatrakcyjnieniem są często na jednym z ostatnich miejsc o jakich myślą zarządzający firmami, wydaje się że nie. (Napiszcie, że jest inaczej ;)).  Niemniej jednak ? praktyka pokazuje, że jest dokładnie odwrotnie. Intuicja chyba też ? czy możliwe jest, że ludzie będą energetyczni i inspirujący, w smutnych, szarych miejscach? Albo nawet kolorowych miejscach ? ale jak z matrixa, takich samych (niejeden open-space).

Kilka tygodni temu odwiedziłem The Accenture Management Consulting Innovation Center w Singapurze. Rozmawiając z zarządzającym tym miejscem, zapytałem, co było dla niego największą niespodzianką w praktycznej działalności biznesowej tego miejsca (centrum uruchomiono kilka miesięcy temu). Powiedział, że największym zaskoczeniem dla pracujących tam ludzi i dla klientów, jest wpływ, jaki ma przestrzeń, na ludzi przebywających w pomieszczeniach centrum. Przestrzeń ultranowoczesna i zaprojektowana z myślą o pracy grupowej i kreatywnej. Klienci, którzy są zapraszani do pracy w tym miejscu sceptycznie podchodzą do jego fizycznych zalet… do momentu spróbowania. Okazuje, się, że w praktyce, miejsce ma niezwykłe znaczenia dla poziomu energii, samopoczucia, płynności i wygody pracy. Wnętrze i sposób zaprojektowania biura może pomagać, albo przeszkadzać w pracy. Albo nużyć.

Do podobnych wniosków, o niezwykle istotnej roli przestrzeni wokół nas, doszli konsultanci IDEO ? opisując swoje doświadczenia w książce ?10 faces of innovation?, którą właśnie kończę. Czy HR jako taki ma coś do tego? Z pewnością, bo jeśli zastanowić się nad tym, kto w zakresie swoich obowiązków ma kwestie związane z wyglądem biura… zwykle jest to dział zakupów? infrastruktury? inny-podobny? A jeśli popatrzymy na wpływ otoczenia – na pracowników – dlaczego zmian nie miałby dokonywać, czy choćby inicjować HR? (Jak to zrobić, to zupełnie inna kwestia, na pewno bez zaangażowania samych pracowników lepiej nie zaczynać, bo szkoda środków).

Tak, tak, obiecałem, że będzie złośliwie. Pisząc powyższe przypomniał mi się jeszcze jeden fragment wspomnianej książki. Fragment ten opisuje wspaniały przykład zwycięstwa kultury organizacyjnej nad strategią. Firma X zadecydowała, że potrzeba większej otwartości. W komunikacji i ogólnie, w życiu firmy. Pewno „wyszło tak” w badaniach, za które firma zapłaciła ciężkie pieniądze. A zatem… przy przeprowadzaniu się do nowego biura ? zadecydowano, że ściany pomiędzy poszczególnymi pokojami i miejscami usadzenia, będą szklane. Faktycznie, widok po wprowadzeniu był imponujący, i kojarzący się z otwartością.

Widok ten kontrastował też mocno z tym, co konsultanci odwiedzający firmę zobaczyli za kilka miesięcy: szklane i przezroczyste ściany dokładnie powyklejane plakatami, wykresami, obrazkami, etc. Pokoje ponownie pięknie oddzielone. Na pewno na niejednej ścianie wisiały plakaty i wydruki na których znajdowała się definicja wartości firmy o nazwie ?otwartość? ;)

A jak jest w Waszych biurach?

Sytuacja numer 1

Mam do przekazania krótką historyjkę pokazującą, jak może wyglądać obsługa klienta w sytuacji niestandardowej, kryzysowej ? nie będącej ?po myśli? klienta. Siedzi mi ona w głowie od kilkunastu dni i pcha się na klawiaturę, zatem piszę. Historia pokazuje dlaczego ?reklamacja? może być prezentem ? jak brzmi tytuł doskonałej książki Janelle Barlow na ten temat. Reklamacja, lub inne nietypowe zdarzenie, idące ?nie-po-myśli? klienta.

Wracałem niedawno samolotem z urlopu. Liniami Singapoore Airlines (w skrócie: SA), które uważane są za jedne z najlepszych na świecie. Lecimy w długi lot, start, rozpędzamy się, wciska w siedzenia. Nagle buch? coś strzeliło w silniku. Zdążyliśmy wyhamować. Stoimy. Wszyscy wiedzą że coś nie tak, gromki gwar w pełnym ludzi samolocie.

Postępowanie organizacji Singpore Airlines wygląda w tej sytuacji następująco:

1)      Od razu po zatrzymaniu pilot przez interkom informuje o problemie z silnikiem i o tym że wracamy do doku aby mechanicy rzucili na niego okiem (na silnik, nie dok).Są oczywiście przeprosiny za problem, gdy tylko będzie wiedział coś więcej ? da znać.

2)      Po ok. 10 minutach ? informacja że jednak musimy wysiąść i zamienimy samolot na inny. Tym nie polecimy. Kolejne przeprosiny i informacja o nowej bramce z której będziemy wchodzić na pokład. W międzyczasie pokazuję stewardessom film na którym moja żona nagrała moment awarii silnika ? dużo mówiący screen ? poniżej. Stweardessa 3 razy dziękuje potem za pomoc i kooperację i takie tam. Zanosi aparat do kapitana z pytaniem czy ten materiał do czegoś się przyda.

3)      Wysiadamy i wracamy do hali lotniska ? drzwi otwierają się za chwilę po komunikacie, przy wyjściu stoją pracownicy Singpore Airlines. Mają duże kartki, informujące o nowej bramce (Gate), przy której wszyscy mamy się zameldować do ponownego zaokrętowania na samolot.

4)      Po dojściu do wskazanej nowej bramki (ok. 5 minut piechotą) –  przez lokalny interkom od razu jesteśmy informowani o czasie odlotu nowego samolotu (2 godziny po pierwszym planowanym terminie), o godzinie powtórnego boardingu (wejścia do samolotu), oraz o tym że dla wszystkich dostępne są ?refreshmenty? ? ciepłe przekąski oraz napoje. Przekąski to w zasadzie obiad. Starcza dla wszystkich ? ja postanowiłem kupić jeszcze jedną rzecz na lotnisku, przychodzę jako jeden z ostatnich i ze spokojem bez kolejki dostaję jedzenie i herbatę.

5)      Po kilkunastu minutach od przybycia do nowej bramki każdy pasażer dostał wydrukowane na kartce A4, podpisane przez loklanego szefa SA oświadczenie informujące o przyczynach sytuacji, o tym co kiedy i gdzie. I do kogo się zwrócić. I przeprosiny. I podpis. I jeśli chcesz wykonać telefon do hotelu który masz zarezerwowany w miejscu docelowym, lub zadzwonić do rodziny aby powiedzieć o opóźnieniu ? udostępnimy Ci karty telefoniczne.

6)      Na miejscu jest kilkoro pracowników SA odpowiadających na pytania i proaktywnie informujących o sytuacji i jej konsekwencjach np. dla osób mających kolejny samolot na który się spóźnią w wyniku 2 godzinnego opóźnienia (pokrycie kosztów hotelu i posiłku).

7)      Pod koniec oczekiwania (w sumie niedługiego ? ok. 30-40 minut) na ponowny boarding, każdy dostaje ankietę Singapore Airlines (kolorowa, krótka i zawierające proste pytania i skalę) dotyczącą tego jak SA poradziło sobie z zarządzeniem tą trudną sytuacją i jakie mamy uwagi jako pasażerowie, aby mogli zrobić to lepiej kolejnym razem. Ankietę wypełniamy. Wszystkie oceny ?na maxa?.

8)      Lecimy ? tym razem wszystko jest ok., silniki działają sprawnie.

W czasie lotu przyszedł do nas kapitan ? uścisnął rękę i zapytał czy dla celów dalszej analizy zgodzimy się na przegranie filmu ze startu na jego komputer. Oczywiście przegrywamy.

Po powrocie do domu, poza oczywistym zainteresowaniem z jakim opowiadamy sytuację pt ?ogień z silnika podczas startu? ? więcej w naszych opowieściach czasu poświęcamy na wychwalanie sposobu w jaki SA zajął się grupą grubo ponad 100 osób, w dość niecodziennej i mało komfortowej sytuacji.

Sytuacja numer 2

Jechałem kilka tygodni temu do Kielc pociągiem PKP. Piątek, popołudnie. Jako że pierwszą sytuację opisałem w punktach, to drugą też tak opiszę?

1)      Przy kasie zastanawiam się chwilę czy kupić bilet na 1 czy na 2 klasę. Pociągiem nie jechałem na tym odcinku od studiów, więc nie wiem jak to teraz wygląda, dawniej nie było problemów z miejscami. Ale to dawniej było już trochę dawno? więc kupuję jednak na pierwszą.

2)      Wsiadam, pociąg zatrzymuje się akurat drzwiami przed moim nosem ? siadam do pierwszego przedziału w wagonie 1 klasy.

3)      Ludzie wsiadają za mną, i wsiadają i wsiadają? zajmują miejsca, korytarz. Ogólne zdenerwowanie i głośne narzekanie. Pociąg ma trzy (3) wagony, ludzi jest na około 6 (sześć). 90% siedzących w pierwszej klasie nie ma biletu na tą klasę. Ci siedzący dokupują, stojący ? nie. Duszno i gorąco. Prawdopodobnie gdybym kupił bilet na klasę drugą ? stałbym całą drogę ? przy pozostałych dwóch (2) wagonach było początkowo kilkakrotnie więcej ludzi. Gdy przestali się mieścić nawet na korytarzach ? przyszli do trzeciego wagonu pierwszej klasy i go ?zasiedlili?.

4)      Pociąg według planu jedzie prawie 4 (cztery) godziny, do pokonania ma aż 180 km. Po ok. 3 godzinach staje na 40 minut w szczerym polu. Cisza z głośników. Nikt z obsługi nie pojawia się aby cokolwiek powiedzieć. Nikt nic nie wie. Nikt nic nie mówi. Bo i po co? Stoimy i czekamy.

5)      W końcu dojeżdżam. Na dokładkę na sam koniec w pełniutkim przedziale jeden z pasażerów rezolutnie zapala papierosa. Dym, smród, uprzejma i asertywna do bólu rozmowa ?pan mi możesz zapłacić 100 zł to zgaszę tego papierosa?.

Podsumowanie

Post na blogu powinien mieć przemyślenia, podsumowanie, wnioski. W tym przypadku,  są chyba one zbędne. Poza może tym, że co firma ? to kultura organizacyjna, która na koniec przekłada się na słupki. Zadowolenia klientów. I na kasę. Znaczy się ? wynik finansowy.

Magazyn F@st Company opublikował listę 50 najbardziej innowacyjnych firm 2009. Nie znalazłem nigdzie kryteriów wyboru akurat tych firm ? nie wiem zatem co oznacza ?najbardziej innowacyjnych? i skąd taka kolejność. Niemniej jednak? po lekturze tego zestawienia rzucają mi się w oczy następujące ?zagadnienia?:

• Sposób demonstracji na stronie ? bardzo przejrzysty. Najpierw lista po kolei, potem dymki z firmami według branż, a na koniec? mapa USA Googla z zaznaczonymi siedzibami firm (choć nie wszystkie są ze Stanów…). Komunikacja przechodzi powoli zmianę tego, co znamy ze ?standardowych? slajdów Power-point (czego przykładem jest np. wideo Jacka Welcha).
• 33 firm (na 50) to ?nowości? w zestawieniu, organizacje których nie było na takiej liście rok temu. W końcu to firmy innowacyjne, a więc wyskakujące czasem niezwykle szybko do góry.
• Miejsce pierwsze jest niesamowite wręcz. Ciekawe kiedy w Polsce doczekamy w takim zestawienia czegoś tak ?out of the box?. Ten numer  1 to ?Team Obama?. (O sposobie wykorzystania Web 2.0 w kampanii prezydenckiej Baracka Obamy pisałem tutaj).
• Na liście jest sporo firm, o których na pewno słyszałeś. Np. Apple (miejsce 4) , Google (2), Amazon (9), Nokia (13), czy Nike (27)…
• …jest też jednak całe mnóstwo takich, o których przynajmniej ja ? usłyszałem po raz pierwszy. Dajmy na to: Hulu, lider w dziedzinie telewizji w Internecie (na razie sprawdza że nie jestem z USA i nic nie zobaczę…), czy też Pure Digital Technologies. Ta ostatnia firma wprowadziła na rynek prostą kamerę kieszonkową ? Flip, która z miejsca stała się best-sellerem.
• Po przejrzeniu całej listy mam wrażenie, że firmy można pogrupować na zajmujące się: energią odnawialną, nowymi technologiami,  internetem. No i do tego korporacje robiące różne rzeczy jak GE, Nike czy Walmart.

Lista jest ciekawa, a opisy i artykuły towarzyszące poszczególnym organizacjom, to niezłe źródło inspiracji. Co to ma do HR? Na pierwszy rzut oka niewiele. Ale… każda firma innowacyjna, to tak naprawdę ludzie, czyli innowatorzy. A HR do ludzi ma już sporo. Sam obszar HR to również duże (nieograniczone?) możliwości do wprowadzania innowacji. Po pierwsze ? na poziomie każdej organizacji, może to oznaczać wprowadzenie czegoś nowego, czegoś, czego nie ma (np. dla średnich i większych firm – oceny 360).

Po drugie ? jak pokazują kolejne lata i kolejne trendy ? obszary tzw. miękkie są polem do popisu i eksperymentów w różnych kierunkach.  Nie zawsze trzeba kopiować, czasem można wymyślać samemu.

—

Powyższy wpis napisałem przed urlopem, 3 tygodnie temu, a w międzyczasie F@st Company opublikował w najnowszym numerze analogiczny ranking za rok 2010. Napiszę o nim za jakiś czas, będzie zatem dodatkowo możliwość porównania. ;)