Żyjemy w świecie szybkiej zmiany, czasy są niespokojne, a przyszłość nieznana. Prawda? Zwłaszcza w porównaniu ze starymi dobrymi czasami. Teraźniejszość od tych czasów odróżnia to, że żyjemy właśnie tu i teraz i nie wiadomo co dalej. A przeszłość? Jest przecież przewidywalna, wystarczy zajrzeć na karty historii i widać ?co i jak?. Albo sięgnąć pamięcią do tego jak było kiedyś.

Tyle że pamięć jest zawodna i zniekształca, a czasy niespokojne były zawsze. Zmiany ? przez ostatnie ponad 100 lat było ich co nie miara i chyba powiedziałbym, że znacznie spokojniej jest teraz, niż np. w 1912. Slogan ?żyjemy w czasach szybkiej zmiany? znajdziesz w książkach biznesowych również z roku 1950, 1980. I dowolnego innego potem. Powtarzanie go na okrągło jest chyba brakiem pomysłu na to jak zacząć – bo zwykle pojawia się on na początku książki / artykułu / szkolenia / wystąpienia (niepotrzebne skreślić).

Mimo wszystko? kryzys, niepewność rynków finansowych, wahania giełd i długi publiczne? jest bardziej ciekawie niż parę lat temu przynajmniej. Właśnie przez pryzmat ostatnich lat, relatywnie większej niepewności rynkowej, mój ulubiony pisarz biznesowy, Jim Collins, opisał firmy, które poradziły sobie z kryzysem / zmianami / niepewnością lepiej niż inne. Jego nowa książka nazywa się ?Great by choice: uncertainty, chaos and luck ? why some thrive despite them all? i niesie ze sobą kilka niezwykłych historii i jak zwykle u Collinsa ? konceptów, które zapadają w pamięć na długo.

Collins uważany jest za jednego z najważniejszych pisarzy i guru biznesu, między innymi, z uwagi na fakt, że swoje teorie opiera nie o strumień świadomości i własnych przekonań, ale o bardzo dobrze przygotowane i przeprowadzone badania, zakrojone na szeroką skalę. W najnowszej pozycji z listy 20 400 firm, które znalazły się w początkowej orbicie zainteresowania zespołu badawczego, pozostało 7, które przeszły przez sito selekcji, opartej o 9 zestawów kryteriów. Badania i przygotowania do książki trwały 9 lat. Imponujące. Firmy, które pozostały, potrafiły oprzeć się zawieruchom, które panowały w ich sektorach i mimo iż konkurenci padali jak muchy, albo ledwo sobie radzili, siódemka opisywanych firm rozkwitała i radziła sobie świetnie. Collins nazwał je firmami ?X10?, od pokonywania dziesięciokrotnie wskaźników średniej efektywności i sukcesu mierzonego ceną akcji, dla swojego sektora ? patrz rysunek poniżej.

Co zatem je wyróżnia? Po pierwsze ? przyjmują chaos za stan oczywisty i mimo niego kreują swoją własną rzeczywistość, swój własny rynek i kulturę organizacyjną. Po drugie (choć nie ostatnie ? to tylko część układanki) ? mają bardzo specyficzny rodzaj przywódców, którzy? no właśnie. Nie są wcale bardziej kreatywni niż inni. Nie są bardziej charyzmatyczni (z mitem nieomylnego lidera przywódcy Collins rozprawił się w swoich poprzednich książkach, pisząc o przywództwie piątego poziomu). Nie są też bardziej odważni, nastawieni na wielkie włochate, ambitne cele. Takie wyniki badań stoją też do pewnego stopnia w sprzeczności z tezą BHAGów (Big Hairy Audacious Goal), które spopularyzował? Collins oraz Porras w innej doskonałej książce ? Wizjonerskie organizacje.

Dobre przywództwo, które sprawdziło się w przeszłości najlepiej, wśród badanych liderów firm, wyróżnia: fanatyczna dyscyplina, kreatywność, rozumiana jako wykorzystywanie pojawiających się na bieżąco szans, samokontrola, zwłaszcza w sytuacjach gdy sytuacja na rynku spod kontroli się wymyka oraz na koniec: efektywna paranoja (productive paranoia), czyli kanalizowanie strachu i niepewności w nadmierne przygotowania, a potem uspokojenie umysłu na etapie działania.

Fanatyczna dyscyplina wiąże się ze stałym rozwojem i unikaniem nadmiernych skoków, po których firma może przypominać kolosa na glinianych nogach i jest znacznie słabsza i podatna na problemy. Doskonały jest przykład, który obrazuje różnice pomiędzy dyscypliną, a bezsensownym wykorzystywaniem okazji ?na hurra?, bez myślenia długofalowego. Pochodzi on z roku 1911 i wyścigu do zdobycia Bieguna Południowego ? pomiędzy Roberterm Scottem i Roaldem Amundsenem. Obaj wyruszyli w odstępie kilku dni, byli w podobnym wieku i mieli podobne doświadczenie. Jeden (Amundsen) doszedł do celu i wrócił ? drugi? (Stott), też doszedł, ale po tym pierwszym, a wrócić się nie udało. Kluczowa różnica pomiędzy obiema wyprawami polegała na odległości, którą pokonywały każdego dnia. Amundsen postawił na regularność ? 20 mil dziennie, niezależnie od pogody. Scott i spółka ? wykorzystywali dobre dni do nadrabiania odległości. Kosztowało ich to jednak dużo siły i utratę energii, która była potrzebna w gorsze dni, gdy pogoda była bardzo nieprzyjazna. W czasie gdy Scott odpoczywał w namiocie po nadmiernym wysiłku, Amundsen szedł do przodu po 20 mil. Niezależnie od pogody. Ten wyścig żółwia z zającem wygrał żółw (Amundsen). Swoją konsekwencją i uporem. I nie eksploatowaniem się nadmiernie, w dni dobrej pogody.

Jim Collins przenosi koncepcję przesuwania się o 20 mil dziennie do przodu do świata biznesu i tego w jaki sposób opisane przez niego najlepsze firmy się rozwijają i działają na rynku. Powoli ? ale do przodu. Bez gwałtownych ruchów, śmiałych akwizycji, spektakularnych pomysłów na gigantyczny wzrost. To kombinacja parcia do przodu w złych czasach, ale także ? powstrzymywania się od hurra-optymistycznych projektów, w czasach dobrej koniunktury. Myślę, że ta sama filozofia może być równie dobra dla ludzi, jak i firm. Weźmy taką naukę języka obcego (przykład tak klasyczny jak to, że czasy są niespokojne i wszystko się zmienia). Cóż z tego, że w niedzielę nauczysz się 30 nowych słówek, jeśli przez kolejne 10 dni nie zrobisz nic. Lepsze efekty daje nawet 5 dziennie. Ale stale. I do przodu ;)

Według Todda Sattersena oraz Jacka Coverta, książka Great by Choice jest najlepszą książką biznesową w roku 2011. Doskonałe zestawienie najlepszych tytułów ostatnich 5 lat z portalu Scribd, autorstwa obu panów ? tutaj.

Obszerny artykuł o książce Collinsa oraz o wyścigu Amundsena i Scotta, znajdziesz tutaj.

Na YouTube dostępny jest jeszcze obszerniejszy wywiad z autorem ? jego pierwsza część ? poniżej; (części kolejne tutaj: druga, trzecia oraz czwarta).

;