Przeglądając listopadowy numer HBR natknąłem się na swoisty zarządzaniowy evergreen – kolejną metodę na zwiększenie skuteczności menedżera. Panowie Peter Fuda i Richard Badham zbadali siedmiu prezesów, którzy odnieśli dobrze udokumentowany sukces w transformacji własnej, a także swoich zespołów i organizacji. Wszystkim przypadkom towarzyszyła radykalna poprawa w ocenie 360 stopni oraz wynikach finansowych firm.

Autorzy, po serii rozmów z badanymi prezesami, doszli do wniosku, że można zakwalifikować różne motywy przewodnie ich przemian jako metafory. I tak w artykule prezentują następujące 4 z 7 metafor:

1. ogień (reprezentuje ambicję)
Wielu szefów motywuje swe działania strachem i ucieczką od czegoś niepożądanego, na co ich organizacja nie może sobie pozwolić. Znamy ten typ zachowania pod swojską nazwą „gaszenie pożarów”, a menedżer który się temu z lubością oddaje to „strażak”. Tymczasem strach może być przydatny menedżerowi, ale tylko na początku procesu przemiany – właśnie po to aby go zainicjować. Jednak już na dalszej drodze głównym paliwem powinna być ambicja, pragnienie doskonalenia. Głównym motywem przemiany powinno być skoncentrowanie się na przyszłości firmy zamiast na aktualnych problemach.

2. Kula śnieżna (odpowiedzialność)
Cykliczny proces brania odpowiedzialności na siebie zaczyna się od lidera, który przed zespołem „wyzna grzechy” i prosi go o wsparcie w nowym podejściu do biznesu. Autorzy utrzymują (i popierają przykładami z życia), że takie zachowanie lidera zainspiruje innych, którzy dołączą do procesu przemian, co działa jak tocząca się kula śnieżna – z czasem nabiera masy i coraz trudniej ją zatrzymać. W międzyczasie jednostki oporne, które się nie zainspirowały i utrudniają zmianę, powinno się oddzielić od działającej reszty organizmu. Przykład: jeden z prezesów stosował mikro-zarządzanie, co demotywowało jego pracowników. Podczas spotkania z zespołem przyznał się do problemu, zaapelował do pracowników, by wzięli na siebie więcej pracy i odpowiedzialności, a także pilnowali go w nowym nawyku nie wtrącania się do ich bieżącej pracy.

3. Maska (udawanie)
Menadżer, który stara się udawać kogoś innego niż jest naprawdę, powoduje u swoich współpracowników i podwładnych brak zaufania, ponieważ ludzie podświadomie widzą niespójność innych. Takie udawanie może mieć dwa źródła:
– ukrycie swoich cech, postrzeganych za niewłaściwe na takim stanowisku
– przybieranie osobowości, którą uważa się za niezbędną do odniesienia sukcesu
Tymczasem prawidłowa postawa powinna opierać się na takich wartościach jak: uczciwość, odpowiedzialność i empatia. Dopiero to daje zaufanie zespołu i większe wsparcie od otaczających osób. Prezesi, którzy przeszli taką przemianę, wspominają że po niej życie staje się prostsze, a praca znacznie bardziej satysfakcjonująca.

4. Film (retrospekcja)
Proces w którym – niczym w filmie – menedżer uświadamia sobie (samodzielnie lub poprzez informację zwrotną) potrzebę zmiany swojego zachowania. Mając świadomość może odtworzyć sobie w głowie odpowiednie fragmenty z minionych wydarzeń, wirtualnie wyedytować części złe i wyreżyserować wersję bardziej zgodną ze swoją nową wizją. Ta może pochodzić zarówno z własnych koncepcji, rozmów z coachem lub kolegami z pracy. Później pozostaje już tylko wcielić nowe, lepsze zachowanie w życie. Trochę jak w „Dniu Świstaka” – pamiętacie?

O ile same wartości, wg których efektywny menedżer powinien postępować nie są specjalnie odkrywcze, to w artykule bardzo spodobało mi się użycie metafor. Dzięki nim możemy bardzo plastycznie skojarzyć różne sytuacje ze swojego własnego doświadczenia zawodowego, a może i z teraźniejszości. A przecież wiadomo, że rozpoznanie problemu to już duży krok ku jego eliminacji.

Dla zainteresowanych tematem polecam jeszcze wpis sprzed jakiegoś czasu będący recenzją książki „Jak być lepszym szefem”

.