Istnieje w świecie stereotyp, że lepszymi menedżerami są ekstrawertycy. Również przegląd najwyższych stanowisk korporacyjnych potwierdza fakt, że w znakomitej większości zajmują je ludzie o cechach ekstrawertycznych. Tymczasem w świetle ostatnich badań warto nad tematem się zastanowić.

W grudniowym Harvard Business Review możemy przeczytać o testach, które zostały przeprowadzone na dwa sposoby. Pierwszy polegał na zbadaniu 130 oddziałów amerykańskiej sieci pizzerii (a dokładniej ich kierowników i szeregowych pracowników) i ich zyskowności. Wyniki były następujące:

• jeśli pracownicy w danym oddziale nie wykazywali zbytniej proaktywności, ekstrawertyczny przywódca wpływał na zyski o 16% wyższe od średniej
• jeśli natomiast pracownicy mieli własne pomysły, to wtedy połączenie z ekstrawertycznym kierownikiem powodowało zyski o 14% niższe od średniej

Drugi eksperyment zrobiono na studentach, którzy w czteroosobowych grupach z jednym kierownikiem musieli przez 10 minut złożyć jak najwięcej t-shirtów. Odpowiednio sterowano zachowaniem kierowników (ach, ci przebiegli naukowcy) by część z nich zachowywała się ekstra- a część introwertycznie. I tutaj wynik jest bardziej jaskrawe – zespoły z proaktywnymi ?pracownikami?, którym dano introwertycznego szefa, uzyskiwały wynik o 28% lepszy od przeciętnego. Działo się tak dlatego, że kierownicy słuchali uwag i pomysłów swoich podwładnych, doceniali ich i motywowali do ciężkiej pracy. Gdy tymczasem menedżerowie ekstrawertyczni czuli się zagrożeni kreatywnością podwładnych i przez to nie uznawali ich pomysłów za wartościowe.

źródło: sxc.hu

Podsumowując, najlepsze są dwie mieszanki: introwertyczni szefowie i kreatywni pracownicy, a także ekstrawertyczni kierujący ludźmi, którymi trzeba mówić, co jest do zrobienia.

Za podesłanie artykułu podziękowania dla Adriana.

Niedawna wizyta w Estonii nasunęła mi kilka skojarzeń z tzw. mikro zarządzaniem (z ang. micro management). Estonia w porównaniu do naszego kraju jest mikroskopijna (cała jej populacja to 1,7 mln, co odpowiada ludności Warszawy) i to sprawia, że wszystko ma zupełnie inną skalę.

W Polsce tymczasem, mimo że skala większości biznesów jest znacznie większa niż w Estonii, zadziwiająco często menadżerowie lubią schodzić do skali mikro. Co jakiś czas słyszę od znajomych o szefach, którzy planują im pracę w najmniejszym drobiazgu, tudzież sprawdzają efekty ich pracy z dokładnością do przecinka (co i mnie się zdarza, ale z innych pobudek ;). Czy można więc stwierdzić, że ci szefowie postępują źle?

W teorii przyjmuje się, że zadaniem menadżera jest koordynowanie pracy podległego zespołu. W tym mieści się m.in. rozdzielenie zadań, pomoc w ich realizacji, a także skontrolowanie prawidłowości wykonania pracy, za którą przecież często to kierownik odpowiada przed kimś wyższym. Z tego punktu widzenia nie powinniśmy mieć szefom za złe, jeśli są zainteresowani pracą swoich ludzi. Według mnie podstawowe pytanie brzmi ? jak bardzo w szczegóły zagłębiają się kierownicy? Wiele zależy od samej organizacji i rodzaju wykonywanych przez zespół zadań, jednak trudno mi wyobrazić sobie sytuację (poza produkcją i nieskomplikowanymi usługami), gdzie szef w sposób efektywny rozdziela zadania podwładnym na każdy dzień pracy. Może wtedy dojść do absurdalnej sytuacji, gdy rozdzielanie zadań i przedstawianie oczekiwań zabierze szefowi tyle czasu, że nie starczy go już na wsparcie osób potrzebujących w pracy pomocy czy poprawienie ewentualnych błędów. O długoterminowym planowaniu i rozwoju nie wspominając. Podobnie bezcelowe wydaje mi się codzienne pytanie o postępy w pracy nad zadaniem, które zaplanowane jest na przynajmniej miesiąc, albo prośba o informowanie o każdym postępie w pracy (np. poprzez kopiowanie w mailach).

Najczęstszą przyczyną mikro-zarządzania jest wg mnie brak zaufania do pracowników, nieco rzadziej brakiem wiary w ich umiejętności, a już najrzadziej rzeczywisty brak umiejętności. To ostatnie zresztą najprościej rozwiązać ? wystarczy wspólna praca nad zadaniem i coaching. Co do braku wiary lub/i zaufania, to chyba najlepiej rzucić się na głęboką wodę i po prostu dać pracownikom szansę. Może nie na kluczowym projekcie, bo to mogłoby spowodować osiwienie odpowiedzialnego menadżera, ale przy wszelkich ?normalnych? zadaniach jest to jak najbardziej wskazane. Ludzie mają to do siebie, że zazwyczaj ? obdarzeni zaufaniem ? starają się spełnić pokładane w nich nadzieje. Natomiast jeśli czują, że tego zaufania nie ma ? prędzej czy później starają się mniej. Zwłaszcza jeśli ich pomysły nie spotykają się z uznaniem szefa, który woli wszystko po swojemu.

Trudniejszą kwestią jest zwrócenie szefowi uwagi, że wg nas jest zbyt drobiazgowy. Część z nich może się niestety obrazić. Zwłaszcza ci, którzy uważają mniej lub bardziej świadomie, że mają „monopol na wiedzę?. Myślę jednak, że otwarte powiedzenie o sprawie powinno pomóc. Albo szef zgodzi się i da szansę wykazać się nam samodzielnością, albo będzie kontynuował swoje metody. Wtedy jednak wiemy, na czym stoimy i w ostateczności zastosowanie może znaleźć stare korporacyjne przysłowie: Jeśli nie możesz zmienić szefa, zmień pracę. Życzę Wam jednak, żebyście mieli rozsądnych szefów.