Jeden z kluczowych aspektów wpływających na powodzenie procesu oceny, to anonimowość dla oceniających. O ile szef jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy. Dlatego też podwładni i współpracownicy oceniają ?razem? ? każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi. Poszczególne grupy mają zatem po kilku przedstawicieli. Absolutnie minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób jest łączona z inną grupą ? np. współpracowników. Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest tylko z oceny jednej, czy dwóch osób.

W poprzednim wpisie o 360 wspomniałem, że popularność oceny wiąże się z budowaniem otwartości w firmie. Anonimowość wydaje się stać w sprzeczności z otwartością. Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna ma szansę być przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca ? z różnych przyczyn ? zarówno relacyjnych jak i organizacyjnych (czas, brak możliwości, czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa ? w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami).

Z anonimowością powiązana jest własność przebiegu procesu oceny ? stąd, aby między innymi, zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie czy też na możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji ? od przygotowania systemu kompetencji, po przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Jeśli ocena dotyczy kompetencji, to zwykle ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Zachowania oceniane są na wybranej skali (najczęściej jest to skala częstotliwości określająca jak często, gdy jest to konieczne, dana osoba prezentuje wybrane zachowania). Dobrze jest, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do zamkniętych pytań, co daje dodatkową głębię odpowiedzi. Podobnie jest z pytaniami otwartymi ? z moich doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wynika, że odpowiedzi na pytania otwarte (bez wskazywania na to kto udzielił danej odpowiedzi) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania, korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem ?wyposażyć? ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Sama konstrukcja kwestionariusza jest tematem na osobny artykuł, podstawą jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku kwestionariuszy ? dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych na intranecie lub zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku niektórych firm, np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, który następnie generuje raporty dla ocenianych.

Program służący do oceniania powinien mieć jedną cechę: być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i znaków zapytania dla oceniających, co przy dużych procesach, w które zaangażowane jest nawet i kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający mają być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej, zatem wybór i konstrukcja samego programu do oceny może także zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, drugi (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Zwana także ?informacją zwrotną metodą 360 stopni”, lub po prostu ?360″. Jest to proces oceny pracownika, który otrzymuje informacje zwrotną na swój temat z wielu źródeł, nie tylko (jak bywało dawniej), od przełożonego. 360 stopni to koło, zatem w klasycznej trzysta sześćdziesiątce, pracownika ocenia szef (?z góry”), podwładni (?od dołu”), współpracownicy (?z lewa i prawa”).

Jesteśmy zatem oceniani ?dookoła”, stąd nazwa. Dodatkowo najczęściej dochodzi samoocena, która pokazuje różnice i podobieństwa naszej percepcji z postrzeganiem innych ludzi i grup. Grup, jako że oceny podwładnych i współpracowników łączone są w średnie wyniki grupowe, tak aby zapewnić anonimowość respondentom.

Kilka podstawowych cech oceny 360:

• Najczęściej oceniani są menedżerowie (m. in. z uwagi na relatywnie większy koszt).
• Ocena jest z założenia subiektywna (filozoficzna baza na stwierdzeniu, że ?percepcja jest rzeczywistością”).
• Zwykle ocenie tą metodą poddane są kompetencje (a zatem ?jak”, nie tylko ?co”).
• Konkretnym ?produktem” procesu oceny powinny być: pisemny i szczegółowy raport z wynikami (z zachowaniem anonimowości indywidualnych odpowiedzi poszczególnych grup) oraz sesja informacji zwrotnej, podczas której analizowane są wyniki, opracowywane możliwe wnioski na przyszłość.
• W sytuacji optymalnej, proces oceny przechodzi w coaching lub proces rozwojowy. Innymi słowy – ocena nie kończy się na spotkaniu przekazania informacji zwrotnej, jest raczej początkiem szerszego procesu, a nie punktowym, doraźnym działaniem.

Obszerne informacje na temat metody znajdziecie np. w książce Petera Warda ?Ocena pracownicza 360 stopni metoda sprzężenia zwrotnego?.