Dostałem ostatnio książkę o dość przewrotnym tytule – ?Uważaj na swoją siłę?. Autorzy – Bob Kaplan i Rob Kaiser – idą dalej niż większość twórców książek o liderach. Starają się bowiem wskazać, co może się wydarzyć jeśli liderzy zbyt często lub zbyt intensywnie korzystają ze swoich przywódczych umiejętności. Autorzy zaczynają od przykładowych problemów. Takich jak (zbyt) forsujące przywództwo blokujące innych pracowników przed wygłaszaniem i realizacją alternatywnych do lidera pomysłów. Ale też takich jak brak równowagi między przywództwem forsującym a aktywizującym, przejawiające się zwykle jako narzucanie swojej opinii pracownikom bez umiejętności przekonania ich do swojej wizji. Inna możliwość to brak równowagi między podejściem strategicznym a operacyjnym, objawiająca się na przykład w oderwaniu od rzeczywistości operacyjnej, by realizować śmiałą wizję strategiczną.

Następnie książka pokazuje nam, dlaczego umiarkowanie jest najwłaściwszą cechą w stosowaniu atrybutów przywództwa. Ta część jest mocno rozbudowana, porusza zarówno wątki psychologii lidera jak i pracy w zespole, wszystko okraszone przykładami osób, które autorzy mieli okazję poznać i wspierać.

Po przeczytaniu stwierdzam kilka rzeczy:

1. Główny temat książki jest ciekawy i nowatorski. Zwykle autorzy piszący o przywództwie koncentrują się na tym, jakie atrybuty są ważne i jak je wykształcić. A tymczasem tutaj ostrzeżenie o tym, że ich przedawkowanie bywa szkodliwe. Już w trakcie lektury pojawiała mi się myśl, że przecież nie jest to specjalne odkrycie – już starożytni wspominali w różnych kontekstach, że złoty środek jest optymalnym rozwiązaniem. No ale cóż, czasem tak bywa, że sprawy istotne są w gruncie rzeczy proste, ale dość trudno jest do nich dojść samemu.

2. Nie wróżę tej pozycji większego sukcesu rynkowego z dwóch powodów. Przede wszystkim wydaje mi się, że w Polsce mamy jeszcze niedobór cech liderów w menedżerach, wobec czego ich wykształcenie jest znacznie ważniejsze niż ich ograniczanie. W dodatku sporo osób posiadających te cechy przywódcze nie dopuści do siebie myśli, że pełne ich wykorzystywanie może zmniejszać ich efektywność jako przywódcy.

Tak czy inaczej, pozycja warta lektury dla tych, którzy chcą doskonalić swoje cechy lidera.

Niedawna wizyta w Estonii nasunęła mi kilka skojarzeń z tzw. mikro zarządzaniem (z ang. micro management). Estonia w porównaniu do naszego kraju jest mikroskopijna (cała jej populacja to 1,7 mln, co odpowiada ludności Warszawy) i to sprawia, że wszystko ma zupełnie inną skalę.

W Polsce tymczasem, mimo że skala większości biznesów jest znacznie większa niż w Estonii, zadziwiająco często menadżerowie lubią schodzić do skali mikro. Co jakiś czas słyszę od znajomych o szefach, którzy planują im pracę w najmniejszym drobiazgu, tudzież sprawdzają efekty ich pracy z dokładnością do przecinka (co i mnie się zdarza, ale z innych pobudek ;). Czy można więc stwierdzić, że ci szefowie postępują źle?

W teorii przyjmuje się, że zadaniem menadżera jest koordynowanie pracy podległego zespołu. W tym mieści się m.in. rozdzielenie zadań, pomoc w ich realizacji, a także skontrolowanie prawidłowości wykonania pracy, za którą przecież często to kierownik odpowiada przed kimś wyższym. Z tego punktu widzenia nie powinniśmy mieć szefom za złe, jeśli są zainteresowani pracą swoich ludzi. Według mnie podstawowe pytanie brzmi ? jak bardzo w szczegóły zagłębiają się kierownicy? Wiele zależy od samej organizacji i rodzaju wykonywanych przez zespół zadań, jednak trudno mi wyobrazić sobie sytuację (poza produkcją i nieskomplikowanymi usługami), gdzie szef w sposób efektywny rozdziela zadania podwładnym na każdy dzień pracy. Może wtedy dojść do absurdalnej sytuacji, gdy rozdzielanie zadań i przedstawianie oczekiwań zabierze szefowi tyle czasu, że nie starczy go już na wsparcie osób potrzebujących w pracy pomocy czy poprawienie ewentualnych błędów. O długoterminowym planowaniu i rozwoju nie wspominając. Podobnie bezcelowe wydaje mi się codzienne pytanie o postępy w pracy nad zadaniem, które zaplanowane jest na przynajmniej miesiąc, albo prośba o informowanie o każdym postępie w pracy (np. poprzez kopiowanie w mailach).

Najczęstszą przyczyną mikro-zarządzania jest wg mnie brak zaufania do pracowników, nieco rzadziej brakiem wiary w ich umiejętności, a już najrzadziej rzeczywisty brak umiejętności. To ostatnie zresztą najprościej rozwiązać ? wystarczy wspólna praca nad zadaniem i coaching. Co do braku wiary lub/i zaufania, to chyba najlepiej rzucić się na głęboką wodę i po prostu dać pracownikom szansę. Może nie na kluczowym projekcie, bo to mogłoby spowodować osiwienie odpowiedzialnego menadżera, ale przy wszelkich ?normalnych? zadaniach jest to jak najbardziej wskazane. Ludzie mają to do siebie, że zazwyczaj ? obdarzeni zaufaniem ? starają się spełnić pokładane w nich nadzieje. Natomiast jeśli czują, że tego zaufania nie ma ? prędzej czy później starają się mniej. Zwłaszcza jeśli ich pomysły nie spotykają się z uznaniem szefa, który woli wszystko po swojemu.

Trudniejszą kwestią jest zwrócenie szefowi uwagi, że wg nas jest zbyt drobiazgowy. Część z nich może się niestety obrazić. Zwłaszcza ci, którzy uważają mniej lub bardziej świadomie, że mają „monopol na wiedzę?. Myślę jednak, że otwarte powiedzenie o sprawie powinno pomóc. Albo szef zgodzi się i da szansę wykazać się nam samodzielnością, albo będzie kontynuował swoje metody. Wtedy jednak wiemy, na czym stoimy i w ostateczności zastosowanie może znaleźć stare korporacyjne przysłowie: Jeśli nie możesz zmienić szefa, zmień pracę. Życzę Wam jednak, żebyście mieli rozsądnych szefów.