Podsumowanie

Najczęściej sama ocena i informacja na temat postępowania otrzymana z różnych perspektyw nie jest w stanie wpłynąć na podniesienie efektywności czy lepszą współpracę. Kluczowe są działania, które można podjąć w sytuacji lepszej wiedzy o sobie samym, o tym jak jestem postrzegany przez otoczenie. Działania te powinny być zorientowane na wzmocnienie mocnych stron i zniwelowaniu słabości do poziomu niezbędnego minimum. Informacja zwrotna 360 stopni może być tu bardzo pomocna.

Ocena powtarzana w regularnych interwałach czasowych (np. co rok, czy co dwa lata) pozwala śledzić zmiany w zachowaniach i jakości współpracy z poszczególnymi grupami oceniających. Pamiętając o tym, że pierwsza ocena przyjmowana jest często z nieufnością, kolejne mogą rzucać dodatkowe światło na sytuację i rozwój pracowników.

Ocena, w tym ocena kompetencji metodą 360 stopni kojarzy się często jako coś zagrażającego. Wielu z nas najzwyczajniej nie lubi być ocenianym. Receptą na to może być przeprowadzenie procesu pamiętając o niebezpieczeństwach newralgicznych momentów oraz koncentracja całego projektu na celach rozwojowych. Pozwoli to w jak najlepszy sposób wykorzystać mocne strony ocenianych pracowników.

Kluczowa powinna być także świadomość ? zarówno u ocenianych jak i mocodawców projektu, że ocena nie jest celem samym w sobie. Jej zakończenie powinno być raczej początkiem, niż końcem drogi. Pozostawienie ocenianych z wynikami ?samym sobie? może prowadzić do frustracji, spadku motywacji i niechęci do kolejnych inicjatyw HR-owych. Dlatego już na początkowym etapie planowania oceny odpowiedzieć sobie na pytanie ?co dalej, po ocenie??. Kolejnymi etapami może być program coachingowy dla wybranych pracowników, indywidualne i organizacyjne projekty rozwoju czy zmiany, szkolenia podnoszące kluczowe umiejętności, czy też, po pewnym czasie ? kolejna ocena 360.

W wielu organizacjach powtarzalna ewaluacja kluczowych osób jest podstawą procesów rozwojowych, prowadzących do większej efektywności jednostek i zespołów. Warto tego typu proces przeprowadzać z dbałością o szczegóły – bo w nich jak to zwykle bywa leży sekret powodzenia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, ostatni z pięciu fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Sesja informacji zwrotnej

Standardowo, fizycznym ?produktem? oceny 360 są indywidualne raporty prezentujące wyniki, które przekazywane są ocenianej osobie na sesji informacji zwrotnej. Osoba prowadząca takie spotkanie powinna zadbać, aby spotkanie miało charakter dyskusji, nie monologu. Zadaniem prowadzącego sesję, poza przekazaniem podstawowych wniosków, jest raczej pójście za oczekiwaniami i potrzebami ocenianego ? bo to przede wszystkim jest jego/jej spotkanie. Otrzymane wyniki rozpatruje się zawsze w danym kontekście i sytuacji zawodowej ocenianego. Przykładowo ? udzielałem kiedyś informacji zwrotnej osobie, która w kolejnej ocenie otrzymała znacznie niższą ocenę w kompetencji ?wywieranie wpływu?. W trakcie rozmowy okazało się w ciągu ostatniego roku w wyniku reorganizacji została zdegradowana na niższe stanowisko. Trudno zatem było mówić o potencjale do większego wywierania wpływu w nowej roli.

Znaczenie może mieć także efekt świeżości, dobrze jest ustalić jakie ważne wydarzenia miały ostatnio miejsce w życiu zawodowym ocenianego, co mogło mieć największy wpływa na taką a nie inną oceną poszczególnych grup. Konsultant, który koncentruje się tylko na przekazie informacji podczas sesji podsumowującej ocenę, może łatwo doprowadzić do sytuacji ?wyłączenia się? osoby ocenianej. Nie chodzi też o to, aby przekazać jak najwięcej szczegółów, ale o to aby wspólnie zastanowić się nad mocnymi stronami i słabszymi ocenami ? i tym co z tego może wynikać dla dalszej pracy. Wspólnie można zastanowić się między innymi nad tym:

?    jakie są silne strony, na czym warto budować,
?    które obszary rozwojowe wymagają interwencji,
?    jakie są kluczowe różnice postrzegania ocenianego przez poszczególne grupy pracowników,
?    jakie wnioski mogę wyciągnąć dla współpracy z podwładnymi, z przełożonym,
?    jakie są niespodzianki ? w których miejscach samoocena różni się od oceny innych (i oczywiście ? co może z tego wynikać).

Spotkanie może zakończyć się ustaleniem planu działania wynikającego z wniosków z oceny. Kolejnym elementem może być (a prawdę powiedziawszy ? powinno być), spotkanie osoby udzielającej informacji zwrotnej z przełożonym na którym dostaje on informacje  na temat podwładnych ocenianych w procesie. Może to pomóc w przygotowaniu działań rozwojowych dla zespołów, pomaga właściwie zinterpretować poszczególne wyniki ? także w szerszym kontekście organizacyjnym. Ten, czy ów przełożony nie ma przekroju przez całą ocenę, łatwiej jest o podsumowanie i zróżnicowanie poszczególnych raportów dokonane przez dobrze przygotowaną do tego osobę udzielającą informacji zwrotnej.

Ciekawy pomysł, to spotkanie ocenianego ze swoimi podwładnymi (i współpracownikami), w celu omówienia wniosków z oceny. Zwykle spotkanie nie jest wymagane przez firmę, ale może sprzyjać lepszemu zrozumieniu wzajemnych oczekiwań i budować zaufanie do procesu oceny. O ile podstawą jest anonimowość, to czasem warto przedyskutować niektóre wnioski na forum (pomijając ?kto jak ocenił?). Może to być przyczynkiem do tworzenia nowych, lepszych standardów współpracy (kultura otwartości wspomniana na wstępie).

Spotkanie ocenianego z przełożonym poświęcone analizie wyników jest najczęściej ?wpisane w proces?, często jest to część rocznej rozmowy podsumowującej, w czasie której analizowane są wyniki i ustalany plan rozwojowy na kolejny okres.

Jest jeszcze jeden czynnik, który w dużym stopniu determinuje przyjęcie oceny w organizacji, jej przebieg i efektywność. To zaangażowanie kluczowych osób w organizacji w projekt. Jeśli ocena dotyczy całej firmy, to będzie to zarząd. Nie chodzi tu o uczestniczenie w pracach przygotowawczych (choć oczywiście takie uczestnictwo nadaje rangę, ale z powodów praktycznych występuje rzadko), ale o zaangażowanie w samą ocenę. Nic tak nie wspiera projektu, jak dobry przykład ?od góry?, który daje sygnał dla firmy, że jest to proces ważny i podchodzimy do niego na poważnie.

Często prozaicznym problemem, z którym boryka się dział HR czy zewnętrzny dostawca pracujący nad oceną jest niewypełnienie ankiet przez wszystkich oceniających. W jednej z firm produkcyjnych, w której miałem okazję prowadzić taki projekt, na dwa dni przed ostatecznym zamknięciem dużego procesu (gdzie oceniało ponad tysiąc osób), brakowało około 300 ankiet. Wydawało się, że sytuacja jest na tyle trudna, że konieczne będzie przesunięcie terminu zakończenia projektu, co tak naprawdę nie było po myśli ani klienta ani naszej. Udało się jednak – dzięki zaangażowaniu samego prezesa, który w pierwszej kolejności wypełnił swoje ankiety, a następnie poprosił e-mailem wszystkich ?maruderów? o jak najszybsze doprowadzenie ewaluacji do końca. Efekt był błyskawiczny. Zatem kolejny moment krytyczny, to praktyczne wsparcie poparte działaniem od najważniejszych osób w organizacji.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, czwarty (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Raporty ? czyli jakie są wyniki

Mimo iż niemalże każdy menedżer z dłuższym stażem był już oceniany w swojej karierze, to wyniki oceny 360 budzą za każdym razem dużą ciekawość. Ta ciekawość dotyczy każdego – zarówno menedżerów niższego szczebla, jak i członków zarządów. Któż z nas nie chciałby przeanalizować jak jest oceniany przez ludzi, z którymi współpracuje najczęściej, wiedzieć „co tak naprawdę myślą o mnie”?

Efektem oceny jest raport dla każdego z ocenianych, który z reguły przekazywany jest podczas sesji informacji zwrotnej. Raport w sposób szczegółowy przedstawia wyniki oceny ? w podziale na wyniki całościowe, cząstkowe (różnych grup) i samoocenę. Grupy, to zbiory pracowników z tych samych szczebli, charakterystyk, jak np.: podwładni, współpracownicy, klienci, dostawcy, itd. Ich wyniki są najczęściej prezentowane zbiorczo, aby zapewnić oceniającym poczucie anonimowości ich wskazań.

W ocenie 360 kluczowe jest aby raport był absolutnie bezbłędny, co jest zadaniem dla partnera przygotowującego cały proces. Może to się wydawać oczywiste, jednak wiele razy o rozpoczęciu współpracy z innym dostawcą (a więc o zakończeniu z poprzednim), decydują właśnie błędy na tym etapie. Są one szczególnie bolesne, bo kwestionują zaufanie osób ocenianych do rzetelności wyników, wprowadzają też dużo zamieszania ? spowodowanego koniecznością przeprowadzenia powtórnych sesji informacji zwrotnej, weryfikowania i prostowania informacji.

Dobry raport powinien być dobrze opisany, tak aby czytający go nie miał wątpliwości co do szczegółów prezentowanych danych. Kolejne sugestie odnośnie raportu po ocenie, to: prostota, przejrzystość i czytelność, podział na logiczne części, które pomogą w zrozumieniu wyników oceny.

O tym, że raport jest tylko środkiem do celu, a nie celem samym w sobie – w kolejnej części.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, trzeci (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

Jeden z kluczowych aspektów wpływających na powodzenie procesu oceny, to anonimowość dla oceniających. O ile szef jest zwykle jeden, o tyle już pozostałe grupy powinny mieć pewność, że indywidualne oceny nie będą przedmiotem analizy. Dlatego też podwładni i współpracownicy oceniają ?razem? ? każda z ocen jednostek składa się na ocenę całościową grupy. Oceniany jest informowany o wynikach oceny całej grupy, bez wskazywania kto konkretnie udzielił jakiej odpowiedzi. Poszczególne grupy mają zatem po kilku przedstawicieli. Absolutnie minimalną liczbą wydaje się tu 3. Przy mniejszej liczbie osób trudno mówić o anonimowości, ale i na to jest rada. Jeśli oceniany ma np. tylko dwóch podwładnych, to ocena tych osób jest łączona z inną grupą ? np. współpracowników. Unikamy zatem sytuacji, w której średnia ocena danej grupy przedstawiana jest tylko z oceny jednej, czy dwóch osób.

W poprzednim wpisie o 360 wspomniałem, że popularność oceny wiąże się z budowaniem otwartości w firmie. Anonimowość wydaje się stać w sprzeczności z otwartością. Oczywiście optymalna jest sytuacja, gdy informacja zwrotna ma szansę być przekazywana bezpośrednio, na bieżąco, twarzą w twarz. Jednak w większości organizacji nie ma na to miejsca ? z różnych przyczyn ? zarówno relacyjnych jak i organizacyjnych (czas, brak możliwości, czy tradycji spotkań temu poświęconych). Wpływ ma tu także kultura narodowa ? w Polsce trudno jest o bezpośredni feedback, zwłaszcza jeśli jest on negatywny (nawet z konstruktywnymi założeniami).

Z anonimowością powiązana jest własność przebiegu procesu oceny ? stąd, aby między innymi, zapewnić lepszy komfort ocenianym i oceniającym, firmy decydują się na zakup oceny u zewnętrznych dostawców. Przy wyborze partnera do tego typu projektu warto zwrócić uwagę na jego dotychczasowe doświadczenie czy też na możliwość zaoferowania pełnej usługi (w rozbudowanej wersji ? od przygotowania systemu kompetencji, po przeprowadzenie oceny i sesje informacji zwrotnej po projekty szkoleniowo-doradcze na poziomie organizacji i wsparcie coachingowe dla ocenianych).

Jeśli ocena dotyczy kompetencji, to zwykle ankietowane osoby oceniają konkretne zachowania, składające się na kompetencje organizacyjne. Zachowania oceniane są na wybranej skali (najczęściej jest to skala częstotliwości określająca jak często, gdy jest to konieczne, dana osoba prezentuje wybrane zachowania). Dobrze jest, jeśli oceniający mają możliwość dodania komentarzy do zamkniętych pytań, co daje dodatkową głębię odpowiedzi. Podobnie jest z pytaniami otwartymi ? z moich doświadczeń i pracy z menedżerami różnych szczebli wynika, że odpowiedzi na pytania otwarte (bez wskazywania na to kto udzielił danej odpowiedzi) są najcenniejszą wskazówką odnośnie wzmacniania, korekty poszczególnych zachowań w miejscu pracy. Warto zatem ?wyposażyć? ankietę w kilka pytań otwartych, umożliwiających odpowiadającym swobodną wypowiedź. Sama konstrukcja kwestionariusza jest tematem na osobny artykuł, podstawą jest jak najwierniejsze dopasowanie zadawanych pytań do rzeczywistości firmowej. Niekiedy oznacza to konieczność przygotowania kilku kwestionariuszy ? dla różnych poziomów hierarchicznych, czy też grup funkcjonalnych (inne kompetencje np. w dziale HR, niż w dziale sprzedaży).

Dzisiaj ocena najczęściej dokonywana jest przy pomocy systemów umieszczonych na intranecie lub zewnętrznym serwerze z dostępem on-line. Osoby biorące w niej udział otrzymują indywidualne hasła i loginy do systemu w którym wypełniają kwestionariusz. W przypadku niektórych firm, np. produkcyjnych, nadal (przynajmniej dla części pracowników) w użyciu są ankiety papierowe, z których wyniki przenoszone są do systemu komputerowego, który następnie generuje raporty dla ocenianych.

Program służący do oceniania powinien mieć jedną cechę: być maksymalnie prosty w obsłudze. Każda kolejna dodana funkcjonalność przełoży się na większą liczbę pytań i znaków zapytania dla oceniających, co przy dużych procesach, w które zaangażowane jest nawet i kilka tysięcy osób, może urosnąć do rangi poważnego problemu. Oceniający mają być skupieni na przedmiocie oceny, nie zaś na niuansach obsługi programu czy strony internetowej, zatem wybór i konstrukcja samego programu do oceny może także zdecydować o powodzeniu całego przedsięwzięcia.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem ?Ocena 360 – momenty krytyczne?. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Powyżej, drugi (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów.

W roku 2008 napisałem dwuczęściowy artykuł na temat przebiegu procesu oceny 360 stopni. Artykuł ukazał się w portalu Kariera Managera.pl pod tytułem „Ocena 360 – momenty krytyczne”. Link tutaj do części 1, oraz do części 2. Poniżej, prezentuję pierwszy (z pięciu) fragment tekstu, który był pierwotną, nieco szerszą wersją obu artykułów. Wstęp nawiązuje tematem do wcześniejszego postu – Ocena 360 – co to takiego?

Wstęp do 360

?360 stopni? lub po prostu ?360? to popularna nazwa dla procesu oceny w którym specjalista czy menedżer otrzymuje informację zwrotną na temat swojej pracy z wielu źródeł. Klasyczne 360, to ocena dookoła ? z góry ocenia szef, z dołu podwładni, a ?z boków? ? współpracownicy (mamy więc swego rodzaju okrąg wokół ocenianego). Do tego dochodzi samoocena, a niekiedy dodatkowe grupy ocenianych ? takie jak np. klienci, dostawcy, czy partnerzy biznesowi spoza organizacji. Z uwagi na złożoność, kompleksowość i czasochłonność (a zatem koszty), dotyczy ona zwykle menedżerów i kluczowych specjalistów. Mówiąc o ocenie 360 stopni, najczęściej mamy do czynienia z oceną kompetencji, które opisywane są przez konkretne zachowania w miejscu pracy. Oceniane kompetencje oceniają nie to ?co? robimy i co osiągamy (tu bardziej adekwatna jest ocena wyników), ale ?jak? pracujemy, w jaki sposób dochodzimy do rezultatów.

Wielu ekspertów w tym temacie podkreśla aby ocena 360 nie była bezpośrednio podstawą decyzji personalnych (podwyżki, awanse, etc.). Dlaczego? Oceniając np. współpracownika, dużo trudniej o obiektywną informację zwrotną, jeśli wiem, że negatywną informacją mogę wpłynąć na obniżenie jego pensji. Niebezpieczeństwo tego typu może istnieć także w drugą stronę (nadmiernie podkolorowane oceny). Optymalnie jest, gdy cel jest czysto rozwojowy, gdy ocena ma za zadanie przekazanie konstruktywnej informacji zwrotnej z wielu źródeł na temat stylu pracy, pożądanych przez organizację zachowań, jakości współpracy.

Popularność metody oceny ?360? rośnie, dzisiaj ma je w swoim ?arsenale? HR-owym większość globalnych korporacji. Podobnie jest na gruncie polskim ? wśród największych firm w większości słyszano o tego typu ocenie ? albo jest ona już wprowadzona, albo rozważa się jej użycie. Przyczyn jej obecności i popularności jest kilka. Rośnie ilość i znaczenie pracy zespołowej ? coraz częściej spędzamy więcej czasu z osobami na równym czy niższym stanowisku, znają one nas lepiej niż nasz szef, zatem znaczące dla efektywności jest jakość współpracy. Tego typu ocena wpisuje się w nurt budowania kultury otwartości i przekazywania informacji zwrotnej. Zapewne kilkanaście lat temu pomysł oceny przełożonego przez podwładnych przyjęty zostałby jako fanaberia, to jednak dzisiaj nie ma w tym nic dziwnego ? chodzi bowiem o rozwój, którego efektem na być lepsza praca i współpraca z innymi ludźmi a w dalszej perspektywie ? o efektywność organizacji.

Schemat procesu rozwojowego, którego podstawą może być ocena 360 stopni prezentuje poniższy rysunek  (sporządzony na podstawie rysunku zamieszczonego w artykule ?Does the 360 Feedback Process Create Actionable Knowledge Equally Across Cultures?? F. Shipper, R. C. Hoffman, D. M. Rotondo. Academy of Management Learning & Education, 2007, Vol. 6, No. 1, 33?50).

W niniejszym artykule (prezentowanym tutaj w pięciu odcinkach), oprócz ogólnego opisu czym jest ocena 360, chciałbym skoncentrować się na momentach decydujących o powodzeniu procesu. Ocena przeprowadzona w sposób niepoprawny, może przyczynić się do dużego zamętu w organizacji, niechęci i szkód na poziomie jednostek (takich jak np. strata zaufania do procesów oceny, spadek motywacji ocenianych, plotki, negatywne postrzeganie osób odpowiadających za projekt).

Jeśli pracujemy w dużej firmie, to szansa, że prędzej czy później staniemy oko w oko z arkuszem oceny ? jako oceniany czy oceniający jest naprawdę duża. Co zatem zrobić, aby czas jaki poświęcimy na przygotowanie oceny nie był czasem zmarnowanym? Jakie działania warto podjąć z punktu widzenia menedżera HR, który czuwa nad przebiegiem oceny? Na co zwrócić uwagę jako uczestnik – oceniany czy oceniający? Diabeł, jak zwykle, tkwi w szczegółach.

Momenty krytyczne

Najważniejszym chyba punktem krytycznym dla powodzenia procesu jest komunikacja. Jej rola rośnie, jeśli ocena w organizacji przeprowadzana jest po raz pierwszy. Jak wszystko, co nowe, budzi z początku nieufność. Osoby prowadzące projekt powinny skupić się na zapewnieniu pełnej informacji o jego celach, przebiegu, możliwym wsparciu dla uczestników. Rozważyć można nawet strategię nad-informacji, czyli pewnego przeciążenia komunikatami, tak aby zapewnić jak największe zrozumienie dla procesu (a w konsekwencji jego akceptację i ?kupienie?).

Optymalnie jest przeprowadzić grupowe spotkania dla wszystkich osób biorących udział w ocenie. Po przekazaniu kompleksowych informacji uczestnicy powinni mieć szanse na zadanie pytań, czy dyskusję nad celami i przebiegiem procesu. Uzupełnieniem spotkań (jako że nie wszyscy na nie dotrą) powinny być materiały informacyjne wysłane do zainteresowanych, które w kompleksowy sposób odpowiedzą na wszelkie pytania i wątpliwości. Dodatkowo ? jasne i dla wszystkich czytelne powinno być to, do kogo można zwrócić się z pytaniami po spotkaniu, kto będzie dyżurnym ?help deskiem? w sprawach związanych z ?360?. Co może się stać, jeśli ten element zostanie zaniedbany? Mocno prawdopodobne jest, że powstaną plotki, które w dużej mierze koncentrować się będą na celu oceny ? czyli ?po co tak naprawdę to robimy??.

Brak rzetelnej informacji na samym początku, może doprowadzić do postrzegania procesu oceny jako zagrożenia dla ocenianych, co wpłynie negatywnie na rzetelność otrzymanych danych. Co komunikować? Najlepiej, wszystko, co może być istotne. Wspomnę o tym po raz kolejny – przede wszystkim podkreślany powinien być cel oceny, jeśli ma być on czysto rozwojowy, to od początku powinno być jasne, że wyniki nie będą bezpośrednią podstawą decyzji personalnych.

Na etapie komunikacji do pracowników wyczuwalne jest ich nastawienie do projektu. Jeśli w organizacji nie istniał do tej pory żaden system oceny, to ocena 360 może spotkać się z dużym oporem i w pierwszej kolejności warto zainwestować czas i środki w przygotowanie prostszej metody ewaluacji (np. ocena tylko przez przełożonego, połączona z samooceną). Utoruje to drogę do bardziej zaawansowanych metod, zbuduje podstawę do tradycji udzielania informacji zwrotnej. 360 może być kolejnym etapem, wprowadzonym np. po kilku latach.

c. d. n.